在很多公司，都會有一些空降兵，特別是中高層領導。人事部門也往往喜歡找獵頭來挖掘優秀的人才。

可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，公司可以有一個或者兩個“空降兵”。但是，空降兵是不能馬上發揮作用的， 你也不要希望這些人才能夠馬上發揮作用。

因為他們要完全熟悉公司環境大概需要一年的時間，也許到第二年，第三年他們的作用才真正能夠發揮出來。而很多企業招聘空降兵過來，往往就是為了力挽狂瀾，讓其發揮立竿見影的作用的。

其實企業在內部培養人才，是能夠很快完全適應你這個公司的環境，甚至要比外部的人才更好用， 就是培養的時間要長一些。

並且內部培育和提升人才要比外部招聘更明智。它不但減少了從外部招聘人才所需要支付的種種費用，而且 還可以增強員工對企業團隊的認同感和向心力，讓員工安心工作，讓員工看到可以升職加薪的未來，增強員工與員工，員工與管理者之間的凝聚力以及團隊精神。

綜上所訴， 還是企業裡內部培養的人才更為重要。

回答這個問題前，要先審視你的企業所處的生命週期。就跟所有語句逃離了背景，就是斷章取義，內訓還是外招哪個更加重要，也要看企業所處的週期來判斷。

1，在嬰兒期，外招重要，因為沒有足夠的時間和成本來進行內訓。

2，在學步期，外招更重要，因為這個階段是企業追求擴張和效益的階段，大幅擴張的情況下，外招更符合企業的用人需求。

3，在青年期，內訓更重要，這個階段需要有足夠的行政管理和制度將企業文化固化，這樣才能進入壯年期。因此，這個階段企業會加大內訓，培養足夠符合企業進一步要求的員工。

4，在壯年期，都重要，這個階段企業發展順利，正直頂峰，一方面需要系統的內訓，確保組織的活力和方向，一方面需要外招，滿足新產業的擴張以及攪動組織內部的鯰魚。

5，在衰退期，外招更重要，單靠內部的培訓，已經無法抵禦組織的慣性，及時引進符合企業生命週期的外人尤為重要。

6，在官僚期，內訓更重要，再進行大批次的外招，只會徒增人員流失率。一個能夠重新帶領企業回春的領導人已經足夠，他要做的是從組織內部革新甚至革命。

在回答問題前，先說兩個小故事。

挪威人愛吃沙丁魚，市場上活的沙丁魚的價值遠遠高於死的。但是沙丁魚生性喜歡安靜，這就導致沙丁魚在運輸過程中大批次因缺氧而死亡，漁民也因此而損失極大。

後來人們發現，有一位漁民每次運輸回來的沙丁魚都很鮮活，存活率也遠遠高於其它人，大家都很好奇其中的原因，只是這位漁民為了賺錢，一直沒有將秘訣告訴別人，直到他去世後，秘密才被揭開。

原來漁民會在每一條魚槽裡放一條鯰魚。鯰魚生性好動，且以魚為食。沙丁魚見了鯰魚就緊張得四處躲避，缺氧的問題也因此解決了，沙丁魚在運輸過程中的存活率大大提高。這是著名的鯰魚效應，在現代企業中非常常見。

我以前呆過一家公司，公司發展速度很快，於是造成了許多管理與技術崗位的空缺。公司為了持續保持這種高速發展的節奏，於是從外部引進了大量的人才。只是沒想到，公司的發展速度還是莫名其妙降下來了，員工離職率一直高居不下，先是基層員工流動率高，後來基層管理的離職率也漸漸高了起來，甚至連引入的中層管理也開始出現不穩定的因素。

公司以為是企業文化不夠完善，於是不斷鞏固企業文化這個點，可惜收效甚微。

後來對離職的人調查訪問才發現，原來幾乎所有離職的人都有一個共同點：看不到上升的希望。

從上面兩個故事可以看出：空降人才與內部培養的比例失衡，都會導致企業失去活性。

鯰魚效應中，沙丁魚單獨運輸就好比企業完全內部培養，企業內缺乏多樣性，就像生產月餅一樣，同一個模子做出來的東西，幾乎看不到差異，沒有創意可言。缺乏創新的企業，很難在這個快速發展的時代立足。

第二個故事裡，人才幾乎全靠外部引入，這就斷了內部人員的晉升渠道。員工的競爭意識會一點點消磨殆盡，大家都只想著守舊，不會進取。另一方面，看不到晉升前途的公司，是絕對留不住人的。

這一點完全可以按照二八定律來決定。也就是兩層的空降，八成的內部培養。

比如現在有十個管理或者技術職位的空缺，可以從外部引進兩人，其它八人從內部提拔。

空降人才不宜過多。引入空降人才的目的，是為了給公司引入新的理念與技術，過多則分歧多。兩成的比例，正好可以刺激公司內部與外部的競爭意識。

八成的內部培養利於企業穩定。內部培養的人對企業文化認同感更強，且內部提拔有利於刺激內部形成良性競爭。

總的來說，空降人才與內部培養人才其實是同等重要的，只是要把握好比例，既要讓企業整體保持高水平的市場競爭力，還要讓企業內部保持活力。

兩個都重要，具體根據公司自身人才結構及發展戰略來決定如何有效選拔自己想要的人才。

很多企業主張內部人才培養，制定較完善的人才晉升機制。從企業文化來講，是很有積極和激勵作用的，能建立企業員工職業歸屬感和職場規劃，能有效增強企業榮辱感和穩定性。不足點是過分依賴內部員工提升，是具有一定侷限性的，因為公司員工時間長了，理念和方法上受公司影響過大，不能跳出公司的經營思維，從某些角度看，會牽制公司快速發展。

發展型企業適當對外空降人才是很有必要的。因為企業快速發展後，管理機制和制度流程化這時顯得很有必要，如果只用老同志擔任公司高層，肩負業務和管理的雙重身份，從能力和精力上都會大打折扣。如有些人業務能力強，但管理上是不夠專業的，這樣會導致公司管理凌亂，出現發展瓶頸。這時企業就需要引進一個精通管理人才來進行全盤系統化運營管理。

企業無論空降人才或內部提拔，都需要培養一批堅實的中堅力量和團隊。這需要公司良好的企業文化和戰略方針來支撐。企業有了一幫相對穩定的中堅力量，無論人才內、外選拔都是不影響大局的。

對於一個發展中的企業，求人才的方法很多，但空降或是內部培養，卻是很普遍的方法，雖然這兩者各有利弊、但都很重要。

一企業裡空降人才。

一個人在一個企業時間長了，很容易產生倦怠的心裡，容易滿足現狀，失去鬥志，長此以往對企業的發展不利。現在很多企業都採用“鯰魚效應”的原理，企業裡空降人才，就是很好的一個實施“鯰魚效應”的方法。這種方法，就是用一個人來帶動大家，從而使企業脫離死氣沉沉的現狀，激發員工的工作積極性、和對企業的責任感，從而推動企業的發展。 我打工的企業，就是一個有著二十多年曆史的企業，在這裡很容易就能感受到一種落後於時代的氣息。前不久老闆空降了一個副總，經過一段時間大刀闊斧的整改，目前已經改變很多，企業正逐步的與現代社會接軌。

二企業內部培養。

俗話說，外行領導不了內行。空降的領導雖然能力很強，但畢竟對公司的很多情況不是太瞭解，因此，做事未免過於武斷或是不切實際，而內部培養恰恰彌補了這一缺陷。內部培養的人，由於經過長時間的培養和觀察，不論是技術能力還是思想、人品，都會是很出色的。對企業的發展，也是非常有力。因此內部培養也是企業選拔人才的一個很重要的途徑，不容小覷。由此可見，企業要想謀求更大的發展，就要不拘一格降人才。

我看了下面有不少作者認為這跟企業的發展階段有關。我並不認同。

企業裡一定是內部培養自己的人才重要，不論在什麼時候，外部人才空降兵只能作為企業發展過程中內部人才供應不足情況下的補充。

不論是寶潔、德邦這樣的大企業，還是很多發展中的希望之星，內部都有完善的人才培養體系。他們偏重於內部培養的理由有四：

自己培養出來的兵一定是在戰場上最願意衝鋒陷陣的好兵。因為拾人牙慧，報之桃李，這家企業教會了自己如何做管理，如何做工作，自身便帶上了企業的影子，融入了企業的文化，因而他們對企業的認同度相當高。企業培養他們，能夠在任何時候，都有一批願意挺身而出的死士。不用擔心企業困難了，就人走茶涼了。

企業年資最大的好處就是他很熟悉企業的運作規律，且遇到問題能夠很快地找到解決問題的關鍵人。因此在推行工作的時候內部培養起來的領導幹部能夠懂得從何處使力，使幾分力。

內部培養起來的人才相對來說在成本支付方面會佔有一定優勢。他們相較之於成天跳槽漲薪的人來說價格肯定是相對低的，同時由於有年資優勢，他們的業績產出也相對是高的。

如果員工一進來，就知道這家公司是注重內生性培養的，如果他有較高的志向，他一定會在企業拼命地幹，因為他清楚他前方有多少優秀的榜樣，也清楚企業會為他留出這些管理崗位。

所以，很多企業歷年都會去自己相對合作較好的高校中去招募一些大學生，從他們踏入社會的第一刻起就灌輸企業的理念，經過幾年的規範化培養，中間會湧現出不少優秀的高潛人員，踏上各個管理崗位。

當然了，如果企業發展太快，內生性人才的培養跟不上，也會去外部找一些價效比相對較高的空降兵來填補一下管理崗位的空白，但他們的文化融入、環境適應等問題都會成為HR關注他們能否轉正的重要考量因素。

所以，我堅持的觀點是：在有條件的情況下儘量內生性培養。

我的觀點是內部培養為主，外部引進為輔，兩者相輔相成。為什麼？一個企業的發展人才是決定因素，人才的需求又是多方面的。

內部培養有利於企業發展的連續性和穩定性。任何企業各個崗位，人才的使用，能力的提升有一個過程。企業內容培養有利於人才多崗鍛練，熟悉各個流程和制度，積累經驗。人才適應了企業環境，穩定了人才隊伍，也就穩定了骨幹，有利於企業的穩定發展。也有利於促進企業特色文化的建設。

內部培養有利於調動人才的積極性。企業的人才是從實踐中增長才乾的，人才培養政策可以讓求上進的職工看到晉級晉升的希望，從而加培工作加倍努力學習。沒有人願意老換單位，有了希望，人才才會踏實肯幹，而不是忙於跳槽。

內部培養有利於更好發現人才。企業工作中，大家彼此瞭解對方，特長、優缺點都掌握。對人才的使用盡可做到人盡其才，容易發現苗子，如果正確引導，有意識培養，完全可以超越引進的人才。

當然內部培養的壞處是可能發生拉幫結派，任人唯親的現象。要防止此類事件發生，核心是要建立人才競爭機制，公開考核制度，業績指標體系。一切在Sunny下透明公開操作。

企業發展如果自己缺乏且又無法培養的人才還是要引進，成熟人才的引進有利於企業補短板，迅速佈局新的產品和市場，開拓新的增長點。人才引進也是促進企業人才最佳化、流動的好方法，可以內外兼顧，互相學習，揚長避短，也讓企業內部人才有壓力、有競爭，發揮引進人才的鯰魚效應。

一個企業要成長髮展，培養和引進人才不可或缺，重要的是企業領導班子必須有人才戰略意識和規劃目標，否則毫無章法的培養和引進，只會擾亂正常的企業經營環境和發展路徑。

當然還是“親生”的親。內部培養是人才從頭到尾的蛻變，是企業手把手培養的，小才認為內部培養是重要的！也是和企業感情最深的。內部培養人才，雖然時間長，但是人才的流失量也小，有利於企業的穩定性，長期的業務流程和培養有利於未來更好的推廣和發揮，讓自己有更大的發展空間，建立團隊，偶爾還可以帶帶新人，畢竟有什麼事情，選擇內部培養的人才會得心應手一些。

空降人才一般來到企業，首先也會有一定時間的熟悉階段，熟悉了之後在開展工作，這種空降人才一般有豐富的經驗，新奇的想法和創意肯定是比較多的，一般企業在很需要管理人才和其他方面的人才才會首選空降人才，提高業務效率，但是空降人才不會太穩定，他們要在最短的時間內迅速提升企業的管理能力和市場競爭力。一般有些空降人才管理不了，或者自身能力不足而放棄。也會導致企業的成本損失，空降人才若不能快速帶來業績就拜拜了。