在《發揮潛能》一書中提及，面對複雜的挑戰時，瞭解許多不同事物的人，經常比深入鑽研單一領域的專家表現得更好。要了解箇中原因，不妨審視最受人們推崇的專家之一：科學家。研究顯示，科學家解決複雜問題的能力格外優異，雖然他們所解決的問題與你原本想象得不太一樣。

為了解科學家如何解決問題，丹麥哥本哈根商學院的學者拉斯・伯・傑佩森與美國哈佛商學院的學者卡林・拉哈尼針對“創新中心”（InnoCentive）這家公司進行研究。創新中心成立於2001年，最早由大型製藥公司禮來（Eli Lilly）資助。這間公司運用“群眾外包”的方式，來解決世界上許多最複雜難解的問題——從如何對抗疾病，到為貧困的非洲部落提供電力等。來自各種不同背景的人都能加入創新中心這個約35萬名登記工作者的團隊，藉此平臺幫助他人。企業客戶會提供某問題的詳細資訊以及解決問題的期限，併為最好的解答提供獎金報酬。

學者利用創新中心平臺所釋出166項研發難題的相關資料進行研究——這些問題來自26家企業、橫跨10個國家的科學實驗室。研究人員想了解，專業程度最高的人面對特定挑戰時，表現是否也最為出色。這項研究的結果似乎顯而易見——我們通常預期，擁有最多化學知識的專家，解決化學難題的能力想必勝過其他科學家。

令人意外的是，研究結果卻顯示恰恰相反。

問題離某位科學家的專長愈遠，他能解決的機會反而愈大。生物學家解決的化學問題，事實上比化學家更多。就像蓋文・波特一樣，在某特定領域之外的科學家，比所謂的專家更能提出不同且更好的方案來解決難題。研究人員如何解釋這項令人驚訝的結果呢？

專家往往有一大傾向，他們容易陷入我萊斯大學同事艾瑞克・丹恩所說的“認知牢固”（cognitively entrenched），也就是無法以異於常規的方式來利用資源。專業養成後，即使獲得新的資訊，或情況有變化，他們仍會持續依循自己習得的工作方式。早在一百年前，研究人員便已發現這一點，不過其背後的內涵一直都被忽略、遺忘。

20世紀初，心理學家雀芙斯・珀奇（Cheves Perky）曾進行一連串實驗，以瞭解我們對於影像的視覺，如何影響我們對於真實物體的感知。她請受試者想像某個物體，例如香蕉，然後再將其腦中的影像投射到一面空白的牆上。在受試者不知道的情況下，她把要求他們想像的同一個物體，以非常微弱的幻燈片投影到這面牆上。沒有參與實驗的人一走進房間，都能看到幻燈片上的物體，但她的受試者卻表示沒有看見投影的影像。其實受試者是將被投影物體的影象，融入了自己對該物體的想像之中，而模糊了自己“實際所見”與“腦中所想”兩者間的界線。這就是後來所稱的“珀奇效應”（the Perky effect），即我們先前在腦中所建立的某物體影像，會左右我們對於新資訊的感知及吸收。

珀奇實驗的受試者並未發現，他們看到的是香蕉真實的影像，因為他們一開始先被要求去想像香蕉的樣子。同樣地，專家之所以較難找到新的解決方案，是因為他們在腦中已想像該如何利用他們的資源──例如木匠所想像的榔頭，就是一個將釘子錘進牆面的工具。他們很難輕易拋棄這些經過數千個小時的練習，所形成的根深蒂固的想法。我學齡前的女兒從來沒有拿起過榔頭，她或許會以為這是用來抓背的工具，或是某種打擊樂器呢。

圈外人在我們的生活中比比皆是。任何人只要缺乏專家視為理所當然的資源，都算是所謂的圈外人：剛進某組織的新人、另一個領域的專業人士，或是上心理學課程的英語專業學生等。

在科學界——不過這一點亦可見於許多管理團隊及專門行業——還有一個群體只因為生理因素而經常被排拒在外，那就是女性。許多重要的社會資源，男性往往唾手可得，女性卻經常被排除在外，這是不爭的事實。

2015年，英國的生物化學家提姆・杭特爵士（Sir Tim Hunt）對於女性的言論，令他的許多同事大吃一驚。這位倫敦大學學院的諾貝爾獎得主在南韓的世界科學記者大會上，竟稱實驗室的“女孩子們”有三大問題：“不是你愛上她們，就是她們愛上你，還有一被批評她們就哭哭啼啼。”來自科學界及社會大眾的撻伐不斷，迫使杭特最終辭去了大學教職。不過，這並未改善對女性科學家不合理的事實現況：她們被排拒在外──女性科學家經常無法取得男性科學家一般具有的人脈、指導以及訓練。

傑佩森與拉哈尼重新查閱創新中心的資料，以探討這第二種圈外人──也就是經常缺乏男性科學家所擁有的社會資源的女性科學家。這一群圈外人解決難題的表現，是否優於享有更多社會資源及人脈的男性同儕呢？

結果顯示，女性的表現極為優異，女性解決問題的機率遠比男性高出23.4％。非專家比專家表現更好的同一套邏輯，亦可解釋為何女性的表現優於男性。女性較常以一己之力來解決問題，但她們也比較不受業內人士習得的傳統所束縛。女性會以不同經驗所構成的基礎來檢視問題，因此能提出較好的解決方案。

既然圈外人的貢獻這麼大，我們何不多接納他們呢？諷刺的是，我們通常不讓他們加入我們的團隊，純粹因為他們不屬於我們這一圈。我們往往被更像自己的人所吸引──也就是所謂的圈內人。我們也常抱持對專家的迷信：有愈多專家在身邊，我們的表現就會愈好。

的確，如果要組織一個團隊來解決眼前的難題，你會去集合一群專家，還是隨機組織一群人？如果你和大多數人一樣，你應該會想組織一個“夢幻隊”──誰不會選擁有最多資源的專家所組成的團隊呢？然而在多數情況下，這樣的想法錯了。

專家有時像一座孤島，個別專家的知識庫中有許多重疊之處，這使得他們擁有的資源對彼此而言顯得多餘，對於整個團隊的獨特貢獻也十分有限。政治科學家及數學模型學者斯科特・佩吉在其著作《差異》（The Difference）一書中指出，無論是民意代表還是科學家團隊，隨機組成的團隊表現通常會勝過夢幻隊，因為隨機組成的團隊較容易同時包含專家與圈外人。研究顯示，團隊資源的多樣性是表現優劣最重要的影響因素，因為在多元的團隊中，成員較有機會公開辯論，並納入多樣見解，找出更好的解決方案。

即使圈外人具備的資源看似較少，他們卻能透過不同於專家的經歷，為團隊帶來截然不同的技能。要了解為什麼圈外人對團隊的表現至關重要，讓我們先探討圈外人如何追尋多元經驗，再研究他們如何跨越不同領域來連結資源。

在1970年代，美國太空總署有一個遠大的目標──他們想製造世界上最精良的望遠鏡，以一窺外太空最幽黯的角落。哈勃望遠鏡可望解答我們對於地球以及外太空的許多基本問題──例如宇宙的年齡和大小、其他星球的存在、銀河的誕生，還有科學跨出的一大步所帶來的各種奇異發現。

然而一連串的技術失敗，逐漸消磨了這份興奮之情。原訂於一九八三年發射的哈勃望遠鏡，也因為預算不足而一再延後。美國太空總署的科學家花費數年重新思考並調整設計，終於在1986年完成各項部署。不料，卻有一場悲劇在此時發生。

當時的我還在讀小學四年級，就像其他數以萬計的學童一樣，我看著挑戰者號太空梭在電視轉播畫面中爆炸。那場可怕的意外澆熄了全美國對於太空探索的熱情，美國太空總署忙著採取防護措施以避免未來再發生不幸，連帶使哈勃望遠鏡的計劃被迫中止。哈伯的工程師團隊利用這三年的延遲時間，詳細測試並修正望遠鏡剩下的所有問題。或者說，至少他們已經盡力了。

1990年4月24日，當發現號太空梭搭載哈勃望遠鏡發射升空時，全世界的人都期待關於宇宙的許多疑問能因此獲得解答。在佈署完成的數週後，科學家取得了哈勃望遠鏡傳回來的首批照片，但卻不是好訊息。在歷經近二十年的等待後，哈勃望遠鏡傳回的照片影像竟模糊不清，令世人對這項造價高達數十億美元的計劃大失所望。

後續調查發現，望遠鏡的主鏡有瑕疵。這其實是個微小的錯誤——誤差約只有一張紙厚度的55分之1——但卻造成非常嚴重的後果。如果不修復，哈勃望遠鏡拍攝到的影像將永遠是扭曲的，而最迫切需要解答的天文問題，必須再等到數十年後新儀器啟用才行。

維修任務的所有希望，最後落在一位曾是高中輟學生的太空人身上，他的名字是斯多利・馬斯格瑞夫。馬斯格瑞夫於1935年出生於麻州樹樁橋的一座乳牛牧場，他從小便深具冒險精神，三歲時獨自穿越住家附近的森林，並在數年後利用自制的小木筏在鄰近的河面上漂流。青少年時期的馬斯格瑞夫深受父母離婚及酗酒的影響，雖然被送進一間住宿學校念高中，但他非常討厭那裡，經常惹是生非。他覺得自己無法得到學校老師們的諒解與鼓勵，便中途輟學了。

後來，馬斯格瑞夫找到一份技師的工作，負責維修用來建造麻省公路的大型機具。他天生擅長修理東西，不過公路建造完成後他又失業了。沒有高中畢業的文憑，他的前途茫然一片。

為了替人生尋找出路，馬斯格瑞夫進入美國海軍陸戰隊，擔任航空電子裝置及儀表維修員。他將修理公路機具時所培養的技能，運用到修理飛機上。這位18歲的年輕人熱愛航空，他的工作也讓他能一直接觸飛機，但少了高中文憑，馬斯格瑞夫永遠也無法駕駛軍機。

為了一圓飛行夢想，馬斯格瑞夫決定申請入大學，但學校卻拒收這名高中輟學生。他長途跋涉至美國雪城大學的院長辦公室，終於說服學校推翻原本的決定，讓他入學。馬斯格瑞夫最終獲得數學與統計學的大學畢業證書。

接受了大學高等教育後，馬斯格瑞夫並不因此而滿足。他總共修習了近160門大學院校課程，陸續拿到美國加州大學洛杉磯分校企管碩士、美國瑪麗埃塔大學化學學士、美國哥倫比亞大學醫學學位、美國肯塔基大學的生理學及生物物理學碩士，以及美國休斯頓大學文學碩士。在求學過程中，他也取得了飛行員執照，並回軍隊駕駛軍機。

當馬斯格瑞夫得知美國太空總署在徵求願意飛往外太空的科學家時，他已經歷過數種不同的職涯──商務數學專家、電腦程式設計師、腦科學研究員以及飛行員。他認為這份工作“將挑戰我如何利用我所獲得的每一種技能”。他進入美國太空總署服務，最終在那裡工作超過三十年。在此同時，他每月仍抽出三天為創傷病患進行外科手術。

從患者手臂的創傷到飛機機身的漏洞，他修理一切的能力讓他準備好接受生涯最重要的任務。身為修復哈勃望遠鏡的任務酬載（mission payload）專家及主要技術人員，馬斯格瑞夫發現自己是個既特別又似乎理所當然的人選。他表示：“我不是天體物理學家、天文學家、光學物理學家或是工程師等，卻在維修任務中扮演如此重要且極具挑戰性的角色。”

馬斯格瑞夫並未在某一特定領域擁有深入的專業知能，但他累積數十年的多元經驗，讓他成為這個關鍵角色的不二人選。“這是最好的例子，”他說：“從眾多不同的領域及訓練中吸收各項細節，並運用目前所知的最佳實踐方法，能夠迸發出絕佳的創造力。”

哈勃望遠鏡的維修任務歷時十一天，堪稱美國太空總署最精密複雜的壯舉之一，由太空人團隊成員輪流進行來回五次的太空漫步才完成。在馬斯格瑞夫來回三次的太空漫步中，他憑藉資深外科醫師努力搶救病危患者的絕佳技術，花了22小時成功修復哈勃望遠鏡的鏡面瑕疵。有人問他當初為何放棄外科醫師的全職工作，馬斯格瑞夫答道：“這樣我才有機會替哈勃望遠鏡做手術啊。”

馬斯格瑞夫從多樣經歷培養出克服複雜挑戰的能力，正好體現了前述的“多元背景準則”：多元化的經驗能拓寬人們對於資源的思考角度，因此能以更多樣的方式來解決問題。馬斯格瑞夫將他的維修任務視為一臺外科手術，讓他得以運用外科醫師的經驗，來修復望遠鏡的缺陷。

像馬斯格瑞夫一樣橫跨多個領域的全才，現在已相當少見，但這類人才過去其實深受社會鼓勵及獎勵。萊奧納多・達芬奇（Leonardo da Vinci，畫家、建築家、音樂家、數學家、工程師、發明家及解剖學家）、本傑明・富蘭克林（Benjamin Franklin，作家、畫家、政治家、郵政部長、科學家以及外交家）、瑪莉・桑默維爾（Mary Somerville，天文學家、數學家以及地質學家），還有保羅・羅伯森（Paul Roberson，歌手、美式足球運動員、律師、社會運動人士，會說二十種語言）等，都是很好的例子。今時今日，社會普遍推崇具有深入專長的專家，促使人們愈來愈專精某個日趨狹隘的領域。諷刺的是，造成社會偏離多元背景準則的人，正是最堅定認同此準則的亞當・史密斯（Adam Smith）。

現在提到專家：我想第一瞭解一下說專家是理論專家〈主寫論文類〉還是實際專家（有理論有實際科研成果並用生產，生活等諸多領域造福於社會的真專家。我在想管任何人只要你學的某個專業能夠與實踐相結合，也是說理論指導實踐，專業知識能服務於社會為國為民有效果就是好專家受歡迎的專家。