01使命感和價值觀
1. 你應該如何描述企業使命？
對使命感的描述就是回答一個問題：企業打算怎樣去贏得自己的業務？
“贏”才是關鍵。如果企業在經濟效益上不能取得成功，那麼其他任何社會目標都將是奢談。
有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。
有效的使命既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向；又要很崇高，讓員工覺得自己是偉大事業中的一部分。
有效的使命應該具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確。
1981–1995年GE的使命：成為世界上最有競爭力的企業，讓公司的每個業務領域都能在市場上佔據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。
確立使命是企業高層管理人員的責任。
使命不是為了回答公司在過去的輝煌歲月中有哪些優勢，也不是堆砌一些美好的詞彙來讓公司高層滿意。
2. 如何才能形成企業上下所有人共同的價值觀？
價值觀是實現使命的辦法、爭取最終盈利目標的手段。
價值觀的形成應該是一個反覆實踐的過程：你要讓員工體會到，在探討企業價值觀的問題上，貢獻才華是每一個人的責任。
本質而具體的規定能使價值觀進一步具體化。
清楚闡述價值觀和行動綱領固然重要，但仍必須在實踐中堅決貫徹。獎賞那些品行突出、實踐價值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業價值觀。
在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細緻是永遠不為過的。
3. 使命感與價值觀偏離的後果是什麼？
使命和價值觀偏離的最普遍原因：商業生活中出現的各種小危機。
例如，競爭對手降價了，你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的透過優質的客戶服務實現競爭力的使命。
使命和價值觀的背離最終會毀滅公司的事業。
[案例1] 安達信事務所最初的使命：成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司。但到了20世紀80年代，公司決定進軍諮詢產業。此後，公司實際上分成兩大部分——諮詢公司鼓勵創新，牛仔精神旺盛；而審計事務所崇尚正直誠實。而且，這兩大部分彼此影響，導致有些會計師放鬆正直誠實的使命和自我嚴格要求；諮詢公司一直在補貼審計部門，為此抱怨不止；審計部門也不滿諮詢公司的種種作為。矛盾激化，不同職位的員工所理解的價值觀和行動綱領也南轅北轍，最終合夥人為了利潤分配而鬧上法庭，事務所倒閉。
[案例2] 安然公司原本致力於在能源採掘與輸送領域，後來也改變了公司的使命，將精力集中在貿易方面。但是，沒有人停下來想一想，公司為了支撐這個偉大新目標，應該樹立怎樣的價值觀和行動綱領。貿易突然成為業務的核心，管道、能源生產業務被擠到次要位置。就在這樣的背景中——公司突然倒閉了。
4. 如何給企業灌輸坦誠精神？
無論企業規模如何，灌輸坦誠精神都是一項艱難而費時的工作。
人的本性是缺乏坦誠的，你必須同人的本性做鬥爭，同時還需要年復一年的堅持下去。
你必須隨時激勵坦誠的行為，同時還要身體力行的實踐它。
要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你自己還要活力四射、甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看。
在最開始的時候，開誠佈公地直陳己見會被別人另眼相看。這是一次冒險，你得竭力倡導，直到坦誠精神產生正面影響，塑造一個優秀團隊。
5. 如何將敷衍了事的會議拉回坦誠的正道？
走出困境的方法是用輕鬆的、沒有威脅的方式把建議提出來，如：
“傑西，好樣的。多麼了不起的一件事情。這是我們所有業務中做得最好的。那麼為什麼不投入更多的資源進去，爭取更好的業績呢？”
“以你現在的出色團隊的實力，再收購10家企業應該是沒有問題的。你不想把業務推向全球市場嗎？”
公司只有這麼多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時儘可能減少不必要的損失。
6. 區別考評制度到底是指什麼？
對硬體方面的區別考評：讓經理們對優勢業務、拳頭產品、弱勢業務有透徹的瞭解，並決定相應的投資規模。首先，你必須明確定義出“優勢業務”（在GE，優勢業務是指某項產業在其市場上佔據第一或第二的位置）。
對軟體方面（人）的區別考評：要求經理人根據業績表現把自己的員工分成三個類別區別對待（20-70-10原則）。
7. “20-70-10”原則該如何操作？
最好的20%——應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質和精神財富。
中間的70%——採取培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如發現某些人具有特別的潛力，應透過輪崗來增加他們的經驗和知識，對他們進行栽培。
最差的10%——必須請他們離開。
8. “20-70-10”原則所造成的七大誤解分析：
誤解一：區別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結果，就是把那些拍老闆馬屁的人與不會阿諛奉承的人區別開來。
的確存在這種情況。但是這種“腐敗的區別考評制度”是可以避免的，主要依靠坦誠、明確的業績衡量體系、有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩定可靠的評價程式。
誤解二：區別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場——弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的物件。
我非常不同意這種觀點，因為區別考評制度的優勢就是善良和公平。就像大家上學時的考試分數一樣，區別考評制度把問題說得十分清楚，大家對自己所處的位置都能有自知之明。
誤解三：我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。
不能下狠心解僱那些最差的人，這足以引起企業中的怨恨情緒。這不但不能幫助公司取得成功，還會極大地破壞內部的信任和坦誠，最糟糕的是這種做法從長遠看會使表現不佳的員工最終受到傷害。
誤解四：區別考評制度挑撥人們之間的鬥爭，削弱了團隊精神。
建立在坦誠的業績評價和相匹配的獎懲基礎上的開放、誠實的管理體制能給團隊建設帶來積極影響，因此，區別考評制度不斷不會削弱團隊精神，反而會加強它。
誤解五：區別考評制度只在美國才可能執行。雖然我也希望讓它得以實現，但由於我們國家文化價值觀方面的因素，這裡的人們不會輕易接受它。
其實，這些關於文化障礙的藉口都僅僅是藉口而已。提出這些想法的人之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產生牴觸。對此，我給的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。你的員工很快就將吃驚地發現，自己並不孤獨。因為區別考評制度一旦得以推行，無論在什麼樣的語言環境裡，它都可以為自己產生前進的推動力。
誤解六：區別考評制度對於最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩定的狀態中。
確實，中間的70%的人是區別考評體制下最難管理的一個型別，特別是70%的最上層。要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工存在，將迫使公司提升自己的管理水平。這要求領導者細緻體察員工之間的差別，提供積極的反饋；公司建立真正有效的員工培訓中心。
其實，區別考評的劃分做法雖然會使某些人變得消極，但對更多的人而言，卻能增加了前進的後勁，因為對最好的20%員工而言，龐大的中間層給了他們巨大的壓力，必須不斷前進；對於中間層而言，他們有了一個明確的目標——進入最好的20%。
誤解七：區別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內向的人，而忽略了他們的其他才能。
在商業生活中，不可否認積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但在區別考評中，所有的人都是靠業績說話，人人平等。
有位中年儀表工人告訴我：“25年來，公司一直為我的雙手支付報酬，但實際上，公司完全可以用上我的頭腦——而且什麼都不用付。”他的話代表了成千上萬人的心聲。
9. GE如何創造一個寬鬆的環境讓各層次的員工都能大膽說出自己的想法？
世界各地的GE機構都會舉行兩到三天的討論會，將員工組成30-100人規模的團隊，然後配備一名外來的輔導員，一起討論如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作的官僚作風和其它障礙。這個討論會上，老闆只出現兩次。一次是會議開始時，老闆來講清楚開這個會的積極意義，同時做出兩項承諾：
對於剩下的25%的建議，要在30天之內回答。
老闆出現的第二次就是會議結束時，兌現承諾。
10. 領導者應該做些什麼？
準則1：堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。
準則2：不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。
準則3：深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
準則4：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴度。
準則6：以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。
準則7：勇於承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。
準則8：懂得歡慶。
11. 如何讓員工的夢想活躍起來？
傳達企業夢想的次數要足夠多。你必須堅持不懈地談論組織的夢想，不停地說，簡直要說到被別人當成廢話的地步。
要對企業中每一個人都傳達企業夢想。各組織最普遍的問題是，領導只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層員工那裡。
最後，員工的酬勞一定要和實踐企業的夢想掛鉤。在員工採取行動實踐和擁抱企業夢想之後，你必須給予他們薪水、獎金或者其他有意義的認同。
你必須堅持不懈地談論自己的夢想——脫口而出，簡直要說到被別人當成是廢話的地步。
12. 領導者應該如何獲得員工的信賴？
你必須表現出真誠、坦率、言出必行。
不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的資訊。
賞罰分明、以身作則。
擔任領導並不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。
絕不能霸佔自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。
在艱難的時候，必須對做錯的事情負責；在繁榮的時期，要慷慨地讚揚部下。
13. 領導者如何該如何提出問題？
領導者份內的工作就是提出各種問題，並且要顯得是部門中最沒用的人。
你必須不停地問：“如果……會怎樣？”“為什麼不……？”“怎樣才能……？”
你必須確定你提出的問題能引發員工的爭論，並且讓他們採取相應的行動。
儘管用各種問題“刁難”員工的工作計劃會使他們感到憤怒，但這樣才能找到更多、更好的解決辦法。
14. 領導者如何成為承擔風險、勤奮學習的表率？
你可以講述自己曾經發生過的失誤，以及學到的教訓。
你可以用誇大別人優點的方式，來讓你的員工知道你對於新的知識是何其熱情。
向你的部屬學習。
01使命感和價值觀
1. 你應該如何描述企業使命？
對使命感的描述就是回答一個問題：企業打算怎樣去贏得自己的業務？
“贏”才是關鍵。如果企業在經濟效益上不能取得成功，那麼其他任何社會目標都將是奢談。
有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。
有效的使命既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向；又要很崇高，讓員工覺得自己是偉大事業中的一部分。
有效的使命應該具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確。
1981–1995年GE的使命：成為世界上最有競爭力的企業，讓公司的每個業務領域都能在市場上佔據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。
確立使命是企業高層管理人員的責任。
使命不是為了回答公司在過去的輝煌歲月中有哪些優勢，也不是堆砌一些美好的詞彙來讓公司高層滿意。
2. 如何才能形成企業上下所有人共同的價值觀？
價值觀是實現使命的辦法、爭取最終盈利目標的手段。
價值觀的形成應該是一個反覆實踐的過程：你要讓員工體會到，在探討企業價值觀的問題上，貢獻才華是每一個人的責任。
本質而具體的規定能使價值觀進一步具體化。
清楚闡述價值觀和行動綱領固然重要，但仍必須在實踐中堅決貫徹。獎賞那些品行突出、實踐價值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業價值觀。
在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細緻是永遠不為過的。
3. 使命感與價值觀偏離的後果是什麼？
使命和價值觀偏離的最普遍原因：商業生活中出現的各種小危機。
例如，競爭對手降價了，你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的透過優質的客戶服務實現競爭力的使命。
使命和價值觀的背離最終會毀滅公司的事業。
[案例1] 安達信事務所最初的使命：成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司。但到了20世紀80年代，公司決定進軍諮詢產業。此後，公司實際上分成兩大部分——諮詢公司鼓勵創新，牛仔精神旺盛；而審計事務所崇尚正直誠實。而且，這兩大部分彼此影響，導致有些會計師放鬆正直誠實的使命和自我嚴格要求；諮詢公司一直在補貼審計部門，為此抱怨不止；審計部門也不滿諮詢公司的種種作為。矛盾激化，不同職位的員工所理解的價值觀和行動綱領也南轅北轍，最終合夥人為了利潤分配而鬧上法庭，事務所倒閉。
[案例2] 安然公司原本致力於在能源採掘與輸送領域，後來也改變了公司的使命，將精力集中在貿易方面。但是，沒有人停下來想一想，公司為了支撐這個偉大新目標，應該樹立怎樣的價值觀和行動綱領。貿易突然成為業務的核心，管道、能源生產業務被擠到次要位置。就在這樣的背景中——公司突然倒閉了。
02坦誠 缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密4. 如何給企業灌輸坦誠精神？
無論企業規模如何，灌輸坦誠精神都是一項艱難而費時的工作。
人的本性是缺乏坦誠的，你必須同人的本性做鬥爭，同時還需要年復一年的堅持下去。
你必須隨時激勵坦誠的行為，同時還要身體力行的實踐它。
要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你自己還要活力四射、甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看。
在最開始的時候，開誠佈公地直陳己見會被別人另眼相看。這是一次冒險，你得竭力倡導，直到坦誠精神產生正面影響，塑造一個優秀團隊。
5. 如何將敷衍了事的會議拉回坦誠的正道？
走出困境的方法是用輕鬆的、沒有威脅的方式把建議提出來，如：
“傑西，好樣的。多麼了不起的一件事情。這是我們所有業務中做得最好的。那麼為什麼不投入更多的資源進去，爭取更好的業績呢？”
“以你現在的出色團隊的實力，再收購10家企業應該是沒有問題的。你不想把業務推向全球市場嗎？”
公司只有這麼多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時儘可能減少不必要的損失。
03考評 力爭公平和有效6. 區別考評制度到底是指什麼？
對硬體方面的區別考評：讓經理們對優勢業務、拳頭產品、弱勢業務有透徹的瞭解，並決定相應的投資規模。首先，你必須明確定義出“優勢業務”（在GE，優勢業務是指某項產業在其市場上佔據第一或第二的位置）。
對軟體方面（人）的區別考評：要求經理人根據業績表現把自己的員工分成三個類別區別對待（20-70-10原則）。
7. “20-70-10”原則該如何操作？
最好的20%——應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質和精神財富。
中間的70%——採取培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如發現某些人具有特別的潛力，應透過輪崗來增加他們的經驗和知識，對他們進行栽培。
最差的10%——必須請他們離開。
8. “20-70-10”原則所造成的七大誤解分析：
誤解一：區別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結果，就是把那些拍老闆馬屁的人與不會阿諛奉承的人區別開來。
的確存在這種情況。但是這種“腐敗的區別考評制度”是可以避免的，主要依靠坦誠、明確的業績衡量體系、有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩定可靠的評價程式。
誤解二：區別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場——弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的物件。
我非常不同意這種觀點，因為區別考評制度的優勢就是善良和公平。就像大家上學時的考試分數一樣，區別考評制度把問題說得十分清楚，大家對自己所處的位置都能有自知之明。
誤解三：我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。
不能下狠心解僱那些最差的人，這足以引起企業中的怨恨情緒。這不但不能幫助公司取得成功，還會極大地破壞內部的信任和坦誠，最糟糕的是這種做法從長遠看會使表現不佳的員工最終受到傷害。
誤解四：區別考評制度挑撥人們之間的鬥爭，削弱了團隊精神。
建立在坦誠的業績評價和相匹配的獎懲基礎上的開放、誠實的管理體制能給團隊建設帶來積極影響，因此，區別考評制度不斷不會削弱團隊精神，反而會加強它。
誤解五：區別考評制度只在美國才可能執行。雖然我也希望讓它得以實現，但由於我們國家文化價值觀方面的因素，這裡的人們不會輕易接受它。
其實，這些關於文化障礙的藉口都僅僅是藉口而已。提出這些想法的人之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產生牴觸。對此，我給的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。你的員工很快就將吃驚地發現，自己並不孤獨。因為區別考評制度一旦得以推行，無論在什麼樣的語言環境裡，它都可以為自己產生前進的推動力。
誤解六：區別考評制度對於最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩定的狀態中。
確實，中間的70%的人是區別考評體制下最難管理的一個型別，特別是70%的最上層。要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工存在，將迫使公司提升自己的管理水平。這要求領導者細緻體察員工之間的差別，提供積極的反饋；公司建立真正有效的員工培訓中心。
其實，區別考評的劃分做法雖然會使某些人變得消極，但對更多的人而言，卻能增加了前進的後勁，因為對最好的20%員工而言，龐大的中間層給了他們巨大的壓力，必須不斷前進；對於中間層而言，他們有了一個明確的目標——進入最好的20%。
誤解七：區別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內向的人，而忽略了他們的其他才能。
在商業生活中，不可否認積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但在區別考評中，所有的人都是靠業績說話，人人平等。
有位中年儀表工人告訴我：“25年來，公司一直為我的雙手支付報酬，但實際上，公司完全可以用上我的頭腦——而且什麼都不用付。”他的話代表了成千上萬人的心聲。
04發言權和尊重 關注企業中的每一個人9. GE如何創造一個寬鬆的環境讓各層次的員工都能大膽說出自己的想法？
世界各地的GE機構都會舉行兩到三天的討論會，將員工組成30-100人規模的團隊，然後配備一名外來的輔導員，一起討論如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作的官僚作風和其它障礙。這個討論會上，老闆只出現兩次。一次是會議開始時，老闆來講清楚開這個會的積極意義，同時做出兩項承諾：
對於剩下的25%的建議，要在30天之內回答。
老闆出現的第二次就是會議結束時，兌現承諾。
05領導力 不只是你自己的事10. 領導者應該做些什麼？
準則1：堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。
準則2：不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。
準則3：深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
準則4：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴度。
準則6：以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。
準則7：勇於承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。
準則8：懂得歡慶。
11. 如何讓員工的夢想活躍起來？
傳達企業夢想的次數要足夠多。你必須堅持不懈地談論組織的夢想，不停地說，簡直要說到被別人當成廢話的地步。
要對企業中每一個人都傳達企業夢想。各組織最普遍的問題是，領導只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層員工那裡。
最後，員工的酬勞一定要和實踐企業的夢想掛鉤。在員工採取行動實踐和擁抱企業夢想之後，你必須給予他們薪水、獎金或者其他有意義的認同。
你必須堅持不懈地談論自己的夢想——脫口而出，簡直要說到被別人當成是廢話的地步。
12. 領導者應該如何獲得員工的信賴？
你必須表現出真誠、坦率、言出必行。
不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的資訊。
賞罰分明、以身作則。
擔任領導並不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。
絕不能霸佔自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。
在艱難的時候，必須對做錯的事情負責；在繁榮的時期，要慷慨地讚揚部下。
13. 領導者如何該如何提出問題？
領導者份內的工作就是提出各種問題，並且要顯得是部門中最沒用的人。
你必須不停地問：“如果……會怎樣？”“為什麼不……？”“怎樣才能……？”
你必須確定你提出的問題能引發員工的爭論，並且讓他們採取相應的行動。
儘管用各種問題“刁難”員工的工作計劃會使他們感到憤怒，但這樣才能找到更多、更好的解決辦法。
14. 領導者如何成為承擔風險、勤奮學習的表率？
你可以講述自己曾經發生過的失誤，以及學到的教訓。
你可以用誇大別人優點的方式，來讓你的員工知道你對於新的知識是何其熱情。
向你的部屬學習。