麥當勞、肯德基、百事可樂、星巴克、百威、藍帶、沃爾瑪、微軟、谷歌、蘋果手機、普惠電腦、戴爾膝上型電腦、英特爾晶片、必勝客、箭牌、吉利剃鬚刀，高露潔牙膏、佳潔士、強生、雅詩蘭黛、美寶蓮、萬寶路、博士、耐克運動裝、福特汽車、通用汽車，路虎汽車、凱迪拉克、雪佛蘭、吉普、固特異、科勒衛浴、美標、迪斯尼。別克，福特，通用汽車，波音客機、星巴克咖啡，寶潔日化，花旗銀行，微軟，臉書，推特，耐克，NBA,好萊塢電影

中國產運動品牌李寧正式迎來它的“黃金時代”。

8月14日，李寧釋出中期業績公告。公告顯示，近六個月以來，李寧狂賺62.55個億，同比增長了32.72%。

如今李寧已成為潮人“新寵”，而誰又能想到，幾年前李寧還在倒閉的邊緣瘋狂試探。

那麼這個曾輝煌無比，又曾跌落谷底的中國產品牌，到底是如何讓自己“起死回生”的呢？

拋物線式發展

1990年，在廣東三水，家喻戶曉的“體操王子”李寧正式創立了李寧運動品牌。

李寧“出道”時的起點很高。

在創立之初，李寧就獲得了與中國奧林匹克委員會合作的機會，頻頻在各大體育賽事中“露臉”。成立僅5年，李寧就一舉成為中國體育用品行業的“一哥”。

之後李寧一直都是春風得意，2004年它的銷售額甚至創下歷史新高，幾乎要和國際一流品牌接軌了。

但總還是差一口氣。

2012年2月，李寧公司被曝出大量裁員，隨後李寧股價大跌。2013年3月，李寧遭遇上市以來首次鉅額虧損，虧損了19.79億元。2014年8月，虧損的數字繼續擴大，並且李寧開始陸續關閉國內線下門店，因虧損過大而關門的店鋪數量達到244間。

雖然李寧方面對虧損這一情況做了看似合理的解釋，但當時業界人士都不太看好李寧接下來的發展。

此情此境，李寧似乎該做出改變了。

事業“第二春”

李寧比較明顯的改變，在於廣告詞的改變和代言人的改變。

那句傳播度頗廣的“李寧，一切皆有可能”，已在2010年7月改成了“李寧，讓改變發生”。

此前一直選擇田亮、林丹、李小鵬等體育明星作為代言人的李寧，也開始簽下鄭爽、張翰、林志玲等娛樂明星。

從這兩個明顯的改變，可以看出，李寧正在試圖使自己變得年輕化。

它抓住“潮”這一特性，大搞“聯名”。

它與紅旗汽車聯名，與EDG電子競技俱樂部聯名，與迪士尼星戰系列聯名，與《國家寶藏》聯名，甚至與人民日報聯名。

這些聯名款的衛衣、外套、T恤，一經發售便獲得年輕人的熱情追捧，人們在李寧門店前排起了購買的長龍——這在以前是不可想象的。

透過抓住年輕人的心，李寧不僅成功轉型為“中國產優質潮牌”，還迎來了事業的“第二春”。

“起死回生”的靈丹妙藥

至此，李寧已然“起死回生”。

深究李寧“起死回生”的原因，用一句話總結便是：既順應了時代的潮流，又堅守了自己的本心。

如今的時代，是年輕人的時代，是酷潮席捲的時代。李寧順應了這股時代潮流，更換了自己的設計風格，推出了多款符合市場審美的衣服，將“李寧”與“酷、潮”劃上等號，讓年輕人“一眼就愛上”。

同時，李寧也並沒有忘記自己是一個“血統純正”的民族品牌。它依然堅持在用於走秀的衣服上，印上“中國李寧”這四個方方正正的中國字，向全世界高調地宣示：我來自中國。

適當的“改變”，以及恰當的“不變”，也許這就是“光復”李寧的秘訣所在。中國產品牌曾有過一段“黑色歲月”，但現在正是它們逆襲的最佳時機。希望所有的中國產品牌都能像李寧一樣，做大做強，再創輝煌。

模式：打造體驗

“只要品牌與運動專案在一起，符合人群追求的體驗，使用者自然會跟著走。”李寧曾這樣告訴《21CBR》。

有關李寧品牌之前的挑戰，曾有各種解讀，比如，有的稱其“國際品牌之下、國內品牌之上”，有的指其年輕化策略失誤。然而，李寧本人認為，一個關鍵的癥結在於，作為專業運動品牌，李寧品牌並未深入到各細分品類，與運動進行集合。

2012年啟動轉型時，李寧即明確，聚焦資源於“李寧”主品牌，深耕籃球、跑步、綜訓、羽毛球等細分品類，從設計、功能、推廣、銷售等多個維度入手，將產品與具體運動結合，強調專業屬性，打造差異化運動體驗。李寧公司CFO曾華鋒如此解釋，“等於將不同品類當作獨立的生意來做。”

基於專業品類，李寧將使用者體驗作為戰略新支點，從產品、運動和購買三個維度，構建差異化的三大體驗。“我們不是做工廠，關鍵是將品牌做到更有價值，走價值競爭的經營策略，我們不會容許李寧品牌進入價格競爭的泥潭。”

李寧認為，使用者的消費行為往往基於體驗和場景，不再是孤立的決策，“比如，週末與朋友一起聚會跑個步，有運動裝備需要，順手就能下單，休閒、體驗和購買在同一場景下發生。”因此，從三大體驗為輔，構造核心競爭力，讓李寧品牌更貼切運動人群，以鞏固李寧品牌的認知度和忠誠度。

2015年以來，李寧進行了大量深度場景的探索，比如，可穿戴裝置開始興起，聯手華米，主推智慧跑鞋，單品銷售數十萬雙；感觸到電競人群和文化的興起，李寧聯手EDG俱樂部，發行聯名款，線上7分鐘售罄，線下銷售速度超過6倍。

李寧時尚線18FW、19FW首席設計師，BADFIVE主設計師陳李傑已經在李寧公司待了8年，他告訴《21CBR》，過去設計師的工作是結果制的，結果達成即為事畢。現在工作原則轉變為追求極致，產品服務於體驗，要做到真正貼合年輕人的喜好和需求。管理層要求設計師，由淺層的外圍觀察深入到生活細節中，去大學校園的球場、街頭籃球的賽場裡，完全融入年輕人群共同體驗生活。

這種體驗戰略延展到李寧改造的方方面面。比如，李寧在購物中心開設的品種齊全、面積寬敞的大店，會著力購物、健身、休閒、運動、社交於一體。又比如，店員會向用戶提供體脂率測試、跑步姿勢測試服務，並就資料給出專業講解，給出步態等專業分析和建議。2018年，體驗店參與運動人士約4萬人，運動體驗相關銷售佔比超過3%。

這種基於專業化的體驗生意，幫助李寧品牌在其主力品類中，牢固建立了差異化的體驗。2018年，其零售生意的跑步、訓練、籃球、運動時尚品類（羽毛球未計入內）大體各佔四分之一，都已成長為20億以上的生意，與相應的運動人群建立了牢固的連結，並開始形成專業化能力。李寧在釋出會現場表示，這是轉型來公司最大的進步。

態度：“國潮”開路

所有一切都在專業運動的基礎上，只是產品承載的形式添上了時尚色彩。用集團副Quattroporte洪玉儒的話說，“左手體育專業，右手潮流時尚，兩者融合並不矛盾。”

洪玉儒目前掌管李寧公司所有產品的規劃和設計，是自家產品的狂熱粉絲，從頭到腳，清一色“李寧”。他本人是羽毛球運動員出身，性格直率，個性鮮明。2014年底，他接手籃球產品線，也將鮮明的態度帶到了品牌。

“這款‘李寧2020 ACE’的鞋底，工序特別麻煩，很多仿冒的一看就不行，不敢用我們技術來做鞋底，成本太高，我們做的是世界上最好的籃球鞋。”洪玉儒對每雙鞋的細節和特點如數家珍。

2015年3月，北京隊衛冕CBA總冠軍，洪玉儒拒絕用“冠軍”這種不痛不癢的詞，“拿CBA冠軍，我只懂兩件事，一個叫牛B，一個是老大，所有人都這麼說。”於是，就在紀念T恤上印了金光閃閃的“牛B”字樣，引起搶購熱潮。

洪玉儒告訴《21CBR》，李寧產品線的設計，就是用中國語言、中國元素去承載。他反覆強調的是自信——對李寧的自信，也是對中國文化的自信，“本土的即是世界的，中國品牌如果用別國語言和文化，做得再好，也是跟在人家屁股後面走。”他敏感地察覺到，新一代中國年輕人有這種文化認同和自信。

李寧公司在設計元素上，要求靈感來源要來自中國。設計師陳李傑告訴《21CBR》，為讓設計師們深入瞭解中國文化，洪玉儒親自帶著設計師去敦煌看壁畫，開設關於中華文化的講座，公司甚至有中華文化主題的創意室，收集繪畫、瓷器、文字等形式作品。於是， “悟道”、“重燃”、“行”等漢字元素出現在多款產品上，輔之鮮明色彩帶來了衝擊感。

2018年以來，李寧三登時裝週的舞臺，引領“國潮”風，正是自信、有態度的表達。其實，首登紐約時裝週時，設計師為走秀準備的時間只有一個多月，而且不看好的聲音不少。洪玉儒自信，“產品一定沒有問題。”他的判斷是對的，只是“火爆程度只預估到了30%”。

2018年，“中國時尚”拉動運動休閒品類增長42%，未來一年，將有100家“潮店”開出，李寧預計，該系列會成為更具引領力的品類。

“中國李寧”系列火了後，經常有人問洪玉儒，是不是從美國、法國新請了設計師，才有了這種驚豔的表現？他回懟說：“我們的設計師就是李寧自己培養的，幹了十年八年，只不過以自信的態度，幫助人家開啟心智，這麼多年的積澱，能夠釋放出來。”

執行：決勝終端

在李寧公司的復興計劃中，零售執行模式是一個重要方向，轉型的緣起在於，過往批發模式極為粗陋，大量貨品擠壓到經銷商的渠道。李寧一直在完善精準分析的體系，提升零售能力，提高以需求為導向的效率。

集團副Quattroporte楊海威2014年底全面接手集團零售運營時，壓力非常大，雖然庫存已大幅降低，應收款依然高達30多億元，不少貨在渠道里頭。李寧上任開始，即優先於零售執行，避免為追求財務增長（2015年營收增長了11%），而將壓力轉嫁給經銷商。

“我們整個產品組貨、零售推廣的思路變了，深入聚焦到單品、單店，更加看重貨到底有沒有賣出去、怎麼賣出去、獲取多少利潤、掌握了多少消費者資訊、有多少庫存，我們開始全面關注進銷存的各種指標。”楊海威說。

基於零售終端的分析報告，李寧公司在管理上注重零售指標的表現，如新品佔比、應收賬款週轉等，強化貨物銷售過程的全鏈條數字化。同時，重視當地訂貨與庫存消化，以單店為訂貨單位，並提供一百多個店鋪的訂貨模板作為參考，實現標準化管理。這些舉措使得存貨週轉、現金週轉等相關財務指標獲得極大改善。

2018年，李寧公司的店鋪增長主要來自經銷商，訂貨會訂單額加速增長，也反映了經銷商的信心。

零售轉型，決勝於終端。結構最佳化和店面擴張成為李寧的發展關鍵詞。2015年開始，公司就有針對性地調整店鋪結構佈局，發力購物中心渠道，開設高效大店。

目前，大店策略主要集中在一二線城市，公司已與約20家主流購物中心品牌、50傢俱備區域影響力的購物中心品牌達成合作。2018年，李寧新開店436家，同步關閉258家，佈局位置佳、影響力更大的大店，提升購物體驗、升級店鋪形象以鞏固品牌認知度。

渠道與供應鏈是相互配合的。如今，李寧產品上新的週期，已被要求縮至一個月，“中國李寧”產品線的更新頻次是每兩週上新，而且大量實現門店直送，甚至已經開始實驗工廠直送。

為了保證運營效果，楊海威堅持用“神秘訪客”機制對雲零售運營管理進行監控，每個月會根據考核資料和經營管理資料，對經理及店長進行全國性大排名。 “輪崗，最佳化，淘汰，我們的管理工具全都用上。幹好了，你拿的有可能比領導還多，幹不好末位淘汰。”楊海威說。

陳李傑表示，過去四年，感受到公司的一個變化，是設計思維的變化週期是以天來計算的。李寧本人經常在選樣、看圖、話題性事件的策劃等環節參與進來，在不干涉專業細節的前提下，給出有價值的戰略意見。“很多時候我們都感受到，公司追求極致與卓越的最初目標，又回來了。”

對於李寧個人來說，百億隻是一個新的開始。在釋出會上，他坦承現在的淨利潤率只有6.8%，屬於行業中等水平，“2016-2018年，我們打下了不錯的基礎，2019-2021年將會是一個健康成長的過程，公司在產品、渠道、效益、零售運營等方面的質的提升。”

當時正處於金融危機時期,其他老牌兒運動品牌的日子也不好過。全國的運動品牌都在面臨著生存危機，而李寧是中國第一家基於傳奇運動員打造的傳奇運動品牌，在社會上還是積累了一定的口碑。當時李寧要倒閉，分析阿迪和耐克的歷史，可以得出，這只不過是經濟週期和行業週期共振所導致的。當時李寧的困難並不是人們不喜歡他了，也不是他的產品質量出現了問題。當時的主要原因就是奧運期間店鋪開太多，庫存壓了太多，人員成本太高。李寧並沒有發生系統性的摧毀性的風險。它所出現的這些問題都是可以解決的。他在中國還是很受人們歡迎的。所以當這些問題解決了以後，李寧還是可以重振雄風的。