關鍵崗位人才穩定。

客戶管理

資金週轉

庫存管理

物流管理

公司文化建設

發展規劃

人員流失大，人心不穩

員工主動效能差，不積極

企業人效低，經營效益下降

人力及各種成本高企，盈利越來越差

員工對薪酬不滿，加薪壓力大

績效考核落地難，形同虛設

老闆辛苦操勞，內憂外困無法改善

組織管理中常見的五大問題  一、戰略方向不明，組織機構缺乏前瞻性   組織結構設計應以支援公司的發展戰略、經營、管理的有效實施，改善資源配置效率、培養核心競爭力為目標。企業戰略是企業階段性工作的目標，也是階段性凝聚企業力量、調整企業內外關係的基準和原則，還是企業組織設計的基本依據。但中小企業有明確戰略的卻不多，有的企業僅有大概的方向或年度經營計劃，很多企業只是摸著石頭過河，走一步看一步。   很多中小企業沒有明確的戰略，其組織機構往往是根據企業的現有業務特點或現有人員能力來定。這樣設計的組織機構缺乏戰略前瞻性，往往隨著企業業務變化年年都要調整，有的甚至一年要調整多次，組織機構的調整勢必造成部門組閣和人員調整頻繁，增加企業的管理成本，降低管理效率。由於戰略不明晰，企業在組織機構設定時對外部變化缺少預期和必要的準備，當外部環境變化時，企業只能疲於應對。   二、管理層級多，管理角色錯位   企業的管理層級與企業的規模、管控模式和行業特點相關，通常管理層級越多，其管控難度就越大，響應反饋的時間就越長。但有的企業由於歷史原因，或管本位思想，也有的是為了對外聯絡方便，在企業設了各級副總、經理和助理等。   管理層級多，管理人員就相對增加，管理者又不能沒有事做，只能是副總做總監的工作，總監做部門經理的工作，造成管理角色錯位，對公司來說也是“大材小用”，人才資源的浪費。   由於高層管理者參與細節性的事務很多，基層員工和中層管理者也就不積極，所有事情往上集中，有的高層就會誤認為“下面的人能力有限，無培養價值”，造成企業“內部有才不用卻外部高薪求賢，空降因無空間施展能力又流失”的惡性迴圈。   造成管理角色錯位的根源往往是企業的職位通道單一，只有行政序列一個通道，而企業又要提拔新人，只能設定更多的行政級別。企業只有設定多通道的職位序列，建立任職資格機制，讓不同職位的人根據能力特點在不同序列發展，才能達到提升管理效率的目的。否則單獨採取取消某一級別的方法，既會造成人員調整的內部混亂，也會造成人才的流失。   三、職責不清，出現職能重疊和空白   職責不清是組織診斷中最常見的問題，主要表現在企業市場部和銷售部在對外宣傳上有重疊，生產型企業的採購部和裝置部在專業裝置採購詢價比價上有重疊，以及人力資源部和辦公室在員工辦公秩序管理上有重疊等。除了職能重疊外，職能空白也很常見，中小企業經常在戰略規劃和企業文化建設等方面的職能出現空白。   出現職能重疊和空白的直接後果就是有的事沒人做，有的事大家爭著做，造成部門之間的產生矛盾，浪費公司資源，影響工作效率和質量，一段時間後還會嚴重挫傷員工的工作積極性。   四、企業內控體系不完整，責權不統一  

企業的權力主要分人權、財權和事權。人權包括人事任免權、人事指揮權、人事考核權、人員薪酬調整權和人事獎懲權等，財權包括資金預算權、資金支付權、資產使用權和資產處置權等，事權也就是履行職責、開展工作的業務活動權。   責、權不統一的問題是諮詢診斷中談及最多的組織問題，一方面企業的中層管理人員普遍反映是責任多、權力少，另一方面公司老闆又覺得下屬大事小事都要找自己定。   由於不能清晰有效授權和培訓授權內容，企業領導都感覺很累，能力、精力完全受制，企業高管就出現了“大領導做市場、小領導做管理“的現象，容易導致效率低下，推卸責任，同時影響主動性，增加協調成本。同時許可權過於集中於高層，也會使高層陷入大量事務性工作中，不利於高層考慮企業戰略發展等重要問題。   很多企業之所以不能充分授權，主要是由於沒有建立有效的清晰授權內容。企業若要解決授權又不失控的問題，就要提高規範內容流程和建立管控機制的能力。   五、協作差，組織效率低   提升組織效率的實質是全體員工工作行為的協作、一致和有效，實現1+1>2的效應。   我們發現部門協作差的主要是由於缺乏協作意識，協作意識其實是企業內部的一種合作文化。是需要培養樣的，導致這種問題發生的原因是業主或高管缺乏了這種協作培養意識。另外就是企業沒有規範的、業務監管流程、溝通機會少和企業文化中的融和氣氛不濃等造成的。組織效率問題是一個全面的系統問題，有賴於企業業主的層面意識和領導力系統的有效引導和支撐。 還有中小企業中常見的幾大問題一共有五個問題，發現問題並改善問題才能使企業更好的發展下去，不能只顧眼前事，要隨時改變管理策略，從而使企業更好的生存下去才是王道。這五大問題分別是：

1. 缺乏統一和完善的管理制度

就目前而言，現在企業中內部管理存在很多的不足，內部民主意識較弱，內部溝通不到位，事情都是領導做主，就算員工有意見及建議，上級領導也不會採納。還有企業管理制度混亂，管理制度不能落實，制度可以因某個人隨意更改，嚴重影響制度的實施，和制度的有效性。企業的管理制度沒有統一，嚴格的執行標準，有很大的成分阻礙了企業的發展腳步。

2. 人才管理環節存有漏洞

現在企業對管理人才都不重視，缺乏針對性和有效實施的人才管理，大部分企業注重短時間的效益，而忽略人才管理的長遠好處，企業招納人才渠道單一，人才結構也不合理，導致企業不利於長遠的發展。還有一方面，部分企業缺乏有效的激勵員工體系，人才管理和激勵體系脫軌，從而使得員工的工作熱情大打折扣，企業很難透過考核促進企業發展。

3. 企業缺乏積極健康的企業文化

企業文化的建設是企業管理的重中之重，良好的企業文化對於提升企業凝聚力，和樹立良好的企業形象尤其重要，而現在有的公司企業文化建設效果很是一般，也不注重企業文化。

4. 企業中管理層管理水平有待提高

現在很多企業中管理層並不是管理專業出身，有的並沒有接觸過管理，沒有對管理體系有一定的瞭解，並且許多欠缺管理經驗，這類管理者需要提升自己的管理能力。這些也是對公司對自己負責。

5. 在競爭激烈的市場中，企業業績一直得不到提升

中國企業在不斷的迅速發展，有許多企業不斷湧出，相比較大企業而言，中小企業位於競爭的下風，對於剛開始的小企業來說更加困難，所以想存活下去，首先要考慮的就是需要不斷地提升業績，其次在考慮企業管理問題。

我們每年進行工商登記註冊的中小企業不少，然而同樣每年登出的也不少，有殘酷的說法，中小企業的平均壽命只有兩年多，能堅持下來且在增長的確實要給予敬意。

在眾多的中小企業中，文章主要分享製造型企業管理中存在的常見問題，每個企業都存在其特殊性，存在的問題也不盡相同。

下面結合我在中下企業的經歷，分享我遇到的困難點；

但是年底進行預算達成情況統計是，卻發現和預算目標相差甚遠，企業容易卡在某個銷售瓶頸位置不能突破。

企業制定的戰略沒有延續性，不停的隨著各種外部原因在變化，導致企業內部抓不住工作重心。在產品研發方面體現明顯，一年之內立項很多，投入了大量的人力和財力，A產品才研發一半，重心又切換到B產品，最終一年過去卻沒有一個成熟的產品研發成功。

對於製造型的中小企業，財務在企業的應收、應付和稅務相關內容投入人力較多，在產品成本核算、物料週轉率、庫存費用管理和固定資產管理方面關注度不夠。

很多中小企業的高層或者老闆會疑惑：訂單都控制了利潤指標，從資料看企業賺錢了，然後每個月供應商到期貨款逾期數目一直在上升，不知道賺的錢去了哪裡？

今年融資注入幾百上千萬，也沒增加大量固定資產，應付沒有明顯下降，到年底又需要去找資金，不明白注入的錢為什麼沒對企業現金流沒有產生明顯的緩解。

供應鏈為了訂單生產不缺料，只有和供應商賣面子，寫保證，採購成本根本下不來，出貨產品沒有競爭優勢。

通常對於銷售訂單缺少評審，對於銷售訂單的利潤、交期、效能指標沒有相關部門評審，銷售都是先把單子接下來再說，然後再逼工廠滿足訂單交付。

帶來的結果是生產計劃完全無法實施，生產運營相關部門每天採購在催物料，生產在加班趕發貨，但是又沒發幾個產品，利潤更是不樂觀。

訂單缺少預測或者預測準確率低，導致工廠的物料採購和庫存準備沒有針對性，無法應對訂單的快速交付。

對於訂單的生產和保障是製造型企業的重要部分，這裡說綜合在一起說幾點，

物料因為採購量小在供應商沒有競爭力，

應付逾期導致供應商配合度差，價格上無法爭取降價，

物料交付不及時，導致生產計劃根本無法執行，訂單交付延期頻繁

生產任務單缺少關閉管理，只關注訂單交付缺少在制物料管理，

中小企業的品質管理體系不健全，或者有體系但是沒有切實執行，

產品的質量管控投入資源不夠，停留在抽檢階段，風險管控差

以上是常見的管理難題，下面分享幾個解決措施，

預算不是大企業的專利，對於中小企業也同樣重要，準確來說應該更重要，為什麼中小企業的預算無法執行？

個人經驗，中小企業的預算缺少及時的調整，預算的起點是銷售訂單，中小企業的銷售訂單預測性差，在今年底根本無法預測第二天的銷售情況，其實第一季度末對於第二季度的預測同樣準確率很低，所以中小企業的預算要根據月度進行調整，盡最大程度保證月度的預算準確。

年度預算的總目標不能讓步，但是每個月的目標可以適當調整。

財務對於中小企業至關重要，不能只是關注應收和應付方面，對於訂單的利率指標要進行評審。

對於產品的物料，生產過程的流程，固定資產要深入學習，至少成本會計必須加強產品業務學習，否則產品的成本核算準確度從何而來？公司收益如何能計算準確？

財務的另一個重要環節是賬期管理，這個環節不能忽視，試想一下，如果應收賬期是90天，採購賬期是30天，企業的現金流會承受多大的壓力？

這也是為什麼企業的明明賺錢，但是應付總額卻一直上升，企業需要不停融資的原因之一。

企業必須對於銷售訂單賬期和物料採購訂單賬期進行匹配管理，也只有這樣才能更好的保證回款能支援供應商應付，保證了供應商應付同時也就提升了物料的供應保障。

另一個重要的環節就是庫存監控，包含材料庫存、成品庫存、委外倉庫存等，

這和管控週轉率是相同的目的，材料的週轉率低，成品庫存高都會佔用企業資金，同時呆滯物料和報廢物料同樣需要高度重視。

銷售訂單的保質、保量的交付是企業的第一要務，

訂單不能如期交付大家第一時間想到的是生產不給力，不能按時產出，可以訂單的按時交付跟多個因素相關，而訂單交期回覆是第一步，銷售確實有客戶交期的壓力，但是如果答應之後無法按期交付帶來的影響更大。

對於訂單生產個人覺得工單關閉非常重要，如果企業能確保生產工單嚴格按照開工日期和關閉日期執行，同時工單按照規定時間進行關閉，這個環節需要物料準時到料、產品按生產計劃產出、在制數量數量控制等各方面保證。

對於生產運營來說，要清楚第一要務是訂單按期、保質、保量，因為這是企業利潤的重要保障，

以上是中小企業管理難題有哪些？的分享，希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，精益到家將持續給大家帶來生產運營和精益改善相關的文章，

如果您的企業存在這樣的問題：

資訊化覆蓋率低；

業務流轉全靠人力；

生產經營不透明；

產品研發樣式多試製慢；

生產訂單小批次、多批次、多標準；

企業經營憑感覺頻試錯。

那就使用c2p工業雲，實現全企業轉型升級：

c2p工業雲數百個標準化模組，填補企業全業務流程資訊化空白；

針對使用者的行業特色和業務需求，為部分業務環節定製專屬應用；

建設工業資料鏈，透過對接與融合各類異構系統，從源頭消除資訊孤島；

最終實現：訂單直達車間，任務直達工位，業務自主流轉、形成閉環；

資訊化覆蓋率100%；縮短訂單交付週期；提高生產效率、產品合格率······

1、人才缺乏

1.1首先，中小企業對人才的重視程度不夠，在大多數中小企業中還在倡導個人英雄主義，大多重要的事情，都是老闆一個人決策與處理；

1.2其次，中小企業的企業文化、管理體制、經營現狀決定，沒有更好的資本吸引優秀的人才；對於人力資源管理的簡單粗暴，沒有科學的選人機制，無法找到更為優秀的才人；

1.3再者，中小企業管理職責不清，一人多崗位，決策基本是一言堂，即使是優秀的人才，也沒有能力把優秀人才放在合適的位置，不能體現人才的人價值，導致人才能力的荒廢，或人才流失；

1.4中小企業沒有科學合理的職業發展通道，沒有較好的員工福利和報酬，導致優秀人才留不住；

2、中小企業管理體制

2.1很多中小企業的管理制度不健全，人為干預或人治的現象較多，沒有形成科學、規範的管理系統；

2.2也有部分企業管理制度很多，但基本都沒有執行，或無法執行，由於中國特有的國情與環境，很多中小企業的主要核心管理人員還是老闆的親戚、同學等，這部分人員對制度的執行有所打折，最終導致制度無法執行；

2.3中小企業本身人才的缺乏，制度制定時沒有考慮人性化、科學化要求，制度本身就不具有可執行性；

2.4許多中小企業中，老闆沒有制度管理的意識，隨意下令與修改制度，帶頭違反規則較為常見；

2.5部分中小企業老闆，喜歡盲目的跟風大企業做法，把一些知名企業的管理制度照搬照抄，出現水土不符；

3、組織與流程

組織管理：

3.1中小企業組織結構基本是由企業老闆或少數幾個高層拍腦袋定出來的，不具備科學性與合理性，無法支撐公司戰略的要求與發展；

3.2部門職能界定不明確，崗位職現不清，工作效率低，工作推諉扯皮現象嚴重；

3.3職能劃分不清，存在職能真空地帶，職能重疊區；

3.4中小企業崗位設定不合理，工作量分配不均衡，導致員工價值未能最大化發揮；

3.5中小企業多頭管理，多頭指揮。跨級彙報，越級指揮現象普遍；

流程管理：

3.6中小企業沒有流程管理意識，流程的設定也基本是個人英雄主義，拍腦袋確定，缺乏科學性、合理性與風險防患；

3.7中小企業沉長的流程節點，流程不健全，流程設定不科學，沒有對流程執行進行監控，導致流程執行效率低下，流程漏洞百出，相互扯皮推諉；

3.8部分中小企業也會效仿大公司大企業的流程做法，水土不符合，影響公司整體運營；

3.9中小企業管理層，企業老闆，管理理念缺乏，口頭上說要進行規範化管理，制度化管理，流程化管理，而在實際工作中，他們個人大於公司流程與制度，隨意性較大；覺得不順眼，一句話就可能改變；

4、薪酬與績效管理

4.1中小企業沒有科學合理的薪酬管理體系，員工薪酬的內部公平性、外部公平性與競爭 力較差；

4.2工資以老闆或管理層的個人喜歡進行確定，對員工的工作積極性受到極大影響；

4.3中小企業薪酬的單一，缺乏對員工工作積極性的調動與激勵；除了工資基本沒有其它的薪酬福利；

4.4薪酬的設定不合理，與外部市場沒有競爭力，導致優秀人才的缺失與流失；

4.5.沒有科學合理的激勵系統，基本以工資形式體現，未能到預期效果；

4.6績效管理基本空白或流於形式，不能引起員工的關注與興趣；

4.7沒有懂績效管理的人才，也沒在科學合理的績效管理體系，不能很激發員工 潛能；

4.8對績效管理的理念出現偏差，反把績效管理當成是扣員工錢的一個工具，沒有從增量上對員工產生激勵；

4.9績效管理手段與方法單一，對不同的部門不同的崗位 ，沒有針對 性的採取有效的績效管理方式與手段；

4.10對績效結果沒有很好的應用，考核完了沒有後續的績效改進環節；