首先我們瞭解一下盒馬生鮮的主訴求

盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售業態。盒馬是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里範圍內，30分鐘送貨上門。

特點:

1.綜合，什麼都有。

2.配送快捷，服務好。

3.看上去好花錢，高大上

結論:

盒馬在上海上市的時候，剛剛好我也在上海出差，當第一眼看到盒馬模式，我笑了，這群有錢人又是在花錢證明生鮮搞不了，還好，還好，我們還有機會，並且已經斷言，這和當年順豐的嘿客一樣，是一群呆辦公室裡面，不懂傳統零售行業，不懂生鮮，不懂農業的職業經理人的三拍專案，除了花錢熱鬧一下，有特點沒有痛點，結局就一個字，死。

盒馬生鮮失敗的三大敗筆:

1.對農副產品附加的成本太多，價格不夠親民

2.什麼都是，其實什麼都不是，專業度不夠

3.搞生鮮不接觸農業都是無源之水，不長久，他應該學學永輝超市

生鮮銷售特性沒有什麼奧妙，就那麼幾點。

新鮮

豐富

便捷

經濟

安全

不管銷售方式如何變化，時代如何發展，商業形態發生什麼變化，老百姓永遠都是追求這五點，誰做好了誰就創造奇蹟。

馬雲的新零售？？？名字開始就標新立異！線下店畢竟不是淘寶，馬總會電商，不一定會零售！以前的現在的所有線下店最大兩點：一是物美價廉；2、開店容易守店難！就靠幾個外聘的孩子給你天天早晚開店打烊？我真沒看好馬總的合馬，貴、亂！鮮又沒菜場的東西鮮！這種店能堅持多久？要不是馬總像廣大個體戶一樣的資金，早就關了沒影子了！幸好，馬總花的是股民的錢！頂頂更健康！

現在的最熱話題，社交電商！這本人結合傳統零售經驗，覺得非常靠譜！傳統零售最大缺點客源受限，宣傳受限！現在的移動網際網路徹底解決了這個問題！另外，傳統零售在電商的壓制下，也需要從內心重視服務營銷思想！別搞的“店大欺客”那種種違背商業邏輯的服務態度！給顧客良好的體驗、結合線下體驗場所的做透體驗和服務，這才是未來的商業模式！

酒客觀點，僅代表個人意見！別噴我！

新零售到底是什麼，未來的零售業又是何種形態？但絕不是簡單的線上線下融合相通，在零售營銷的技術變革中，顧客洞察－身份識別、位置識別、個性化服務，構成了關鍵驅動要素。

移動網際網路帶來無不處在的消費場景，手機已儼然成為人肢體的延伸，高效地為我們解決出衣、食、住、行所需的資訊，支付、物流、社交等需求，前所未有地體會到一切皆有可能，萬物皆零售。

提高零售運營效率的過程，比拼人效、品效和坪效三效，不管是內部模式改良還是外部技術加持。

新零售下，重構人、貨、場

產品價格由什麼決定的？這個話題爭執已久，很多人說價格是由老闆定的、需求決定的、品牌定位決定的……，我們從上文解構零售產業全鏈路看到，價格是企業的效率決定。效率越高，價Grand SantaFe低，就越有競爭力；效率越低，價Grand SantaFe高，就很難存活下去。

毋庸置疑，零售的變革和重構目的是提升效率，也是大勢所趨。但效率概念依然模糊，很多企業家焦頭爛額，該從哪裡入手呢？盒馬、超級物種、叮咚買菜等業態的出現，以“物流+配送”重新創造了一個詞語－“新商圈”。

“新商圈”把倉儲物流由“長線”到“短線”轉變，滿足“最後一公里”乃至“最後一百米”的配送需求，企業真正讓商品與消費者“零距離”，成為消費者身邊的零售倉。

資本和技術推動下，空間開始時間化。比如阿里併購餓了麼和蜂鳥配送、京東物流閃電送和達達前置倉打通、德邦物流改名為德邦快遞，菜鳥網路要戰略投資點我達等都要進入最後一公里。

為了離消費者更近，亞馬遜也著手把倉庫建到“天上”去。他們把這種物流技術稱為“空中運營中心”（AFC），它基本上就是一個可以在45000英尺（13700米）高空飛行的飛艇，用來儲存使用者在電商平臺上購買的商品。讓顧客用最短的時間，最快的速度最近的距離實現“所見即所得，所想即所購”。

零售業的演進過程就是零售效率不斷提高的過程，業態的演進過程中，總是效率更高的業態在競爭中生存並壯大。零售效率的構成主要是人的效率（經營者／消費者效率）、貨品的效率（供應鏈效率）和場景的效率”（渠道效率）。透過人貨場的價值重構提升人效、品效和坪效來引領運營效率革命。

經營。

我們該如何應對未來？

唯有把零售放大到大背景下看，才能洞察行業趨勢，預見未來零售的發展路徑，並找到應對變化的解決方案。

從使用者需求出發，發動真正有價值的創新，極致的產品設計、極高的價效比、極好的購物體驗這三個方面贏得消費者。

要麼產品極致，如透過技術創新，優衣庫讓人類的“第二層面板”更自由，其創始人柳井正表示：“對旨在打造“服適人生”（LifeWear）的優衣庫而言，革命性的技術至關重要。東麗（功能性面料生產商）是創新的引擎，專注於高效能面料和纖維。在瞄準客戶需求的同時，掌握了大量技術，應用於優衣庫產品。未來，會使用感測裝置製作服裝。”

要麼體驗極致，如滿足使用者全場景體驗需求，千場親子活動，帶動家庭消費的孩子王，孩子王以經營顧客關係為核心經營理念，注重顧客在門店消費的購物體驗，真正將體驗式兒童業態做到了極致。

然而，不論零售怎麼發展，一切以使用者價值為依歸，把使用者價值放在第一位才是零售人需要去思考的。有關資料預測，到2020年，中國社會消費品零售總額將突破50萬億元，這對於零售商來說是個好訊息，也是個大機會。

唯有專業化達到極致，效率也將達到極致，把每件事情，每個細節都要做到極致才能真正打動別人，如體驗極致的宜家家居、供應鏈極致的名創優品、服務極致的新加坡航空、科技極致的優衣庫、品質極致的日本千疋屋（開了180年的水果店）……極致是一種匠心精神，每個企業都應該找到自己的極致之處，來打造商業核心競

好吧，來說說盒馬為什麼接連關店。

作為阿里新零售的線下模式，盒馬以快速而猛烈的勢頭進入了大家的視角，我覺得阿里新零售的趨勢是沒有錯的，在線上的盡頭，不就是線上轉向線下麼。如果阿里未來不能很好地線上下模式中獲得很好應用，那麼線上模式將會迎來瓶脛，所以這一步必須走出去。

馬雲選擇盒馬鮮生做為切入點是有考慮的，無非就是充裕的現金流，但現在盒馬接連關店，我不認為是趨勢問題，而是盒馬的經營問題。

首先，既然是線上線下的融合，作為移動端

必須保持一定的，覆蓋量， 在盒馬的推廣中，重視了河馬生鮮概念的推廣，而，忽略了，移動端的推廣，所以導致了在移動端的覆蓋率不夠，這是第一個，第二個，生鮮產品或者是蔬菜類的商品，它的主要購買物件，是大爺大媽，或者家庭主婦，而河馬APP在切入的時候，主要的針對物件就是廣大的年輕人群，而年輕人群缺乏這樣的購買力，外賣才是年輕人群主推的消費物件。第三、生鮮類的商品在每天的食物當中佔據的比例不是最大的，蔬菜才是佔據最大比例的一個採購物件。

所以，最根本的一點還是盒馬在APP端的覆蓋率沒有打到一個闕值。在經營上需要完善。

一週前發了一條微博：最近了解到一些新零售行業資料，新零售標杆盒馬鮮生2018年虧損率和虧損總額都非常高！美團點評關閉旗下小象門店，也是因為虧損率實在是太高，模型不成立！京東旗下7鮮雖然也虧，好歹門店數量比較少！永輝旗下超級物種也是虧損嚴重，複製擴張難以為繼！難怪侯毅最近演講說“填坑之戰”。新零售，最終不會是一地雞毛吧？

侯毅在演講中談了“新零售在2019年的填坑之戰”，侯毅認為，新零售參與者必須要回歸零售本質，弄清楚新零售到底是什麼？而且新零售有許多坑需要填，“如果這個坑你填不過的話，那麼你只好退出這個市場。”

所以新零售模型是否成立已經成為了一個比較大的問題，阿里有足夠的財務實力彌補短板，透過規模效應，最終實現盈虧平衡。即使不賺錢，依然還能透過其它方式實現新零售的價值。但對於包括永輝在內的其它玩家，並不具備同樣的財務實力，可能最終就是一地雞毛。

生鮮新零售1.0的實質就是，以“餐飲”的高頻消費吸引客流，線下門店有獲客能力，能透過線下找到流量。透過APP支付，再引導線下流量回流到線上後，線上銷售額佔比做到50%以上，配送做到半小時送貨上門。這樣一家線下店的原本只能覆蓋500到1000米距離，透過這種方式，就能達到3公里。相當於一家線下店，銷售收入能翻一番。

新零售要形成閉環，就必需從線下回流到線上，那麼會使用網路，會下載APP是關鍵。所以，新零售公司開始的使用者定位和使用者篩選即是這三種使用者：第一是富裕消費者；第二是 80、90後年輕的消費者；第三是經驗豐富的網購者。

而要讓這些線上買生鮮的消費者滿意，有三個因素：第一是價格。同質情況下價格便宜一直都是首選；第二是產品豐富度。線上可以買到水果店裡很難買到的品種，比如榴蓮、牛油果這些產地在海外的水果；第三是便利性。半小時送貨上門是標配。

為了滿足使用者對產品豐富度的需求，生鮮新零售們大量增加SKU，據聯商網統計，永輝超級物種的sku達到850種。盒馬鮮生的sku達到4810種。

為了滿足配送速度需求，大多采取前場庫存+後場物流的形式，實行免費配送+零門檻+3公里半小時送達+無條件退貨。

然而新零售1.0解決方案並沒有跑通。雖然新零售生鮮公司滿足了使用者產品豐富度的需求，但價格低的需求，卻是用燒錢做到的。

而新零售2.0則以更加高頻的“菜”來替代“餐飲”的作用，成為新的獲客引擎，解決了新零售1.0的三個坑。

一是新零售2.0採用前置倉取代倉店一體的模式，解決了運營成本，物流成本問題。

二是新的使用者定位，使得品類聚焦，降低了供應鏈成本和提高供應鏈效率，讓利消費者。

三是輕量快送，及時解決使用者做飯買菜需求。

值得注意的是，新零售2.0以高頻的“菜”來替代“餐飲”的戰略價值，而高頻的產品非常重視品牌。所以快速建立前置倉、做大使用者規模的同時，更應做好差異化競爭，注重菜品品質，只有好品質，才能積累良好的口碑，才能建立佔領消費者心智的新零售品牌。

去年有人鼓吹阿里河馬鮮生，我說賠錢賺吆喝，所謂新鮮大門店，品類繁多服務好願景是好的，但是一群年輕人去體驗一下嚐嚐鮮，新鮮勁過了，這模式幹不下去，成本離奇的高，你完全照顧品質和客戶體驗，不管成本的使勁砸錢，最後就是虧損這一個結果，可能馬雲們生活條件比較好，就覺得全中國的人都看中品質不顧價格，完全脫離社會現狀，當時還有許許多多的人噴我，說阿里的河馬什麼品質好，什麼服務好，什麼新零售概念好，結果呢，不是一地雞毛是什麼？

張勇在一次公開採訪中效仿吹牛逼似的稱河馬的目標就是幹掉冰箱，馬雲也上道，一看這小子吹牛的本事有長進，就安心的把董事局主席的位置傳授給他了，我就想問問你要幹掉冰箱，首先你懂零售業的供應鏈嗎？懂得合理降低成本嗎？拿錢砸出來一個暫時好看的熱鬧場景，能維持下去嗎？

老老實實的幹好你的電商,幹好你的金融，不要一天到晚顛覆這個，改變那個，什麼錢都想賺，學學人家騰訊，每一筆投資都會帶去流量資源，幫夥伴成長一起賺錢，你看看你，投資完看人家有潛力做大就想掌控人家化為己有，難怪王興說你有問題。

眼看著自家電商平臺流量被拼多多搶，商品價格還那麼高，再這麼下去電商業務也要玩完啦，突然理解為啥馬雲這個時候辭去董事會主席的職位了。

我不贊成有些人詆譭盒馬鮮生，其實在這個領域盒馬已經做的非常好了，超前先進，甚至領先國際零售業，出一個名族品牌不易，沒等它發展壯大就夭折在自己人的輿論下，發展階段那個企業沒有問題，國外的企業橫掃天下市場就好嗎？

現在盒馬的CEO只不過是一個傳統觀念的職業經理人，雖然儘量接受新鮮觀念，但骨子裡還是一個老人，換人則盒馬生，官僚必敗。

阿里旗下的盒馬鮮生開業三年第一次關閉門店。4月30日，盒馬鮮生宣佈旗下江蘇的崑山新城吾悅廣場店將於2019年5月31日起停止營業。創立三年以來盒馬鮮生在全國已開出150家店鋪。

作為線上企業的線下嘗試，能有如今的發展已經算是驚人了，後面會有更多的店關門，也會有更多的店新開業。

盒馬鮮生銷售的定位決定了其需要強大的全球物流最為支撐，雖然阿里運作了菜鳥聯盟，但看看其實際的承運商，和順豐，京東的效率差距還是巨大的。而恰恰盒馬鮮生門店坐落的位置基本都在城市的好地段，又主打生鮮，沒有好的物流效率肯定是不行的。

所有當前倒下的第一家店只是開始，隨著時間的推移，盒馬鮮生會按照其實際物流佈局開心店，關舊店，不斷進行調整，直至其最佳的狀態，讓其菜鳥聯盟發揮最大的效率，真正的讓鮮生鮮起來。

當然，盒馬鮮生裡面的豬扒還是很讚的，很好吃，很超值。

首先，這是新生商業模式發展過程中的正常現象，或者說一種常態。畢竟，並不能保證每一次決策都是對的。

其次，戰略性開店和關店也是零售商業競爭佈局的策略選項之一。

最後，這種商業模式極易被複制，比如，永輝以其積累多年的商業店面網路快速抵達家門口，已經成為盒馬鮮生後續擴張中的強勁對手！

新零售精髓在於新模式，真諦在於仍是零售。盒馬自誕生至現在，從一開始帶來了新技術，新理念，他是一種創新能力，給傳統零售帶來了新的突破方向，終究他還是零售，零售還是要考慮成本及收入的平衡。從盒馬近年來發生的標籤門、過期、調包等事件來看，損耗問題是盒馬目前比較嚴峻的挑戰，雖然盒馬曾經對外宣稱解決了生鮮電商損耗大的問題，事實上他也不能避免。雖然官方曾經對外宣稱門店管理有問題，實質上生鮮損耗並不是新的模式能夠完全解決的。其次，盒馬線上佔比高於線下，從最先的無門檻配送演變到現在第二單開始收配送費，也在告訴我們線上的銷售不能覆蓋他的配送成本。然後，去年開始盒馬內耗增加，內部矛盾升級，管理問題嚴重，2019年初阿里巴巴CEO在盒馬管理層內部的講話，重申阿里文化及價值觀，強調做“好”人和做好“人”。盒馬創始人雖然領了爛草莓獎，發表了要加強團隊文化建設。從盒馬捨命狂奔到現在保命狂奔，，雖然新的模式可以帶來額外的流量，可以增加坪效，但是收入及成本不能平衡，不能迴歸零售的本質，崑山吾悅只是一個開始。

目前自己是這樣 想吃牛排 橄欖 火腿 去Citysuper 大量的肉食 海鮮 蔬菜 去麥德龍 因為他們的食品追溯系統好 買他們的牛肉和豬肉 嘗一嘗就知道區別了 什麼永輝 河馬 都是花架子 價值和品控都在麥德龍的追溯系統已經冷鏈系統上了 這才是未來