我認為如何激勵員工才能讓員工為公司企業產生最大效益可以從以下幾點入手：
1、責任感（制度規程、培養及發展空間）：
我們對員工按照流程和標準進行要求，而要求的內容，就是制度。制度是從物質上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那麼制度就是鋼管之間的鉚丁。企業要透過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什麼？
監管是管理工作所必須的，監管分傳統人力上的監管和技術上的監管，隨著工作複雜程度的提升，技術監管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監管，等於沒有制度。監管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監管，監管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結合。如果說制度是鉚丁，那麼監管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁鬆動；它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監管直接決定著流水的管道、流水的效果。
僅有流程制度和監管，員工就一定按流程和標準做了嗎？顯然未必。那就要透過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那麼行為教育則是讓員工自願接受約束，起到春風化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓教育，另一部分是領導者的示範作用。
對工作人員進行培訓教育，是企業領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。
何為培？培：培土；培養。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風颳倒；二是保養，新增養料。何為訓？就是告訴人們不該做什麼。訓導，就是告訴人們應該做什麼，應該怎麼做；訓練，就是反覆做，把應該做的事情按正確的方法反覆演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺的程度，使工作人員養成按工作流程和標準工作的習慣。
透過培訓教育，使員工自覺自願地反覆做正確的事情，把演練和實戰相結合，使員工達到對業務流程熟悉的程度，對業務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和企業氛圍，從而提高整個組織的責任心，構建企業的防火牆。只有這樣，才能談得上企業對員工責任心的經營。
行為教育最好的方式就是領導身體力行。想要員工有責任心，那麼作為企業的經營管理者必須身體力行，起到模範的作用。領導一正能壓百邪，領導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監管，出了問題，領導率先逃避責任，那麼無論怎麼培訓教育，員工的行為也不會好到哪裡去。有些領導愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現。只有領導敢負責任，員工才能敢負責任。領導都擔負不起責任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢？如果領導敢於擔責任，那麼員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇於創新，大膽探索，為企業的發展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業豈有不發展之理？
無論是透過流程設計和強化管理來約束員工崗位盡職盡責，抑或是透過行為教育來讓員工主動自願接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅動力，那麼要使員工做到自我驅動和遠行，必須做好員工的職業生涯規劃，點亮員工的心燈。
一般人們會認為員工的職業生涯規劃是員工自己的事情，企業只是使用和管理員工。這是錯誤觀點。企業要想開發出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業創造財富，那麼就必須從員工的職業生涯上下功夫，真正幫助員工規劃好未來的人生藍圖，點燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進的道路。只有幫助員工做好職業生涯規劃，員工才能明確自己的發展目標，才有可能增強自身的責任意識。試想，一名員工對自己都沒有責任心的話，那他怎麼可能對他人和組織有責任意識呢？所以，只有員工走得遠，企業才能走得更遠。
2、認同感（忠誠度）
為什麼就業形勢每況愈下，很多員工依然頻繁跳槽，企業苦苦尋不到合適的人才？企業要想保持基業長青，最重要的就是留住人才。豐厚的薪水和福利，也只能讓優秀的員工暫時留下，不能成為員工忠誠的必備要件。只有擁有真正讓員工認同的企業文化及與此相適應的制度存在，員工才能更加忠誠於企業。
員工與組織除了正式的僱傭契約之外，還存在比正式僱傭契約更重要的心理契約關係，這種心理契約關係決定了員工的工作效能和組織的工作效能。心理契約關係是建立在企業文化之上，是對企業文化中的價值觀、組織承諾的認同和維護。
現代企業十分重視各項規章制度的建立與完善，而且要求員工嚴格遵守，一旦違反，將受到嚴重處罰，這無疑是必要的。然而規章制度權威的樹立必須以認同為基礎，認同度的高低將決定規章制度是否有效。因為在企業的規章制度不被員工認同、只是強令遵守的情況下，員工常表現出極度的一種反感、不滿與無奈。相反，如果員工認同了這些規章制度，滲透到員工的心靈深處，內化為員工的自控、自律意識，效果則截然不同。就會克服被動性，增強主動性；克服強迫性，增強自覺性；克服消極性，增強積極性，變“要我去做”為“我要去做”，變“他律”為“自律”，從而自覺自願地去承擔自己的責任，去履行自己的義務，踐言篤行。
現在，一些企業中的員工責任心差，缺乏熱情。過去那種愛廠如家，為企業發展獻計獻策，不惜加班加點，卻不向組織索取額外的報酬的員工越來越少。很多員工把自己的利益和企業的利益劃分得清清楚楚，個人利益斤斤計較，工作表現出例行公事，很難看出為企業付出智慧和體力的那種忘我精神。員工的工作努力程度主要取決於主觀因素，只有那些認同組織的、願意為企業長期地自覺努力工作的員工才能保持努力程度的高水平。
從目前的情況看，員工在與客戶往來的過程中收受回扣，索取好處，已司空見慣。從公款中揩油似乎已成為一些人發財致富的捷徑，如以各種名目多報差旅費、住宿費、餐費等；更有甚者，動用單位資源如現金轉為他用，這在銀行、證券業尤為突出。一些員工對組織內部需要保密的情報不夠重視，或故意洩露換取好處，或充當商業問諜，甚至因掌握商業秘密而跳槽到競爭對手那裡，造成組織智慧財產權資本的流失，影響組織競爭優勢的保持。員工腐敗的原因很多，但歸根結底是因為員工缺乏認同感。儘管組織可以採取種種措施（如嚴格的財務制度）防止員工的腐敗行為，但還是難以從根本上消除員工的腐敗，很多員工還是鋌而走險。這些腐敗行為一旦發生，或被組織發現，或不被組織發現均會對組織造成損失。
可見，只有員工認同組織，把組織的事當成自家的事，這些腐敗行為才能從根本上得到控制。
“敬業”是企業文化建設的一個重要內容，極大地調動員工的積極性和創造性，是企業發展之永恆的不竭的動力之源，這種積極性和創造性發揮的程度，是與員工對企業的認同感程度成正比的，而人的主觀能動性的潛力是無限的。如果員工根本不認同所在的企業，他就會產生種種不忠誠行為，例如個人利益第一，斤斤計較，多幹一點點兒都覺得冤得慌，挖空心思地算計著如何少付出、多索取。對企業的管理不予合作和支援，消極怠工，敷衍塞責。甚至於偷工減料，弄虛作假。相反，如果員工認同這個企業，他將作為企業的一員看作是最值得驕傲的事情，有一種優越感、自豪感、作為感，他就一定願意為企業做任何事，得其所、展其才，以廠為家，愛廠如命，恪盡職守；就會煥發出巨大的工作熱情、積極性和獻身精神，進而轉化為巨大的物質力量。
具有認同感的員工既能確保工作效率更高，有能在工作中學會降低成本、改善產品和服務的質量，這就會豐富給予顧客的價值內涵，並且產生卓越的生產力。
培養一支具有認同感的員工隊伍可以減少企業員工的流失率，穩定員工隊伍；增加企業培訓的收益，一方面，企業可以減少一些培訓專案所需的費用。另一方面，企業可以從老員工身上獲得更高的培訓效益；提高員工的工作效率，防止員工腐敗和實現企業的可持續發展，最終增進和提高企業的競爭力。培養員工的組織認同感可以引發一系列的經濟效應，形成企業、顧客和員工的良性迴圈互動，使公司在長遠階段能立於不敗之地。
3、歸屬感（情誼及價值觀）
員工公平感的強弱直接影響員工的工作努力程度、對企業的認同度及滿意度，從而進一步影響員工的績效以及歸屬感的形成。公平性強調公正、公開，強調的是從企業的核心價值觀出發，在遵循基本的行為準則的前提下對員工行為作出相應的評價。公平性文化滿足員工的不僅僅是分配上的公平感，還包括程式公平感和互動公平感。分配上的公平感可提升員工晉升和報酬滿意度，程式公平感帶給員工的是產生對組織的認同和對組織的信任，互動公平感使員工對管理者產生信任感以及採取合作的行為態度，三者互相協調共同提高員工的公平感。企業要建立公平性的文化，必須將公平觀念融入企業的價值觀，把對公平的追求體現在對價值的追求上面，為員工創造一個公平的工作氛圍，公平性越強，滿意度越高，歸屬感也就越易形成。
企業家的領導風格各有不同，他們往往把自己的個性、氣質、偏好等性格因素以及素質、修養等人格岡素融入到企業。由此可見，領導者對企業起著至關重要的作用，領導的示範性行為時時刻刻影響著員工。領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬以新觀念、新看法、新思路解決問題，利用個人的魅力激勵、喚醒和鼓舞下屬完成組織目標，同時變革員工的工作態度、信念和價值觀。變革型領導者從領袖魅力、感召力、智力刺激以及個別化關懷四個方面滿足員工高層次的需求，使員工產生了更大的歸屬感。
創造一個內部和諧的人際關係，就是要形成一個寬鬆、祥和、健康、文明的人際環境。領導與員工之間互相尊重、和睦相處、坦誠相待，員工與員工之間感情融洽、心心相通、配合默契，企業上上下下建立起人際溝通的良性迴圈，同心同德、同舟共濟地完成企業目標。要實現內部和諧的人際關係，首先，要統一在價值觀上的認識。如果企業員工價值觀認識基礎一致，相互之間就能夠彼此理解，彼此信任，消除彼此間產生的誤會，形成良好的人際關係。其次，要在情感上協調好價值觀。情感上的交流可以縮短員工間的距離，減少隔閡，建立融洽的關係，從而維持良好的人際關係。最後，要實現價值觀在行動上的一致。透過企業規章制度的約束，企業形象、習俗、禮儀等價值觀表現形式的調節，使員工不僅在思想上達到共識，更能在行動 上達成一致，最大限度地發揮共同價值觀的影響力，實現員工彼此間的認同、對領導的認同，從而實現對整個企業的認同，產生“企業員工親如一家”的感受，為企業創造最大價值。
4、高福利（滿意度）
福利激勵有助於充分發揮員工的工作積極性,提高勞動生產率。福利是員工的間接報酬,相對於薪酬來說,福利是對員工長期的承諾,也從側面反映了一個企業薪酬、員工關係以及企業對員工的關心程度。員工接收到來自企業的各項福利承諾資訊,產生心理上的安全感,因而能夠更加積極主動地去工作,創造更多的現實價值。
福利制度有助於激勵企業的人力資源。企業員工福利計劃可以透過滿足員工心理需要,發揮出有效的激勵作用。根據美國心理學家馬斯洛提出的需求層次理論,將人的需要分為五個層次,依次是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。員工福利可以滿足人們在生理和安全上的低層次物質需要,可以滿足人們在情感上的社會需要,可以使員工在一定程度上獲得公平感和成就感。福利不僅能夠滿足員工多層次的需要,也能誘發員工由低層次需要到高層次需要的需求,因而能夠引導員工不斷地提高需要的層次,為實現高層次需要而為企業目標奮鬥。
良好的福利能夠獲得較高的工作滿意度,有效地提高員工績效。員工福利可以透過員工滿意度這個中間變數對員工績效產生影響。事實證明,合理的員工福利政策是提高員工滿意度和員工績效的有效手段。
良好的福利能夠增強企業員工的凝聚力,鼓勵員工之間的合作。員工福利在一定程度上有助於縮小生活差距,同時,隨學習是成就事業的基石
著個人管理向團隊管理的發展,團隊績效愈發重要,企業發放薪酬更多地以團隊績效為標準,這些都有助於實現企業內部公平,增強員工的凝聚力;另外,員工福利待遇的高低直接依賴於本企業的經濟效益,這就激發了員工為實現福利而進行合作,對穩定勞動集體和消除人員流動現象也有著重要影響。
我認為如何激勵員工才能讓員工為公司企業產生最大效益可以從以下幾點入手：
1、責任感（制度規程、培養及發展空間）：
我們對員工按照流程和標準進行要求，而要求的內容，就是制度。制度是從物質上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標準來做、強迫員工盡職盡責的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那麼制度就是鋼管之間的鉚丁。企業要透過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什麼？
監管是管理工作所必須的，監管分傳統人力上的監管和技術上的監管，隨著工作複雜程度的提升，技術監管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監管，等於沒有制度。監管者首先自己要遵守應該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監管，監管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結合。如果說制度是鉚丁，那麼監管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁鬆動；它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監管直接決定著流水的管道、流水的效果。
僅有流程制度和監管，員工就一定按流程和標準做了嗎？顯然未必。那就要透過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那麼行為教育則是讓員工自願接受約束，起到春風化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓教育，另一部分是領導者的示範作用。
對工作人員進行培訓教育，是企業領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現。要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。
何為培？培：培土；培養。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風颳倒；二是保養，新增養料。何為訓？就是告訴人們不該做什麼。訓導，就是告訴人們應該做什麼，應該怎麼做；訓練，就是反覆做，把應該做的事情按正確的方法反覆演練。訓練的目的就是達到熟練掌握和習慣自覺的程度，使工作人員養成按工作流程和標準工作的習慣。
透過培訓教育，使員工自覺自願地反覆做正確的事情，把演練和實戰相結合，使員工達到對業務流程熟悉的程度，對業務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和企業氛圍，從而提高整個組織的責任心，構建企業的防火牆。只有這樣，才能談得上企業對員工責任心的經營。
行為教育最好的方式就是領導身體力行。想要員工有責任心，那麼作為企業的經營管理者必須身體力行，起到模範的作用。領導一正能壓百邪，領導邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標準來做，要求一般工作人員嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監管，出了問題，領導率先逃避責任，那麼無論怎麼培訓教育，員工的行為也不會好到哪裡去。有些領導愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現。只有領導敢負責任，員工才能敢負責任。領導都擔負不起責任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責任重擔呢？如果領導敢於擔責任，那麼員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇於創新，大膽探索，為企業的發展獻計獻策，盡職盡責，這樣，企業豈有不發展之理？
無論是透過流程設計和強化管理來約束員工崗位盡職盡責，抑或是透過行為教育來讓員工主動自願接受約束，達到崗位盡職盡責的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅動力，那麼要使員工做到自我驅動和遠行，必須做好員工的職業生涯規劃，點亮員工的心燈。
一般人們會認為員工的職業生涯規劃是員工自己的事情，企業只是使用和管理員工。這是錯誤觀點。企業要想開發出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業創造財富，那麼就必須從員工的職業生涯上下功夫，真正幫助員工規劃好未來的人生藍圖，點燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進的道路。只有幫助員工做好職業生涯規劃，員工才能明確自己的發展目標，才有可能增強自身的責任意識。試想，一名員工對自己都沒有責任心的話，那他怎麼可能對他人和組織有責任意識呢？所以，只有員工走得遠，企業才能走得更遠。
2、認同感（忠誠度）
為什麼就業形勢每況愈下，很多員工依然頻繁跳槽，企業苦苦尋不到合適的人才？企業要想保持基業長青，最重要的就是留住人才。豐厚的薪水和福利，也只能讓優秀的員工暫時留下，不能成為員工忠誠的必備要件。只有擁有真正讓員工認同的企業文化及與此相適應的制度存在，員工才能更加忠誠於企業。
員工與組織除了正式的僱傭契約之外，還存在比正式僱傭契約更重要的心理契約關係，這種心理契約關係決定了員工的工作效能和組織的工作效能。心理契約關係是建立在企業文化之上，是對企業文化中的價值觀、組織承諾的認同和維護。
現代企業十分重視各項規章制度的建立與完善，而且要求員工嚴格遵守，一旦違反，將受到嚴重處罰，這無疑是必要的。然而規章制度權威的樹立必須以認同為基礎，認同度的高低將決定規章制度是否有效。因為在企業的規章制度不被員工認同、只是強令遵守的情況下，員工常表現出極度的一種反感、不滿與無奈。相反，如果員工認同了這些規章制度，滲透到員工的心靈深處，內化為員工的自控、自律意識，效果則截然不同。就會克服被動性，增強主動性；克服強迫性，增強自覺性；克服消極性，增強積極性，變“要我去做”為“我要去做”，變“他律”為“自律”，從而自覺自願地去承擔自己的責任，去履行自己的義務，踐言篤行。
現在，一些企業中的員工責任心差，缺乏熱情。過去那種愛廠如家，為企業發展獻計獻策，不惜加班加點，卻不向組織索取額外的報酬的員工越來越少。很多員工把自己的利益和企業的利益劃分得清清楚楚，個人利益斤斤計較，工作表現出例行公事，很難看出為企業付出智慧和體力的那種忘我精神。員工的工作努力程度主要取決於主觀因素，只有那些認同組織的、願意為企業長期地自覺努力工作的員工才能保持努力程度的高水平。
從目前的情況看，員工在與客戶往來的過程中收受回扣，索取好處，已司空見慣。從公款中揩油似乎已成為一些人發財致富的捷徑，如以各種名目多報差旅費、住宿費、餐費等；更有甚者，動用單位資源如現金轉為他用，這在銀行、證券業尤為突出。一些員工對組織內部需要保密的情報不夠重視，或故意洩露換取好處，或充當商業問諜，甚至因掌握商業秘密而跳槽到競爭對手那裡，造成組織智慧財產權資本的流失，影響組織競爭優勢的保持。員工腐敗的原因很多，但歸根結底是因為員工缺乏認同感。儘管組織可以採取種種措施（如嚴格的財務制度）防止員工的腐敗行為，但還是難以從根本上消除員工的腐敗，很多員工還是鋌而走險。這些腐敗行為一旦發生，或被組織發現，或不被組織發現均會對組織造成損失。
可見，只有員工認同組織，把組織的事當成自家的事，這些腐敗行為才能從根本上得到控制。
“敬業”是企業文化建設的一個重要內容，極大地調動員工的積極性和創造性，是企業發展之永恆的不竭的動力之源，這種積極性和創造性發揮的程度，是與員工對企業的認同感程度成正比的，而人的主觀能動性的潛力是無限的。如果員工根本不認同所在的企業，他就會產生種種不忠誠行為，例如個人利益第一，斤斤計較，多幹一點點兒都覺得冤得慌，挖空心思地算計著如何少付出、多索取。對企業的管理不予合作和支援，消極怠工，敷衍塞責。甚至於偷工減料，弄虛作假。相反，如果員工認同這個企業，他將作為企業的一員看作是最值得驕傲的事情，有一種優越感、自豪感、作為感，他就一定願意為企業做任何事，得其所、展其才，以廠為家，愛廠如命，恪盡職守；就會煥發出巨大的工作熱情、積極性和獻身精神，進而轉化為巨大的物質力量。
具有認同感的員工既能確保工作效率更高，有能在工作中學會降低成本、改善產品和服務的質量，這就會豐富給予顧客的價值內涵，並且產生卓越的生產力。
培養一支具有認同感的員工隊伍可以減少企業員工的流失率，穩定員工隊伍；增加企業培訓的收益，一方面，企業可以減少一些培訓專案所需的費用。另一方面，企業可以從老員工身上獲得更高的培訓效益；提高員工的工作效率，防止員工腐敗和實現企業的可持續發展，最終增進和提高企業的競爭力。培養員工的組織認同感可以引發一系列的經濟效應，形成企業、顧客和員工的良性迴圈互動，使公司在長遠階段能立於不敗之地。
3、歸屬感（情誼及價值觀）
員工公平感的強弱直接影響員工的工作努力程度、對企業的認同度及滿意度，從而進一步影響員工的績效以及歸屬感的形成。公平性強調公正、公開，強調的是從企業的核心價值觀出發，在遵循基本的行為準則的前提下對員工行為作出相應的評價。公平性文化滿足員工的不僅僅是分配上的公平感，還包括程式公平感和互動公平感。分配上的公平感可提升員工晉升和報酬滿意度，程式公平感帶給員工的是產生對組織的認同和對組織的信任，互動公平感使員工對管理者產生信任感以及採取合作的行為態度，三者互相協調共同提高員工的公平感。企業要建立公平性的文化，必須將公平觀念融入企業的價值觀，把對公平的追求體現在對價值的追求上面，為員工創造一個公平的工作氛圍，公平性越強，滿意度越高，歸屬感也就越易形成。
企業家的領導風格各有不同，他們往往把自己的個性、氣質、偏好等性格因素以及素質、修養等人格岡素融入到企業。由此可見，領導者對企業起著至關重要的作用，領導的示範性行為時時刻刻影響著員工。領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬以新觀念、新看法、新思路解決問題，利用個人的魅力激勵、喚醒和鼓舞下屬完成組織目標，同時變革員工的工作態度、信念和價值觀。變革型領導者從領袖魅力、感召力、智力刺激以及個別化關懷四個方面滿足員工高層次的需求，使員工產生了更大的歸屬感。
創造一個內部和諧的人際關係，就是要形成一個寬鬆、祥和、健康、文明的人際環境。領導與員工之間互相尊重、和睦相處、坦誠相待，員工與員工之間感情融洽、心心相通、配合默契，企業上上下下建立起人際溝通的良性迴圈，同心同德、同舟共濟地完成企業目標。要實現內部和諧的人際關係，首先，要統一在價值觀上的認識。如果企業員工價值觀認識基礎一致，相互之間就能夠彼此理解，彼此信任，消除彼此間產生的誤會，形成良好的人際關係。其次，要在情感上協調好價值觀。情感上的交流可以縮短員工間的距離，減少隔閡，建立融洽的關係，從而維持良好的人際關係。最後，要實現價值觀在行動上的一致。透過企業規章制度的約束，企業形象、習俗、禮儀等價值觀表現形式的調節，使員工不僅在思想上達到共識，更能在行動 上達成一致，最大限度地發揮共同價值觀的影響力，實現員工彼此間的認同、對領導的認同，從而實現對整個企業的認同，產生“企業員工親如一家”的感受，為企業創造最大價值。
4、高福利（滿意度）
福利激勵有助於充分發揮員工的工作積極性,提高勞動生產率。福利是員工的間接報酬,相對於薪酬來說,福利是對員工長期的承諾,也從側面反映了一個企業薪酬、員工關係以及企業對員工的關心程度。員工接收到來自企業的各項福利承諾資訊,產生心理上的安全感,因而能夠更加積極主動地去工作,創造更多的現實價值。
福利制度有助於激勵企業的人力資源。企業員工福利計劃可以透過滿足員工心理需要,發揮出有效的激勵作用。根據美國心理學家馬斯洛提出的需求層次理論,將人的需要分為五個層次,依次是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。員工福利可以滿足人們在生理和安全上的低層次物質需要,可以滿足人們在情感上的社會需要,可以使員工在一定程度上獲得公平感和成就感。福利不僅能夠滿足員工多層次的需要,也能誘發員工由低層次需要到高層次需要的需求,因而能夠引導員工不斷地提高需要的層次,為實現高層次需要而為企業目標奮鬥。
良好的福利能夠獲得較高的工作滿意度,有效地提高員工績效。員工福利可以透過員工滿意度這個中間變數對員工績效產生影響。事實證明,合理的員工福利政策是提高員工滿意度和員工績效的有效手段。
良好的福利能夠增強企業員工的凝聚力,鼓勵員工之間的合作。員工福利在一定程度上有助於縮小生活差距,同時,隨學習是成就事業的基石
著個人管理向團隊管理的發展,團隊績效愈發重要,企業發放薪酬更多地以團隊績效為標準,這些都有助於實現企業內部公平,增強員工的凝聚力;另外,員工福利待遇的高低直接依賴於本企業的經濟效益,這就激發了員工為實現福利而進行合作,對穩定勞動集體和消除人員流動現象也有著重要影響。