宏觀上講，考慮企業戰略。組織構架服從於企業發展戰略，源自於企業的市場定位和對企業未來核心競爭力的思考。企業組織架構的設計一般在企業初創或戰略轉型時啟動，什麼樣的戰略要求，設計什麼樣的組織構架。例如，某企業的發展戰略定位為發展電商渠道，那就要充分考慮電商行業市場反應迅速、定製化服務需求強烈的特徵，可以採取小組制的組織結構。簡單一句話，要以發展目標為結構設計的出發點。

中觀上講，考慮企業價值鏈。從企業投入到產出的全流程考慮為企業產生核心價值的環節，並以這些環節為中心設計組織構架。簡單一句話，哪個環節是賺錢的核心環節，就以這個環節為核心設計組織構架。

微觀上講，考慮具體事務。組織構架講究“因事設人”，有什麼業務，設定什麼部門和人員編制，切忌預設職位，虛耗資源。簡單一句話，組織構架是幹出來的，不是預設出來了的。

企業的組織結構設計，一定要根據企業的實際情況來進行，千萬不能盲目的照搬照抄其他企業的做法。

我一直以來從事營銷策劃工作，走過的企業比較多，目前是一家童裝企業的總經理，同時也是股東，我以我個人的經驗來談談我的看法。

先舉個例子，我在14年的時候，給一家企業做策劃，當我看到這家企業的組織結構時，我當時就無語：

一個年產值2000萬元的小型製造型企業，員工總數加起來公共80人不到，結果是組織結構設計成了3個事業部，實際上也就是3種產品而已，最要命的是這家企業的3種產品是同一個銷售部門，只不過生產製造部門分成3個部門。

在組織層級設計上，董事長下屬4個事業部總經理（外加一個銷售總經理），然後各個事業部總經理下設各個部門經理。我在第一次開會的時候我都嚇了一大跳，一個這麼小的公司總高層管理者做了滿滿一個會議室。

可想而知，這個企業的管理成本有多高，這個主要是隱形成本（溝通成本、時間成本等等），所以，當時我就給把他們的組織結構給調整了，一個管理者最佳的管理狀態是管5-10人左右，我就把這個企業設計為三級結構，總經理下屬5個部門經理（生產經理、銷售經理、採購經理、財務經理和人事部門）。

當時這個老闆的說法是他們正在學習其他先進企業的做法，我直接就說，你這組織結構可以是“聯想”了。

因此，一個企業的組織結構一定是根據企業的實際情況來制定的：

1、要注意幾個情況：

1.1、避免過度管理：任何企業，在管理過程中，千萬不要過度管理，管理是為經營服務的，不要為了管理而管理。不要盲目的學習一些看起來現金的管理經驗，對於具體的企業，管理只有合適的，沒有最好的，適合自己的就是最好的。

1.2、避免產生不必要的成本浪費：這裡面的浪費主要指的是管理上的隱形浪費，比如溝通成本、時間成本、會議成本、決策成本等等。

1.3、不同的企業發展階段，管理模式是不一樣的，組織結構的模式也就不一樣的。

比如，創業階段，可能根本就沒有什麼組織結構，老闆一個人全部搞定；當企業處於發展階段，講究的就是快速反應，那麼相應的組織結構的設計就是以快速溝通和快速決策為主。企業處於成熟期階段又不一樣，當企業處於轉型期，組織結構可能又會相應的調整，所以，組織結構是為了實現企業的經營目標服務，不能夠是為了結構而結構的。

2、企業的組織結構如何設計：

2.1、根據企業所處的階段來分：

我習慣是以企業的產值來區分的（當然，每個企業有不同的情況，比如一些科技型或者網路型企業，可能就十幾個人就可以搞定億元的產值）。

傳統制造型企業年產值1000萬以下的，我習慣於看成是初創型的企業，這個階段的企業，組織結構越簡單越好，可能就是一個老闆把所有員工都管了。

年產值在3000-5000萬左右的，我習慣於看成是創業型企業，這個階段的企業是創業型轉向發展型企業的一個過程，這個階段的企業要開始構建企業的管理流程，主要是人才的建設，為企業的後期發展做好準備。那麼，企業的組織結構就是為了人才發展而做的準備，比較適合於3級結構：總經理-部門主管-員工（當然，管理層叫做主管還是經理，這就沒關係的，只不過是一個稱謂而已）。

當年產值超億元之後，企業一般是步入發展期，由發展型轉入成熟型企業的一個過程。這個時候，企業就必須要有完善的組織結構流程了。

因為，這個時候，如果還是沒有形成團隊管理而是老闆一手抓的話，就一定會出現很多的問題。這個時候的組織結構，一般設計的是3級結構或者是4級結構，總經理-副總-部門經理（主管）-員工或者是總經理-部門經理-主管-員工。

2.2、根據企業的員工規模來設定，這個目的是儘量避免溝通成本的浪費，以實現決策以及反應速度的最快。但是，有些企業為了人才梯隊的需求，可能會設立部門的副職，這個就要看企業的發展需求。企業的部門副職一般是為了替補這樣的一個角色來設計的。

從溝通狀態來講，管理的最好規模就是5-10人，差不多是一個“班”這樣的狀態。比如說，總經理的直接下屬在6-10人，超過這個人數，可能就會顯得有點力不從心。部門經理的下屬也差不多是這個狀態。

有些製造型的企業，由於車間人數比較多，一個生產經理可能管理的車間工人有上百人，那麼這個時候，車間就可能會設計班組長這樣的一個基層管理職位。

總體來講，企業的組織結構設計，沒有說是完整的方案，必須根據企業的實際情況來制定。

管理上，沒有必要有太多的大道理，總之，管理是為了經營服務，企業的一切管理指標都是指向企業的經營目標的實現。

1.時刻牢記一條法則和八大原則

一條法則就是德魯克在《21世紀的管理挑戰》中所說的：沒有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則。

組織結構的本質是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，組織結構的設計要受到企業戰略、內外部環境、人員素質、企業生命週期等因素的影響，並且在不同的環境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織結構模式。因此，只要能實現企業的戰略目標，增加企業對外競爭力，提高企業運營效率，就是合適的組織結構。且不可迷信所謂先進的組織結構模式，也不可照搬照抄優秀企業的組織結構。

八大原則是指：服務戰略和目標的原則、專業化原則、統一指揮原則（命令一元化原則）、分工協調原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權原則、責權對等原則。這八條原則是組織結構設計的基本原則，已有許多相關的論述，在此不再贅述。

2.注意組織結構設計的五大要素

組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那麼簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結構”、“職權結構”、“層級結構”、“部門結構”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協調清晰，組織管理才能順暢。

3.遵循組織結構設計的流程

組織設計是一個系統工程，進行企業組織設計時，要在總體上進行把控，進行系統縝密的全過程分析。組織設計的總體流程框架如圖：

1） 組織結構設計前期

這一階段主要是判斷和分析當前組織結構的問題所在，並明確組織結構變革設計的方向和目標。

首先透過組織戰略梳理明確組織目標，從而為組織結構變革設計確定最基礎的原則；

然後透過組織外部環境分析和組織生命週期分析明確影響組織結構的外部因素；

最後結合公司關鍵價值鏈和主流程的梳理，形成對組織結構的診斷結論：企業的組織結構有哪些地方已經不再適合企業發展，需要從哪些方面進行改進。

2） 組織結構設計中期

這一階段主要是按照前期分析的結果，遵照組織結構設計“八大原則”，對職能結構、層次結構、部門結構、職權結構和管理流程進行詳細設計。

總的來說，在精簡高效的原則下，把各職能歸併到合適的部門和崗位，並且使各職能之間的縱向彙報關係、橫向協調關係和監督制約關係得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結構既能夠對外在環境的變化有著自動的適應性，又保持相對的穩定性來保證組織業務的正常開展。

3） 組織結構設計後期

組織結構設計的後期主要是對設計方案進行模擬執行和風險分析，並依據企業資源能力狀況確定實施方案。

組織結構變革的風險主要在於既得利益群體的反彈、舊習慣的慣性、業務開展受阻、人員能力與新的組織結構不匹配等等。

透過對設計方案進行模擬執行，可以考量新的流程是否順暢、組織內部溝通關係是否過於複雜等，能夠發現設計方案的不足之處。

組織結構調整會帶來資源重新調配。因此，在對組織結構設計方案進行模擬執行的時候，還要看到對相應的資源調配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構拆分對裝置集中使用的效率的影響；關鍵的人力資源的拆分等。最關鍵的是要考量現有的人員能力是否足以支撐新的組織結構，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設計再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實施。更多組織結構設計內容可關注廣西中小企業公共服務平臺即將開展的第二期“企業如何突破組織結構瓶頸”主題沙龍會。

組織結構設計中有軟、硬兩種成分：結構設計和資源配置是組織的“硬”性成分，管理性質定位、管理權劃分和功能職責設計等是組織的“軟”性成分。“硬”組織易於完成，“軟”組織可塑性更強——變化更細膩、可設計空間也較大。如果發現組織執行中存在問題，很多情況下可進行“軟”組織最佳化——即不改變當前組織結構中所設定的部門和人員，主要透過功能、職責、業務流程、管理流程等方面的調整最佳化現有組織設計。

內容包括：各部門管理性質最佳化；各部門功能定位最佳化；各部門職責型別最佳化；各部門職責細化與調整；業務經營組織方式最佳化和流程細化；業務生產組織方式最佳化和流程細化；業務建設流程細化。

組織架構在企業十分重要，企業的經營和管理是圍繞組織架構開展的，而組織架構又是以公司的規模、經營的專案、業務關係而定的。組織架構清晰，使其工作職責明確，工作目標性強 。

從企業人力資源管理的角度講，組織架構是排在第一位的，這說明其重要性。如果組織架構設定不合理，就會導致責權不清，工作混亂。

組織架構的本質是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，組織架構的設計要受到內外部環境、發展戰略、生命週期、技術特徵、組織規模人員素質等因素的影響，並且在不同的環境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織架構模式。

因此只要能實現企業的戰略目標，增加企業對外競爭力，提高企業運營效率，就是合適的組織架構。

為了使系統達到它特定的目標，使全體參加者經分工與協作以及設定不同層次的權力和責任制度而構成的一種人的組合體。

它含有三層意思：

1、目標是組織存在的前提；

2、沒有分工與協作就不是組織；

3、沒有不同層次的權力和責任制度就不能實現組織活動和組織目標。

從企業管理學的角度講，企業的組織架構分五種形式：

（1）直線制；

（2）直線職能制能；

（3）事業部制；

（4）矩陣組織形式；

（5）多維組織形式。

組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利等方面所形成的結構體系。

組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

如何搭建一個組織，依據現代的管理組織理論，可以從以下四個方面來考慮和分步確定。

第一：組織結構形式有哪些？適合企業的是哪一種？

第二：組織結構的的管理層級是多少？資訊化時代組織趨向於扁平化

第三：各部門的管理跨度是多少？

第四：組織設計時要考慮的領導風格、企業文化和員工素質等實際情況，進行合理的調整。

常見的組織結構形式有直線制、直線職責制、事業部制、戰略事業單位等四種，直線制僅適用於規模很小而且業務單一的企業，一般很少採用。

強調資源整合，透過集“合”再分散的架構，表達更加精簡直觀，形象反映組織內各部門、崗位以上左右相互之間的關係。

創意類公司，在大膽創新的同時，配色當然要與時俱進。分色表達區分不同層次，而且每張圖示的使用也是別具匠心，整體板式乾淨利落，重點突出。