銷售業績不佳的原因有很多，可能是產品質量不過關，或產品定位不準確；也可能是交貨週期太長，或供貨系統不健全；也可能是產品定價與目標消費群體不適配，或付款方式不夠靈活方便；亦可能是銷售促進或廣告宣傳不到位或投入不夠造成的……等等不一而足。企業針對銷售業績不佳通常會採取以下措施：

1.增加廣告投入，加大促銷力度，降價、打折、贈券、積分等；

2.提高銷售獎勵提成，表彰銷售明星，激勵銷售隊伍；

3.解聘業績不佳的銷售經理或銷售總監，從外引進和聘用新的銷售經理或銷售總監；四，整頓銷售隊伍，銷售團隊大換血。

產品質量是重中之重，外包裝設計和產品訴求一定要定位清楚，加大產品的曝光度，合理的價格，優秀的營銷團隊，等等

建議修煉內功、轉換機制、找外腦諮詢。

企業發展壯大，離不開人。

團隊中員工的崗位標準、能力是否達標是關鍵。我們說不達標的員工是沒有價值的。大多企業，

看似各個崗位都有人，實際一檢測，能勝任崗位工作的員工寥寥。不勝任的員工就是雞肋了。

企業想強大，首先是團隊強大，而不是分了股權、分利潤，企業就可以高歌猛進了。企業內功不到位，

再怎麼績效、股權激勵也是無濟於事。股權激勵是錦上添花。也是有條件的。

中小企業業績不佳的表現情形

經營企業最傷腦的就是經營業績不佳，使企業運營面臨較大壓力，這是許多中小企業面臨的一個普遍問題。特別是在宏觀經濟景氣走下行壓力的市場環境時，中小企業經營通常就會更加困難。以中小型製造企業為例，由於體量小、產品市場單一、研發能力弱或者根本就沒有研發能力等情況，造成了中小企業在市場競爭中往往較脆弱。

中小企業業績不佳，主要有如下情形：

一是產品有市場，但是經營效益差；

二是產品沒什麼市場，出現經營虧損。

針對中小企業業績不佳的情形，和尚談點個人意見：

1、產品有市場，說明銷售業績較好，這對企業經營者來講，意味著企業經營持續能力有了基礎和保障。如何將產品銷售業績轉化成公司經營成果，這又是另一個問題，更是一個經營管理專業性問題。依和尚在實業界多年的經驗和認識，產品有市場，可效益不好，大都是內部管理上存在較大改善空間。比方說：

內部運營成本較高；

運營效率低下，人員、機構、流程繁雜等；

產品盈利能力偏弱。

因此，在公司內部管理上，著力投入精力做好以下工作：

運營成本較高主要是費用高引起，控制費用是最主要的手段。一般企業較花費用的節點在市場部和售後服務上，諸如：銷售環節的市場費用，就涉及到業務員工資及合同額獎勵比例和商務費用等，這個環節公司可採用“固有少數業務員+原業務員轉代理商”模式，這可同樣做到用少量業務員一樣不流失市場業務份額的效應，同時大大降低員工工資和商務費用；象需要售後服務的產品市場，這也是個花費用的環節，通常就與產品質量和設計壽命有關了，那麼在售後費用上也是有效益可挖，這裡主要採用片區管理模式，將住宿和短途費用大幅削減。當然還有許多切實可行的管理措施……

運營效率低下的問題，通常與企業架構設定和作業流程較長有很大關係。效率低下引起工作質量也低，連鎖反應到工作錯誤也多，引發資源浪費和重複勞動，並且易製造部門或員工之間的關係摩擦，不利於企業高效運營。通常需要重新整理各環節作業管理流程，採用資訊化管理系統是較好解決方案。這會大大精減員工數量，提升工作效率和質量，減少不必要的資源浪費情況，促進企業效益提升。

對於產品盈利能力偏弱，若是在無研發能力的環境下，經營上只好採用拓展銷售市場或渠道或領域的策略。配合上述內部管理措施，也會提升企業效益。若是有研發能力的企業，必須加大新產品研發力度和速度，儘早形成新產品市場；或升級老產品，來提升業績。

2、產品沒什麼市場，導致企業效益不好甚或虧損，這說明產品不適銷市場，處於被淘汰的狀態。可投資引入適銷市場的新產品生產線，或者加速自有新產品研發投入進度，以持續企業經營生命週期。

僅供參考。

如果出現連續業績不佳的情況，首先，應該分析導致業績不佳的原因是什麼。

如果業績下滑的原因是出在銷售上，那麼，應該分析銷售團隊是否開支過大，以及所有開支對應的銷售是否產生合理回報，或者是因為客戶投訴過多導致的售後服務費用上升侵佔利潤。

如果問題是出在產品上，那麼應該縱觀市場上同類產品的情況，尋找自身產品的優勢及不足，修改不足，並加大產品研發投入，貨不好，沒人買這個道理顯而易見。

總之，你現在應該先尋找到產生問題的原因，分析原因，並找出解決方案，如果解決方案所需的投入合乎能夠產生的回報，那麼就把注意力集中在一點上解決問題，如果需要投入的比例大過於可能產生的彙報，那麼應該果斷的砍掉該項業務。

祝好運！

業績不佳，加大投入？

要清楚的是，“業績不佳”不是加大投入的原因，它是“果”。

我們首先就得搞清楚的是，業績不佳的問題主要出現在什麼地方？

是不是投入或者是加大投入就能解決的問題？

比如，如果你的產品的目標消費人群主要是甲人群，他們主要發生購買的主渠道是A、B、C三種渠道，但是，你卻把自己的主渠道設定為了D、E、F幾種渠道，也就是方向錯了，這種情況之下，你加大投入不僅解決不了問題，反而還會變成投入越大，虧損越多。

也就是數，如果是戰略、方向及模式的問題，投入是解決不了業績不佳的問題的，更重要的是要把自己調整到正確的軌道上，而後再談投入的問題。

如果我們業績不佳，並不是出在戰略、方向及模式上，或者是經過戰略調整後，我們已經回到了正確的軌道上，這個時候，我們就要針對導致業績不佳的主要環節及其問題型別，針對性下藥，而不是把錢不當錢，亂砸錢~有幾家中小企業能夠承擔得起亂砸錢的後果？

比如，如果主要癥結在產品質量、價格等層面，你這時候，往市場上砸再多的錢，都是有問題的，而是反過來在產品研發、設計、原材料、工藝及品控等方面加大投入，或者是調整自己的價格定位問題。

多數中小企業的業績不佳，不是出在“節流”上，而是出在“開源”上，也就是出在市場營銷環節。

而有銷量有利潤的業績，往往離不開這麼幾個方面，一個或幾個消費者喜聞樂見、渠道商願意接受的好產品，一支有執行力能打硬仗的營銷鐵軍，一支配合度高的經銷商隊伍，一套能動銷的關鍵營銷動作體系……而每個方面，都有著影響業績的一系列相關環節。

我們要做的就是，在找到業績不佳的關鍵方面及癥結之後，再把這些方面的癥結前前後後的剖開，從裡面找到那些影響業績好壞的關鍵環節，並在上面做重點投入。

這樣我們的業績就會隨著投入的改善而更容易起到明顯改善的效果。

比如在經銷商層面，既牽涉到招商遴選、政策支援、維護及服務、經營及管理等一個鏈條的環節，也牽涉到區域拓展、開店、條碼分銷、促銷、助銷、陳列、排面、價格管理等一系列影響業績的問題，如果經查，我們是因為區域覆蓋及滲透、主要型別終端客戶的數量以及已開終端客戶的進場條碼上主要出了問題，那麼就要針對性的計劃與調整我們的投入方向。

不要搞一刀切，或者是一招鮮吃遍天，我們的市場太大了，既是存在結構性的差異，也可能是存在明顯的個體差異的，確定了投入，也要各個區域市場的負責人以及經銷們拿出解決方案來。

具體問題，需要具體分析！

中小企業業績不佳，首要任務是找到真實病因，依此設計改進方案，之後組織各種資源落地實施，在過程中需要不斷糾正。一般而言，業績不佳要圍繞使用者、產品、營銷和渠道四個方面進行診斷和投入。

治病要知道自己得了什麼病，業績不佳的原因首先要找到。中小企業一般抵禦風險的能力較弱，或許自身在資金和資源方面、團隊和人力資源方面、市場競爭方面等，都存在一些問題，也許都是造成業績不佳的原因。

自檢或者診斷的目的是找到的問題、必須精準真實。因此要避免憑感覺、經驗和理論來定性，平心而論，很多中小企業缺乏自我升級和轉型的能力，自檢也是存在困難的，這時藉助外腦應該更好一些，包括行業專家和諮詢機構等。

相對而言，專業人員和機構能夠找到業績不佳的真實病因，重點是在於深入調查和有比較系統的解決方案。如果中小企業自己來做，會出現系統性不足而造成浪費時間和走彎路，成本逐漸被吃點和錯失競爭機遇。總之一個邏輯，企業診斷、方案設計、組織實施。

無論何種產品型別，都是要賣給使用者的。使用者市場夠不夠大，是不是真實的剛需市場？看起來很大的使用者群體，有多少真能購買中小企業產品？這個使用者需求是紅海式存量市場還是未來的增量市場？使用者是不是經過了細分？等等。

使用者往往是中小企業破局的難點，但其也是最重要的。業績不佳，先要對使用者定位進行一次梳理，而不要急於做招聘、團建、培訓、廣告投入等動作。檢查的重點是使用者真剛需、使用者的細分市場、使用者的真實需求，使用者是投入的首要部分。

產品和使用者構成了中小企業的流量，缺一不可。如果產品不能夠滿足使用者需求，也就是沒有解決使用者的痛點，就很難將產品賣出去。從使用者的角度考慮產品的設計、需求的滿足、生產的工藝、產品價格等級設定，使用者等級的產品系統等，分析是否存在問題。

產品不行、使用者不認、交易就很難實現，即使有所成交，但也不可持續。如果產品和使用者不能組合好，企業就很難實現持續的現金流，事實上就很難活下來。利潤可以靠後，前提要解決使用者對產品的認可。另外，不是商品才是產品，服務也是一種產品，甚至服務會帶來更好的利潤。因此，產品也是中小企業投入，必須考慮的方面。

使用者與產品的連線通道，就是渠道。渠道政策和規則不完善，合作伙伴也很難把產品賣好。渠道過於單一，會制約產品的市場拓展和銷售能力。

渠道是多元化的，線上和線下的渠道融合，社交類和新零售渠道的構建，都會影響業績。解決好了使用者和產品的問題，可以針對渠道的問題制定改善方案。渠道的投入是避免不了的，不過要結合中小企業的實際情況。

業績不佳的表象，是使用者少，留不住，購買頻率低，忠誠度不夠。事實是對使用者的營銷做的不夠，或者方法不對路。引流和轉化、客單與復購是實現業績的重要一環，需要很多的技法和工具來實現。

做企業診斷時，找到營銷層面的問題，需要梳理和設計新的營銷思路，總體圍繞拉新、留存與促活來實施，這些需要一定的投入。另外，營銷不代表花錢，社群類和內容類營銷，有些成本還是比較低的。

使用者、產品、渠道、營銷的梳理，其實也是對中小企業的核心業務的整合。在找到問題後，在實施過程中都需要人來執行。人的能力不夠，很難達成目標，投入再多也無效。

產品技術缺乏，需要更好的技術人員。渠道搭建缺乏懂行的，營銷缺乏技法等，都需要組織人員來完善。有些透過內部學習和提升，也許能夠自給自足。但有些必須藉助外部能力的，就需要更多的投入。

中小企業業績不佳，一定是一個系統性問題，需要系統性思維來支撐。也就是說，每一個問題都不是單一的，是與其他問題點相關聯的，不是簡單地說哪個方面的投入就是對的。而中小企業又存在能力的不足，如何用最低的成本、最高效的方法解決問題，才是重點。這就需要，在自我診斷，找到的問題中，進行主要關鍵因素的排查、提煉，從而對改進或者投入方案，進行輕重緩解、邏輯排序，從而實現分階段、可控的實施計劃，需要一套方法論。