企業數字化轉型，不是一場靠碰運氣取勝的遊戲，但是需要在諸多不確定中做出判斷。企業數字化轉型，不是PPT上的理論剖析，但是需要明確概念、制定方案。

今天，數字化不再是選擇題，而必答題。只是，很多企業還在猶疑：為何今天必須要行動了？行動之時如何找準最佳契入點，才能事半功倍？

早在5、6年前，一些國際大廠商就提出過數字化重塑之類的概念。但是那時候多數服務商更多是為了突出IT技術的實力，數字化在那時候最大的魅力之一就是對新興技術的解讀和運用。在很長一段時間裡，數字化也被作為技術先進的象徵。

到了近兩年，數字化頻繁地與行業應用進行關聯、與商業模式同時出現。也就是到今天，數字化不再作為一個技術先進的象徵，而是商業的未來。

近兩年，無論從政府層面，還是各行業、各企業都在紛紛提數字化轉型。

首先，我們必須要明確數字經濟、數字化轉型都不是個新概念，也不是個手段。從2015年政府工作報告中首次提出“網際網路+”行動計劃，到今年的政府工作報告中、再次強調“網際網路+”，可以說這幾年從政策層面一直都在致力於推動各行業的轉型。這個轉型結果就是企業的數字化、中國的數字經濟。“網際網路+”是一直以來的手段。

其次，我們必須承認技術的成熟也是數字化能夠被提上戰略層的重要原因。移動網際網路、大資料、雲計算，以及在前面三大技術基礎上催生進化的人工智慧、物聯網和區塊鏈等六大技術逐漸走向應用，也讓更多的商業場景成為可能。

同時，這些技術以一種“侵入性”的態勢在變革著這個時代的商業。我們已經看到我們的商業場景已經發生了巨大變化，比如產品、服務、貨幣的數字化、交易的平臺化、金融的泛在化，還有支付結算、票據、合約的電子化等等。面對著這些不約而至的變化，企業已經無法做到只是等待了。

再次，中國企業資訊化的發展已經過了IT技術儲備階段，而是進入了更加複雜商業場景構建的階段。如今企業的IT選型不再是某一個部門的事情，而是整個公司的大事。所需要購買也不再是某一系統、某一裝置、某一方案，而是綜合型的服務。比如需要以交易場景為核心，實現業務、金融和IT一體化的服務；需要多種形態融合的服務，比如不同雲服務、不同廠商的服務等；需要透過服務商的幫助構建自己的生態等等。

目前，整個企業IT產業都在變革，轉向服務產業。企業IT產品和服務提供商也在積極向企業服務提供商轉型。同時，我們也看到很多新創的數字化企業服務提供商不同湧現，這個產業煥發著從未有過的激情和活力。

當前業界一直在提的數字化，更多地是變革性的，而不是多年前就已經出現的“反應型數字化”。如今我們提的數字化轉型有著明確的目標，和鮮明的特徵。

數字化所帶來的不僅是技術的變革，更是一個全新的商業正規化——數字化商業。在這個商業正規化裡，會出現很多新模式，諸如客戶導向、員工能動、全球資源、資料驅動哦、智慧運營、實時企業等。

同時，基於新一代網際網路技術帶來的關鍵能力，今天，我們已經可以實現企業之間的連線、企業和最終消費者的連線、和員工及社群的連線、和每一件生產裝置與經營資產的連線，和每一個產品與商品的連線可以完全實現。在連線的基礎上，我們可以做協同。供應鏈協同也好，團隊工作協同也好，使用者和夥伴參與企業產品創新也好，金融機構基於業務場景和資料對企業的金融服務也好，都可以實現。在連線和協同的基礎上，就可以推進實現“共享”，進而走向“信任”。

如此誘人的可實現的商業未來，企業也還需謀定而動、方能篤行致遠：因為這是一件傷筋動骨的事情。

首先要明確數字化的目標。用友公司作為綜合企業服務提供商聚焦企業服務領域30年，經過多年對企業領域的瞭解和探索，在2017年也做了企業數字化轉型的調研，最終明確企業進行數字化轉型的三大目標，即實現數字化經營、資料化金融和智慧化運營。

更加具體地來看即實現七個層面的變革，即：雲架構支撐。包括IT、終端、研發和裝置的雲化；共享型服務。包括財務、採購、人力和IT等多維度的共享；智慧化運營。今天，人工智慧等技術正在改變企業的運營，主要互動方式、營銷、生產模式、分析和預測層面進行變革；平臺型組織。從組織發展、文化、協同、之時驅動等維度啟用員工、賦能組織；數字化業務。業務的各個層面，如營銷、渠道、採購、工廠運營等實現數字化；資料化金融。從供應鏈金融、電子支付等各環節實現金融資料化，成就金融企業；數字化生態。即產業生態數字化，以區域政府、產業龍頭、平臺組織等為主導的產業生態平臺建設，依託區域經濟圈、產業網際網路、工業網際網路等生態雲平臺，融合API經濟、共享經濟、網路協同經濟的全新商業模式的社會化商業生態，形成全產業、大區域乃至全球全社會資源共享、組織協同、生態融合的數字化新商業形態。

明確了目標和切入點，就需要找到方法。從去年起，各地政府開始制定企業上雲政策。工信部也積極鼓勵企業開展數字化改造、並制定企業上雲的政策措施和操作指南，以加快資訊系統向雲平臺的遷移步伐。

今天，上雲已經成為企業走向數字化的必經途徑。用友董事長兼CEO王文京指出，未來的企業只有兩種：要麼是新生代企業，要麼是數字化重生的企業。新生代企業就是一開始就按照數字化、或者說網際網路化、雲化的模式建立和運營的企業，數字化重生的企業就是透過數字化轉型實現自我進化，創變發展的企業。透過上雲，實現數字化轉型（網際網路化轉型）一定是所有不屬於新生代企業的必由之路。

用友雲在2017年4月19日全新發布並上線運營，自那時起，其目標即是助力企業上雲、實現數字化轉型。

我們看到全球和中國的優秀企業現在都進入到產品創新為先的階段，最領先的企業在產品創新的基礎上又進入到了客戶運營的新發展階段。今天，所有的企業走向數字化的過程中，其核心要關注的也是產品創新和客戶運營。

當然，數字化的成功並不是某一個階段的目標，而是一個長期的過程。目前，已經有很多的企業提前佈局、開始行動，並且收穫了階段性的成果。

2016年8月中信集團釋出網際網路+轉型戰略，以開發與共享的理念，藉助雲計算、大資料、物聯網等先進技術，構建由集團、子公司與客戶“共創共建共生共贏”多樣的產業生態圈；藉助中信集團的大平臺，透過傳統優勢的資本運作能力、品牌能力、科技創新能力，同時藉助外部資源，把使用者聚起來，搭建中信特色的產業網際網路。

ITSSC落地網際網路+轉型戰略為了落地集團“網際網路+”轉型戰略，中信雲應運而生。中信雲涵蓋IaaS、PaaS、SaaS三層服務，部署了雲計算、物聯網、大資料、人工智慧、區塊鏈等前沿資訊科技、產品和服務。目前已引入阿里雲、微軟雲、騰訊雲、用友雲、金山雲等40餘家國內技術領先的生態合作伙伴，提供140餘項IT相關服務，已經為集團下屬100多家子公司提供了涵蓋：倉儲物流、倉單信用、智慧製造、智慧建造、雲黨建、網際網路採購、中信聯盟會員身份認證等全方位的數字化解決方案及服務。

鞍鋼集團作為特大型鐵聯合企業，多元化、層次子企業眾多，其生產經營對貨物、工程、服務的採購需求種類繁多、差異盡顯，相應採購單位分佈在全集團各單位，大小不一、數量眾多。

2018 年，鞍鋼集團客商共享平臺上線，實現了鞍鋼股份原燃料採購中心和裝置資材全部合格供貨商的資格認證結果在平臺實現全集團共享，涵蓋集團生產運營所需的貨物、工程服務採購供應商和財共享系統全部銷售客戶 ，實現了集團統一的境內外供應商、國客戶企業型和以及非等共計 實現了集團統一的境內外供應商、國客戶企業型和以及非等共計12 個標準和業務流程，確立了貨物、工程服務採購供應商分類標準，設定可差異選用的供應商分級標準和業務 流程 、供應商資格認證標準和業務。

鞍鋼集團客商共享平臺，已成為鞍鋼集團供應商資訊共享、業務協作資料分析的綜合服平臺。透過供應商資訊的資料化、資料的結構化和結果的平臺化，實現供應商全生命週期的管理和運作，實現供應商資訊共享和管理的系統化、完整化、資訊化，為提高採購工作水平提供了強力支撐。

我們看到上面兩家企業的轉型切入點不同，但是都帶來了變革性的突破。

今天，數字化已經在眼前，上雲已經成為必選項，企業需要相時而動、及鋒而試。用友雲致力於以提供綜合型企業服務、構建產業生態平臺，推動企業、產業走向數字化。

企業長期以來一直認為 BI 是一項主要由 CIO 和 IT 部門驅動並受其管轄的方案。但隨著時代的改變，為了透過資料和分析投資實現更有意義的業務成就，包括在所有職能領域裡實現更好的協作，企業有了新的需求，需要有新的職位對分析的成功負責。

在現代 BI 中 ， CDAO 將承擔更多責任

近年來，出現了一個新的職位，我們一般稱為：首席資料/分析官，或者 CDAO。這個職位主要致力於確保企業資料的使用和分析既可靠又有效！在那些任命了 CDAO 的企業中，與資料和分析策略相關的所有決策均由其辦公室所推動。原先 CIO 的兼職工作，定義和執行 BI 戰略，正在演變為 CDAO 的全職職責 —— 他負責執行層並經常直接向 CEO 報告。

無論是明確還是模糊界線，CDAO 在企業中的職責都與 IT 或者業務不一致。CDAO 有責任將 IT 和業務結合在一起，並打破阻礙企業向關鍵決策者提供有效洞察力並實現更好業務成果的障礙。CDAO 處於一個獨特的位置上，他可以推動思維模式的變革，並讓企業思考 BI 是什麼，應該如何提供以及誰來提供。

思考 BI 是什麼？

CADO 的職責透過分析職責，模糊界限

CDAO 直接負責利用企業資料的價值，並確保在恰當的時間和情況下，正確的人員可以從中獲得見解。在某些情況下，修改企業內人員訪問資料的許可權，可能會受到質疑和反對。人為在 IT 和 業務部門之間製造分界點是非常困難的，所以 CDAO 並不是 IT 和 業務部門之間的傳統接線，而是有權更廣泛地思考，不讓決策責任落在執行特定任務的人身上。

當然，對於 IT 或業務來說，總會有某些特定的任務需要落實（安全性，作為前者的一個例子）。但是，企業也有機會來建立一個合作環境，其中分析任務是由各種型別的員工所執行，而不用考慮他們在企業結構中的實際位置。

CDAO 可以採用新方法來重新定義競爭環境，並根據人們是關注於架構或分析，還是介於兩者之間來定義人員。這為 IT 和業務員工提供了最適合他們能力的工作機會。像管理或資料認知以及教育等是 CDAO 可以幫助 IT 部門將職責轉移給業務人員的領域，這些業務人員透過接受適當的培訓，可以成功地參與擴充套件分析來轉變日常工作。

業務人員掌握技能，專業知識在業務環境下執行 IT 的一些傳統任務，反之 IT 人員亦然。將這些思想融合在一起以在分析的某些領域分擔責任，也會將思想，創造力和創新的多樣性帶入這些領域。

業務成果是衡量成功的標準

已經任命 CDAO 的企業可能已經在考慮 BI 和新的衡量標準。過去的衡量標準可能包括載入資料倉庫，無故障重新整理報表，向數千個電子郵箱分發報表或為 BI 環境提供正常執行時間 SLA。所有的這些任務都以 IT 為中心而無意義，除非它們為業務人員和分析師提供了更好的決策制定的見解。

CDAO 應該側重於業務成果，並透過在所有企業職能中廣泛使用資料和分析來實現切實的成果。有了對成果的關注，建立，共享，釋出和分發等內容的目標。那麼透過資料的使用和分析所做出明智的決策，讓業務成果得到了改善就成了衡量成功的唯一標準。如果沒有實現改善業務成果的目標，過去的成功衡量標準就不再重要。這就是企業在將 BI 和分析程式職責從 CIO 轉移到 CDAO 時將會遇到的主要差異之一。

任命 CDAO ，推動數字化轉型

透過任命 CDAO ，企業已經明確地將資料和分析視為數字化轉型的戰略舉措。但這並不能保證它的成功。

他們必須賦予此人權力，以便更改現有的流程和策略，建立新職位和團隊結構，並重寫多年來共同定義 BI 規則手冊的許多規則。這意味著將跨越 IT 和業務的傳統界線並出現一個新的戰略席位- 隨著數字業務和分析的發展，這兩者都越來越重要。

如果 CDAO 沒有向執行長報告，但他或她至少應該在戰略上保持一致，因為他們的影響力，權威性和關注度將驅動企業數字化轉型。CDAO 有機會消除過時的界線，並建立一個合作環境，在這種環境中，廣泛的員工型別和企業職位可以執行跨越整個資料和分析供應鏈的任務。