一、滿足基本需求。錢到到位，這是最重要的，其它都是虛的。錢到位了，員工的滿意度自然就好了。講其它虛的都是自欺欺人；

二、滿意精神需求。肯定員工的價值，讓員工對本職工作有榮譽感，自然也就敬業了。

我算是與客服行業密切接觸的人了。在過去的十幾年裡，見識與參與過三個不同行業的客戶聯絡中心的建設、管理。最近一次更是從0開始幫助公司在上海建立起客戶關係中心這個部門、以及外包公司的切換。也就來談談自己的幾點體會。

（1）客服中心在公司中的整體戰略定位是員工成就感與滿意度的大前提。我運氣很好，進入的若干公司都屬於同一行業內的世界500強，品牌屬於高階定位。因此，客戶體驗不光是喊口號，更多的落在了實處。實處的意思是：

客戶部門與其他各大部門屬於同等平行的關係，負責端到端、全渠道的體驗。部門經理彙報給公司的總經理，而非掛在某個部門下面。見過太多的大品牌，雖然號稱客戶體驗很重要，但通常附屬於市場部、電商部、CRM部門，從層級上地位低人一等，資源傾斜也就無從談起；而管的業務範圍寬廣，卻受到某一狹窄職能部門的束縛。客戶部門的佈局必定具備自營團隊。我所接觸的這些公司，都是至少有一定規模的自營團隊，團隊員工的薪資、福利、以及工作設施、環境、工作時間與公司其他員工無異。運營外包團隊的也有，但通常屬於執行部門。關於公司跨部門的溝通、流程的梳理、最佳化、建議等，均由自營團隊主導負責。我曾經見識過一些一線奢侈品牌，當談起客服這一塊時，無不100%依賴外包團隊，對設立一部分自營團隊萬般不理解，認為純屬浪費錢。這就是口號與做法的差別。客戶部門的人力按照實際工作量的需求而配備、而非純粹壓縮成本。許多客服中心在預算不足的情況下，不得不以犧牲客戶體驗、員工體驗為代價而高強度工作。終有一天，員工會因受不了而崩潰，造成一次性大批離職，給未離職員工帶來更大壓力和負擔，造成惡性迴圈。因此，按照實際業務需求配備足夠並有一定餘量的人力，是避免員工受不了而壓力爆發的重要因素。

在將客戶體驗放在戰略重點位置的公司，員工體驗、存在感、重要感都不會差。這些恰恰是滿意度和敬業度的前提。

（2）合理適當的薪酬激勵是激發員工持續進步、並幫助他人提升的有效機制。見過太多的公司，把客服員工當成花錢的成本中心，無視其創造的價值。給到客服部門員工的永遠是最低的工資、有的甚至連第13個月工資也沒有，區別對待。

殊不知，客服的成本大多是其他職能部門的不作為、不完善（例如產品質量問題、市場宣傳問題、定價問題、財務效率問題、供應鏈物流等問題）而產生。而客服部門對於客戶的照顧、贏回客戶的心、品牌的美譽度等無形的東西更為寶貴。

因此，針對性的設定績效獎金，聚焦一些有提升空間的指標來考核、激勵員工就會效果顯著。

（3）看得見的職業發展晉升路線、成功事例給員工帶來上升的希望與信念。許多公司的客服部門充滿了普通員工，管理團隊人數非常稀少，晉升路線也不明晰。這就讓一線員工感覺自己再努力也沒用，看不到任何希望。如果能夠從戰略的高度來好好設計客服部門的頂層邏輯，設定相關崗位，並及時提拔表現突出的一線員工，無疑給大多數員工帶來一劑強心針。

當然這一點能否實現，還是和第一點的戰略定位密切相關。如果從管理層不重視，那麼需要的資源也就無從談起。

綜上所述，脫離客服部門的戰略定位談員工的滿意度、敬業度基本上是無力的。再一次用我自創的Slogen來強調：Only well treated employees can treat customers well.

首先，物質利益是一切的基礎

要儘可能的給員工提供基本保障，並在行業中處於偏上的水平，脫離利益來談滿意度和敬業度是水中撈月，可能能夠暫時提升，但長久來說甚至是有害的。

其次，要進行激勵

對客戶中心來說，一方面屬於情緒勞動，而且工作相對單調重複，容易產生各種消極情緒；另一方人員密集，產生的情緒容易擴散。因此更要透過各種激勵手段，讓員工產生積極的情緒，這即使對員工負責，也是對組織負責。

有以下幾種方式可以在客戶中心的管理實踐中參考：

1、工作重塑

領導者可以分別從工作特質中的五個要素（技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性和恰當反饋）中的一個或多個著手去重新設計員工的工作。對於客戶中心來說，員工每天都在做重複性的工作，情緒勞動的特徵明顯，實際運營中有以下的幾種方式可供參考：

第一種，工作輪換。客戶中心通常的做法是主要的幾種技能的複合，如呼入技能、撥出技能和文字客服的複合，這個複合可以結合員工的選擇和員工在該技能上的表現綜合考慮，並制定規範來執行，確保公平。也可以考慮其他崗位與一線崗位的互動體驗，但對於客戶中心來說非一線崗位較少，可以根據績效來作為體驗輪換的依據來操作。工作輪換也有缺點，主要是培訓費用高、給原有團隊帶來干擾和主管要額外花費精力。

第二種，工作豐富化。包括角色的豐富化，關係的豐富化和意義的豐富化。角色豐富化是在自己的團隊中的各種角色間可以進行輪換。關係豐富化包括三個方面，一是與客戶建立聯絡，定期邀請客戶走進客戶中心，透過客戶的嘴來認識到自己工作的價值；二是建立各類興趣小組和社團，讓員工和與自己有共同愛好的同事建立關係；三是與直接上級的關係，某客戶中要求所有的管理者與自己的直接下屬每兩個星期面對面溝通一次，時間為15分鐘以上，溝通的內容包括工作進度，需要什麼幫助或者其他下屬認為需要討論的東西。意義的豐富化一方面是要員工認知到自己的工作對客戶的意義，另一方面是要讓員工確實覺得他們今天在客戶中心的工作是在為他們為了的職業生涯打下堅實的基礎，是在增加他們可以儲存的價值，包括個人能力和個人品牌兩個方面。

第三種，選擇工作方式。員工有個性需求，可以提供時間、地點等讓員工選擇。例如：儘管對於客戶中心來說，排班都是根據話務來決定的，但是由於人多，這就為根據員工的需求和績效水平適當的挑戰安排排班帶來了可能。比如可以安排固定時間的班次，固定晚班的班次等等。

2、讓員工參與和選擇

員工參與可以減少員工的被迫性動機，增加積極性動機。當員工是自己決定如何工作，增加他們對其工作的自主權和控制程度，知道如果自己績效好可以有更多選擇，就會更有積極性，對於一些本來沒有選擇的狀況，也可以透過增加員工在決策過程中的參與程度，開放更多的資訊，讓員工認知到為什麼要這樣做來增加他們積極性，員工參與必然會導致他們的生產效率的提升，工作滿意度提高，進而提高客戶的滿意度。

對於一些不與績效掛鉤的福利選擇，要儘可能採用讓員工自己可以選的方案。如某客戶中心的員工保險是在一定額度內讓員工自己選擇不同的保險範圍，有隻給自己的，有包括自己和配偶的，也有包括自己和孩子的。

對於團隊也是如此，如果團隊對他們的工作有更多的掌控，團隊計程車氣和業績一定會得到提高。

3、正向激勵和負向激勵相結合

正向激勵是對人的行為進行正面強化，使人以一種愉快的心情繼續其行為，並進一步調動其積極性，一般會產生外激勵動機；而負向激勵則是對人的行為進行負方向的強化，採用批評、責怪、處罰等強制性、威脅性的方式，杜絕某類行為的發生，員工會產生被迫性動機。

人們對正向激勵和負向激勵的看法正在發生重大變化，作為兩種相輔相成的激勵型別，它們從不同的側面對人的行為起強化作用。正、負激勵是互為保障的，且在不同情況下激勵的作用程度和效果不同，只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風範，才能夠使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣。過度強調正向激勵的作用而忽視負向激勵的約束作用，與過分注重負向激勵的威懾力，不注重發揮正向激勵的積極效應一樣，都是不正確的和片面的管理方法，不利於團隊執行力的有效發揮。

正向激勵可以極大地鼓舞員工計程車氣，並起到榜樣的作用。而負向激勵，是控制員工行為的一條隱性“止步線”，超過這條線，員工必將受到懲罰。正向激勵和負向激勵的作用很容易理解，但實際操作起來卻很難達到效果。執行過程中有以下幾點需要注意。

第一，規範要制定在前，對標準和方案沒有異議，執行要堅決和及時，確保公平。對已經發生的事情進行獎勵和懲罰的效果都不好，獎勵和懲罰都要公開，只有少數人知道的激勵會失去它的價值，甚至會被團隊成員鄙視，產生相反的效果。要確保獎勵的是正確的行為，員工做正確的事就應當受到獎勵，不要考慮結果如何，當不斷的獎勵正確的行為時，最終一定會產生正確的結果。

第二，以正向激勵為主，負向激勵為輔。正向激勵可以物質和精神獎勵相結合，對於團隊領導者來說，正向激勵要涉及到每一個成員，精神獎勵要隨時用；負向激勵儘量少用。客戶中心應該設立年度的大獎，表彰年度在某方面有傑出貢獻的員工，激勵當事人的同事也為員工樹立榜樣。

第三，正向激勵需要多變化，負向激勵要少變化。不變的正向激勵可能會造成邊際遞減的效果，變化可以有效緩解這種遞減。負向激勵相反，經常變化會讓員工無所是從，徒增記憶成本。

第四，選擇激勵方式。如果可能，正向激勵和負向激勵都可以提前讓員工自行選擇，如現在很流行的沒有達成業績的自選方案：暴走、戒菸、剃光頭等

第五，加強溝通。正向激勵和負向激勵都不是目的，強化或糾正員工的行為才是，行為需要態度配合才會得到強化或改變，恰當的溝通反饋有利於態度的強化和轉變。

4、競爭激勵

我每週會至少跑步3次，每次5公里，都是一個人去附近的公園裡環湖跑，但我跑得最快的一次是參加公司的5公里比賽，成績大大的超出了我平時一個人跑的水平，而且不覺得累。自己在公園跑步時，每當我遇到其他在跑步的人，都會不由自己主的跑快些。

我們可以回想一下自己在某個方面最好的成績是在什麼情況下取得的，與身體、精神狀態有關，還有一個因素就是處於競爭狀態。競爭是一種動物性的本能，要得到更多更好的食物，把自己的基因更多的遺傳下去。

在客戶中心，可以是團隊間的捉對競爭，團隊內成員間的相互競爭，在有競爭的情況下，相當於建立了一個動態的目標，競爭夥伴間的每個人都在嘗試不斷縮這個動態目標與現實之間的差距，從而恢復心理平衡。

第三，讓員工感覺到在積累可以儲存的價值

這個世界上最成功的企業是那些？每個人都有不同的答案，但存在最久的企業無疑是公認的答案之一。從這個角度來說，世界上最成功的企業是宗教，不管是佛家、基督教還是伊斯蘭教，都存在了上千年，他們不僅不發工資，還會得到“員工”的奉獻，甚至是生命。宗教的一個基本觀點就是今生是為了來生，這讓人看得更長遠，當一個人能夠看到未來的利益時，今天的幹勁兒就會更足，願意投入更多，付出更多的努力。呼叫中心行業是個高流失率的行業，我們之前的外包大概是10%，是每月，不用一年就可以全部換一遍，就算是普遍的20-30%行業流失率的情況下，我相信也沒有一個管理者認為一個員工可以做一輩子的CSR，如果員工在我們這裡只是過客，那麼我們憑什麼吸引員工呢？我認為在客戶中心的三年能夠為他的整個三十年的職業生涯打下好基礎無疑是一個非常好的目標。

可儲存的價值包括兩個方面：一個是能力，包括業務的能力和情緒的管理能力。老子說：大道相通，在一個行業做得好往往意味著換一個行業也能做好；二是要經營個人品牌，或者說是個人的信用系統，這要透過人際關係來建立。十幾年前有個“上海最牛X的計程車司機”臧勤，他的“生意經”曾被選入MBA案例，很好的詮釋瞭如何為自己積累可以儲存的價值。

試想一下，如果我們能使我們的員工確認，他在客戶中心的這段經歷，可以收穫個人的成長，可以為他未來三十年的職業生涯打下堅實的基礎，無疑他就會更努力的把今天的工作做好，為客戶提供更優質的服務，從而為企業創造更大的價值。客服中心需要把這一點用文化彰顯出來，用機制讓它成為可實現，讓員工自己可以看到自己的變化。