請你開啟我的關注，我剛剛回答了，創業失敗了，欠很多債怎麼辦，並且列舉了一個創業失敗如何還欠債的例項，你對照一下，肯定是對你有啟發。

我舉例的創業失敗者，是欠債四十多萬元貨款，二十四年前，假如對照現在是欠大幾百萬，當年是鉅款，而你只欠了二十萬，僅夠買一間房，算小額正常欠債。

我舉例的欠債人，當時已45歲，你才27歲，人家是鉅額，你是小額，翻身的機遇會很多，你自稱有高管經驗，放下架子，才零做起，你會走出困境，還清債務，再次站起來，祝你好運。

27歲還很年輕，人活著就有希望，不要被眼前的暫時困難打倒。跌倒就爬起來，創業失敗，我們輸了錢，賺了經驗和教訓，這些就是錢買來的。下次再創業的時候你離成功就更近一步了。創業路上的坑，都是真金白銀填滿的。度過眼前的苦難，還有東山再起的時候。先找份工作，把錢還上，再看看有什麼機會了。有過創業經驗，現在看事業的眼光就好不一樣的。機會是留給有準備的人的。

1.3.6 實施人力資源管理實施人力資源管理

人、技術、資源和市場是創業的四要素，人是這其中最核心的要素。對於一個新創企業，更需要合理配置人力資源的數量與質量，否則就有可能造成人員冗多或人手短缺，這樣勢必會造成企業成本的增加、工作效率的降低，甚至會使創業夭折。因此，與創業企業不同發展階段相適應的人力資源配置對創業者而言就顯得尤為重要了。創業者應在下面幾點多用點功夫，這將會有利於其企業更健康的發展。

創業者應根據創業戰略對企業的人力資源的需求進行合理的規劃。新創企業的人力資源規劃就是指：根據創業戰略，分析新企業行業環境中人力資源供給與需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保有適當數量的稱職人選在需要的時間段內做應做的工作，還要給他們創造一個良好的工作環境，使"人"與"事"有機地結合起來，事得其人，人盡其才。

人力資源規劃有利於企業達到以下目標：

（1）有助於預測人力過剩或不足的情況。

（2）有利於獲得並保留企業所需要的適當數量與質量的人才。

（3）有助於幫助員工改進個人的工作技巧。

（4）有利於做好人員替換的安排。

（5）有利於配合其他部門的運營計劃和工作安排。

人力資源規劃是對企業需求人員供需平衡的動態管理過程。因此在進行規劃時，必須要考慮企業的外部環境、戰略規劃、財務預算等，在此基礎上預測企業內人力資源的供需狀況，然後比較供需雙方，如供需平衡，則不需要調整，否則就應採取適當的應對措施，調整雙方從而達到平衡。

創業常常是一個或幾個人發起的，而且常常難以覆蓋多種技術或管理工作。但無論是什麼樣的企業，都需要不同層次、不同領域的職員。人力資源的選擇與發展就是從外部的人力資源中選擇適合本企業的人員並不斷提高他們多方面的綜合素質。這主要是透過招聘和培訓兩種方式來實現的。

工作分析又稱職務分析，它是透過一系列的程式，找出某個職位的工作性質、任務、責任及執行工作所需要的技能和知識。分析完成後，可在組織內編制一系列的工作說明，這很有利於組織的人力資源管理。

創業之初，公司有了適當的人選，又有良好的培訓幫助他們發揮特長，自然事半功倍。這時，要特別注意激勵機制的建成。

創業者有創業的激情，他們把這種激情傳遞給創業團隊，從而形成創業精神，而後創業團隊要把這種創業精神透過各種激勵手段灌輸給所有的員工，使他們積極地、創造性地執行創業計劃，完成創業的目標。

創業者怎樣做才能激勵包括創業團隊在內的所有的創業人員呢？通常，激勵措施大致包括三個方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵是透過不斷地樹立新目標或讓員工為自己樹立新目標而激發他們的事業心，使其始終有所追求，不斷創新;精神激勵，就是透過給予員工各種精神獎勵，培養其集體榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵就是為員工提供大於或等於與其付出相適應的薪酬。對於創業初期的企業來說，各方面對資金的需求都很巨大，不大可能拿出很多錢來激勵員工，因此目標激勵和精神激勵所佔的比重要大於物質激勵的比重。

當然，現在還存在一些雖然傳統卻十分有效的激勵方法。例如，某商業銀行在創業初期，分配給第一批創業人員每人一套20多萬元的豪華住宅，惟一的條件就是員工不跳槽，就可以無償使用，否則企業就收回其住宅。在創業初期，這種做法起到了穩定軍心的作用，使員工沒有後顧之憂，他們就會努力、踏實地工作。可見，這不僅僅是一種激勵的方法，還是一種留住人才的好辦法。

作為一個創業者，尤其是作為一家公司的領導，不意味著你什麼事情都得管，因為你所領導的畢竟是一家公司，一個企業，而不是一家小作坊。而有些領導在工作中也許喜歡大包大攬，希望公司裡的每一件事情都經過他的努力，順利地完成。但事實上，這種願望是好的，但結果卻常常事與願違，甚至會適得其反。

首先，你的精力不允許你這樣做。因為一個人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24個小時不休息，每天都拼死拼活地去努力工作，你的公司也總會有許多事情是你無法照顧到的。更何況，你也不可能總是如此，因為你畢竟只是一個人，你也需要休息，需要一個普通人的生活。

其次，儘管公司是你創辦的，但這並不意味著公司就是你一個人的；退一步講，就算你創業的公司算是你一個人的，那你僱傭了那麼多的下屬又做何用？你的下面有這麼多不同等級的人，如果你把所有的事情都做了，他們又去幹什麼呢？

再次，如果一個人大包大攬，公司裡的許多下屬會對你的這種做法產生意見和不良情緒的。因為他們也有自己的事業心，這麼做就等於使他們在公司裡形同虛設，使他們的存在毫無意義，從而認為你是一個權力慾很強的人，並進而產生牴觸情緒。

當然了，還會有一些你的下屬會因為你長期的這樣大包大攬，凡事都有你來過問和代勞，而養成懶惰、工作消極的毛病。久而久之，他們會疏於思考，遇到稍微有點難度的工作就會等著你這位“救星”出現，這就使得公司的活力大打折扣。

因此，一個領導者，你如果不想做這樣得不償失的事，那麼在你剛剛上任的時候，你首先要做的，並不是去解決一個又一個具體的事情，而是去了解你的下屬們，看看他們每個人的工作特點和工作特長，充分調動他們的工作積極性，然後去根據他們的工作特點和工作特長，去給他們安排適當的工作，自己去抓一些影響公司前途和命運的大事，也就是真正做到"分工放權，綱舉目張"。

所謂分工放權，就是說你要大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授予合適的各級負責人，這是你用人的要訣。"事無鉅細皆決之"、事必躬親"是封建時代領導者的做法，而在企業界裡，這就是一種家族式的陳舊的作坊式的管理方法，在現代企業制度裡已經不再使用。

西方管理界有句行話叫"有責無權活地獄"，你把權力授予敢於負責任的下屬，對你的下屬來說是人盡其才，對你的公司管理而言是提高效能，這才是有效的管理者和領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾經說過：當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去幹好得多，他便在生活中邁了一大步。

中國有句老話，用人不疑，疑人不用。這就要求我們要充分信任自己的下屬，放手讓他們去工作，如果你不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒，不要擔心"功高蓋主"。有一些領導者或者老闆總是擔心自己的下屬工作能力比自己強，因而不敢充分地信任他們，這是非常愚蠢的行為。

卡耐基本人對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工藝流程，按他自己的說法，他知道的並不多。但是他的手下有三百多名鋼鐵方面的精兵強將在這一方面都比他懂得更多，而卡耐基的卓越才幹就是善於用人。卡耐基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己的周圍，這是他最終登上美國鋼鐵大王寶座的最重要的原因。

而與卡耐基相反的是被譽為美國汽車大王的亨利·福特及其孫子亨利·福特三世。福特汽車公司在市場上的沉浮其主要原因就在於公司的用人方面。

福特家族是靠製造汽車發跡的。福特汽車公司創始人亨利·福特出生於一個農民家庭，16歲時他到底特律在美國大發明家愛迪生照明公司當工人。當時汽車剛剛誕生不久，從1899年起，福特先後兩次創辦汽車公司，均以失敗而告終。失敗的原因是因為老福特既是企業的所有者，又是企業的經營管理者，同時他又缺乏專業知識。1903年，亨利·福特與幾個同行合夥聘請了一位專家——詹姆斯·庫茲恩斯擔任總經理，第三次辦起了福特汽車公司。他生產的汽車均以自己的名字命名，所以，福特汽車聞名於世。

庫茲恩斯上任後，在老福特的支援下采取了三項重大的措施，即市場預測、產品價廉物美、建立銷售網路。就這樣，在不到七年的時間裡福特汽車公司便一躍而成為世界上最大的汽車製造公司，福特先生本人也因此而獲得了"汽車大王"的稱號。

1943年福特二世因病去世後，當時已經80高齡的老福特將在海軍任職的孫子小福特招回，擔任公司的副Quattroporte。福特三世於1945年擔任公司Quattroporte。福特三世上臺後很快使每月虧損九百多萬美元的福特公司獲得新生。在他經營的35年裡，保住了其祖父傳下的美國第二大汽車公司的地位。他所採取的革新措施是：

首先，打破家族統治的傳統，開始重金聘請外界管理人才，而且在實際工作中讓他們有職有權，並將原來只供家族人參閱的資料，毫不保留地提供給了他們。由於從外界聘請的經理能及時掌握情況，又有充分的權力作出各種必要的決定，公司從此走上了希望之路。

其次，對領導體制進行了改革，由原來的集權制改為分權制。把公司分成15個自治部門，各部門經理全權負責本部門的工作，還可根據實際需要和具體情況作出各種決定。

再次，開發了國外市場。20世紀初福特汽車公司是美國和世界上最大的汽車公司，業務上步步登高呈現出一派繁榮景像。

20年後這個美國汽車大王的地位逐漸讓位於美國通用汽車公司。福特汽車公司的這種頹勢是如何造成的呢？

主要是現代企業的領導體制、現代企業領導體制曾經歷了四次大的變遷：家長式的行政領導——："硬專家"（即精通企業生產技術的人）領導——職業"軟專家"（即熟悉企業經營管理的人）領導——專家集團式領導。每一次變遷都給科學、技術及生產帶來了發展的動力。凡是順應了這個潮流的企業，都不同程度地得到了發展，反之則遭到了挫折和失敗。福特一世沒有順應潮流，違反了領導體制及經濟管理固有的規律，被企業的發展衝昏了頭腦，在1915年辭退了庫茲恩斯，實行他個人獨裁，退回到了第一階段——家長式領導體制中去。老福特獨攬公司的一切，取消了經理制，公司的高階領導人員不過是虛設的組織形式，在一定程度上成了他的"私人秘書"，公司裡的一切重要決定、一切人事安排、一切生產和買賣事務都是他一個人說了算。公司沒有經理部，沒有開過任何形式的討論會或研究會。這種家長式的領導體制造成公司管理的極度混亂。在用人上任人唯親，在公司擔任高階職員的五百多個人中竟然沒有一個大學畢業生。這種局面加速了福特公司的退化。同時，老福特還一意孤行，聽不進忠言，凡有異議者，都被他視為眼中釘，因而使一些能幹的人紛紛離去。而且，福特公司的車型生產非常單一，這與老福特的頑固、保守的作風相類似。這種做法與通用公司的做法形成了鮮明的對照。所以，通用公司在後來能取而代之福物公司的霸主地位，實際上是一種必然。

福特三世剛上任的前幾年，風行"選賢任能"的政策，使公司的業務扭虧為贏。可過了幾年之後，他認為自己已經"畢業"，先後辭退了蒲裡奇、康德森、米勒、萊柯卡等公司Quattroporte，自己又重新掌握了公司的全權。可是在60年代企業進入專家集團式領導體制的情況下，福特三世又重犯了他祖父的錯誤，越來越獨斷專行。這一違背領導體制的做法，使福特公司不但無法發展，營業額也大為下降。他在用人方面招之即來、揮之即去的做法，主要是他認為公司是他家族的企業，他是這個家庭企業的主人，他要說了絕對算，絕不允許下屬人員"功高蓋主"。他感到有這種威脅時，無論這個人貢獻有多大，功勞有多高，一定要將其解職。福特三世掌管企業的三十多年裡，無法挽回企業昔日的雄風，這不能不說是他的用人上出了大的問題。到了1983年，福特公司終於易主，不再是福特家族的私有企業了。

從卡耐基和福特公司正反兩方面的事例中我們可以看出，一個企業在用人上的正確與否，決定了一個企業的成敗。只有"分工放權"，企業的管理才有"綱舉目張"，事業也才能蒸蒸日上。所以，健全的、科學的用人制度是一個企業的生命。