中小民營企業招聘員工時的成本籠統的講，那就是包括招聘攤位費、差旅費等，具體多少高，根據區域、招聘型別、各種收費標準而定，只要會加減乘除很容易算出來。

但如果從理論上來講的話，招聘員工的時的成本涵蓋很多，總的概括為兩大類：招聘的直接成本和間接成本。

直接成本包括內部成本、外部成本、招聘成本。

內部成本又包括招聘人員的工資、福利、差旅費及其他費用。

外部成本只要指允諾候選人的搬家費、安家費、探親費、交通費和補助等。

招聘成本是指招聘過程中的場地、媒介、推廣宣傳等費用，指招聘攤位費、海報、宣傳彩頁、招聘網站、校園招聘費用、獵頭費用、內部推薦費、勞務費等。

間接成本指機會成本，主要包括內部晉升、工作流動費用、離職成本等等。

理論上所說的招聘成本比較抽象，很多時候企業特別是民營企業不一定按照其進行計算，最主要根據公司要求或根據財務預算類別進行核定。至於多高，那就以公司招聘需求和離職等情況而定。

因此，中小民營企業招聘員工的成本，不管如何核定，最終導致成本產生基本會和企業各個管理機制相輔相成的。如果要談如何控制的話，那就要從留人、育人做起。

中小民營型企業招聘員工的成本，按招聘流程分基本可以分為四部分：

第二人才資源成本。有了崗位需求，就需要尋找人才資源，當下常見的人才資源來源有人才網網路平臺、人力資源服務機構、社交平臺、同行資源及公司內部人脈，不同的崗位會採用不同的招聘方式，大眾行政職能崗位，利用人才網網路平臺估計就能解決，高階的崗位基本上要用人力資源服務機構的獵頭服務，這個環節所產生的費用因崗而已，財力成本少則幾千高則上萬，同樣也需要加上時間成本和人工成本。

第三面試成本。面試環節並非只是兩人面對面交談那麼簡單，從與求職者確認求職意向開始，並進入跟蹤環節，直到求職者到場面試，直接產生的跟蹤成本，電話費也是成本，高階或技術型崗位的求職者，如果是跨省或遠端過來面試，有些還包含了交通補貼費用。真正進入面試環節，面試現場的佈置成本也不能忽略，文化用品、烘托氣氛的小物件等。這個環節同樣也需要加上時間成本和人工成本。

第四入職培訓成本。到了入職環節，招聘並沒有結束，入職報到的那一天總需要為新員工準備一些東西吧，如個人必用的辦公用具，檔案資料等。接下來是崗位義務培訓和專業培訓，專業培訓或許還涉及專業培訓老師的成本。人員入職的第一個月均是風險期，培訓、關懷、引導均需要較大的財力、人力、時間成本。

不同崗位招聘所產生的費用有差別，企業招聘員工花費的成本頗高，管理者最佳化產業結構和崗位配置的同時，需要做好人才儲備，招人是一個高成本的過程，育人、用人、留人也是重要核心內容。

就招聘成本而言，利用網路平臺釋出招聘資訊成本也不是很高。和校企合作達成率也比較高，耗員工工時和其他費用也不是很高，再統一組織面試，內部觀察選拔提升成本的話應該是也不是很高，民工招聘從戶籍部檢視，行政區管理是有序的，從村組可找到閒餘勞務人員，按需求，按家族即可找到適合其特長的合理精準崗位。企業工商聯盟和政府合作，政府統一協調會更省力。

這裡對這個問題有兩種簡單的理解。

1.所謂成本是與收入和利潤相關的財務概念。人力資源管理發展到今天，早已經超越了六大板塊管理的粗糙階段，在2010年左右，國內不少領先的公司在財務部門就有專門的人力資源會計，對人力資源的成本進行建賬核算。所以評估成本的標準量以及構成要用成本分析的思路來進行。單純的基於人力資源模組分析是不夠的。

2.我們國家的企業對人的管理由勞資管理進化到人事管理，由人事管理進化到人力資源管理，由人力資源管理進化到人力資本管理。而成本的概念可以用人力資源運營的角度進行闡釋，也可以用人力資本的角度進行解讀。

如果是人力資源的角度，我們認為人力或者人才是一種可開發、高投入高回報的資源，把人力進行資源化管理和運營是站在投資與投資收益的角度來進行的。就是說你招聘活動所耗費的成本是公司進行人力資源投資的一部分，招聘成本的多少意味著在招聘這個環節公司進行投資的多少。

1.當前公司的人力資源存量。

這個透過人力資源盤點可以明確的核算出來。按照三葉草結構來看，分為核心人才存量、合同人才存量和彈性人才存量。三種不同的人才存量所佔據的比例對招聘成本的高低形成直接影響。核心人才招聘的成本高於合同人才的成本，合同人才的成本高於彈性人才的成本。所以，招聘成本的首要前提就是看招聘什麼樣的人才。

2.公司內部和外部人力資源市場人才的供給能力。

招聘本身是一種人力資源職能行為，但卻不是一種單純的管理職能行為，更多的是一種市場職能行為。

招聘面對兩種市場，第一是公司內部招聘，是內部人才資源替代市場行為，要明碼標價，要進行流程化市場操作，在公司內部在職員工中尋找空缺崗位的替代人才，能否找到可替代人才取決於公司內部人才供給能力，取決於公司人才池的建設情況；

第二是外部市場人才的供給量和供給能力，有些人才市場上比較多，而有些人才，市場上比較短缺，不同的供給數量和人才品質也直接影響到人才的招聘成本。

3.招聘職能行為的科學性和有效性。

我們都知道，招聘工作是有規範的流程和方法的。但既然它本身是超越單純職能行為的市場化操作，片面的依賴規定的流程和刻板的方法卻不一定能夠節約成本，而且還會造成招聘效率的下降。比如，現在很多企業專門成立招聘部門進行長期的人才招聘工作，人才招聘效果卻差強人意，有時候企業急需的人才一樣滿足不了需求。這種時候，人才招聘的成本就上去了。實際上呢，直接原因就是招聘工作過於呆板造成的。招聘行為過於職能化，招聘人員沒有意識到自己工作的本質屬性，盲目蠻幹造成的。

我們首先來看一下，招聘工作的構成和成本構成。

1.招聘工作的構成。

招聘工作分為廣義招聘和狹義招聘。廣義招聘是指從人力資源預算開始到人力入職並轉正結束的人才流動控制行為；狹義招聘是指從釋出人才需求資訊到人員面試入職的簡單人才引進行為。這裡我按照狹義的招聘來進行解讀。畢竟這種行為是大家比較常見的。

狹義的招聘工作主要包括這麼幾部分：

A.人才需求確定與招聘渠道方案擬定

B.人才需求資訊釋出、招聘資訊推廣和僱主品牌宣傳等工作

C.渠道開拓

D.招聘資料收集整理與分析、篩選

E.溝通工作，包括內部職位溝通及外部電話等電子溝通與面試。

F.最終資料分析與確定，包括核心崗位人才背景調查等工作

G.核定入職及意外補缺（對入職放鴿子人員的應急補缺）

2.以上工作涉及到以下成本只要包括兩大部分--招募成本和甄選成本，具體包括：

1.部門人員日常人力成本。就是人員工資、差旅及食宿費用、工作補貼等（有不少招聘需要外出甚至出差，比如校園招聘和分公司人員招聘工作），還有內部推薦獎勵等。

2.通訊費用。包括電話、快遞及其他為保障有效遠距離溝通產生的費用。

3.宣傳推廣費用。包括網站會員費用（如招聘網站的會員資質費用、透過網站、紙質或其他電子媒體宣傳招聘資訊或企業資訊的費用）

4.渠道拓展費用。除了網路招聘意外的其他招聘形式，比如校園招聘、招聘會等都去要提前進行渠道搭建，並提前準備相關器材。不同型別的人才需要不同的招聘渠道，不同招聘渠道的渠道費用差別是非常大的；如果動用第三方招聘機構，還會產生更高的費用預算。

5.招待費用。一方面是一切渠道拓展需要的人脈招待，另一方面，在接待應聘者時也需要招待費用，除了茶水、果盤等簡單招待外，不少企業為了表示自己的重視程度，也有專門的餐飲、住宿和交通等費用預算。有些外來應聘者時坐飛機或者火車來公司的，相關費用需要報銷。

有些朋友說，我們公司從來不報銷外來應聘者的費用，那麼我告訴你，你們公司還是不準備啟用外來的優秀人才的。

6.辦公費用。為了進行正常的招聘工作，我們要耗費紙張、使用辦公裝置等。這些都會作為費用體現出來。

7.額外的流失成本。主要包括已經耗費成本透過所有環節，確定錄用的應聘者不入職而導致的緊急補缺所佔用和花費的成本；還有剛剛入職，還沒正式進入試用接著離開的員工導致公司補缺所產生的成本。

另外的入職後的錄用成本不算在內。

當然，我這裡列舉的並不全。不再做更詳細的列舉了。

就像我在這個問題一開始說的那樣，這本身是一種投資行為，總體上來說，我們說一種投資額的多與少沒有實際意義，我們要看這種投資帶來的效益有多大。比如說，我投入10元錢，可以有100元的回報；但是我投入100元卻有1000元的回報。你願意投10元還是100元呢？

人才投資，包括招聘成本也是這麼一個道理。我們招聘成本投入的高與低取決於以下三個方面：

1.企業的目標與資本投入重視程度。不同的企業由不同的發展目標，在人才招聘上有不同的理解，當然難易程度差別也很大。有的公司除了基本的通訊和辦公費用意外，其他都不願意投入，所以招聘人員就只能坐在辦公室裡拼命從網路上尋找機會；而有些公司出於企業需求，不但捨得投入專門的招聘費用，還非常注重僱主品牌的宣傳和建設，甚至建立專門的場所為應聘者服務。兩種不同的立場，其招聘成本卻有天壤之別。當然，效果也大不相同。你說哪個更合理呢？仁者見仁、智者見智而已。

比如萬達集團，光簽約的獵頭機構就達到百家以上。

2.企業招聘成本的上限與下限標準的確定取決於人力成本效益均衡線的核算。要進行人力成本預算、進行人力投資效益預算，找出成本和收益的盈虧平衡點。但是除了極少數企業的財務和人力資源能做到這點以外，大部分企業的職能部門是做不到這一點的。一方面他們覺得沒有必要，另一方面，他們也不知道如何進行預算核算。

3.對於招聘成本把控有兩個要素：

A.是否能夠按照計劃達到預定目標。如果能夠達到幾乎目標，我們認為是合理的。如果達不到，我們認為是不合理的。能否達標的關鍵取決於我們招聘工作的科學性和招聘計劃、組織、實施及其過程控制的規範性。要建立資料庫，進行有效的流程最佳化和資料分析。

B.招聘成本的佔比控制。我們不能無上限的進行成本耗費，要適當控制招聘成本。一方面準確把握和控制人才流失，人才的流失率越低，招聘成本相對越低；第二方面，要進行人才接班建設和人才招聘應急渠道建設，把找屁成本降到最低。

那麼招聘成本多少比較合適呢？如果你公司有人力成本預算的話，控制帶15%以下是比較合適的，當然不是成本越低越好。具體多少合適，企業差異太大，統一企業在不同階段的招聘需求差異也很大，沒有辦法有一個明確的數額。但請記住，招聘本身是一種職能化的市場行為，事情就好辦了。

因為此回答不是專門分析招聘成本和招聘管理的，職能粗略回答，不足之處見諒。