我也是一名教育機構的經營者，以前也老是思考機構的轉型問題，做了很多，理解的也多一些。我認為我們個人或者是機構，無論什麼時候一定要做自己最擅長的事情，教育機構歸根到底是質量和服務立命，所以我認為所謂機構的轉型問題，倒不如理解為提升質量和服務的自我革命。

教育機構的生存和發展靠點是生源；生源的重要來源是口碑轉介紹；良好的口碑，靠的是好的教育效果；而有好效果，根本是優質的教學品質和優秀的師資隊伍。所以，對於教育機構而言，狠抓課程和師資就好了。至於轉型無非就是教學專案增項喝教學方式轉變而已，那些只是“術”的內容，只要“道”正，轉型不轉型意義不大的。

大中小這不是包含了所有的嗎？也就是所有培訓機構都需要轉型了？轉型的方向有一，擁抱網際網路，線上線下結合。方向二以學生需求為導向，教好學生，服務好家長，做好家校溝通是關鍵

大家好，我是羽翼互動benny。

疫情導致現金流、團隊的持續消耗，機構的“元氣大傷”；線上線下融合OMO模式成為機構的救命稻草，擔任起歷史使命；如何透過線上重拾元氣，維護好客戶和團隊，本文教您如何利用OMO化危為機！

疫情是持久消耗戰

疫情對線下教培機構帶來的最大影響，就是生存的壓力，沒有新收入的同時，還面臨著巨大的消耗。主要分為三類：

1、現金流的消耗

1）運營成本。原有的線下銷售路徑轉型線上後被打破，暫時難有新收入。加之日常房租、人員等各種成本的支出，加速消耗企業現金流。

2）退費危機。短時間內退費率沒有明顯變化，甚至低於日常。但如果疫情持續到4-5月，線下機構長期不能正常開課，退費率一定會上升。如果被動等待疫情結束，很有可能出現既沒有營收現金流，退費率又爆增的惡劣局面。

2、團隊的消耗

1）沒有業務，團隊渙散。除了賺取工資，員工的工作成就感也是勞動所得的重要部分。一旦企業進入低效運轉狀態，疫情結束後想恢復高效率運轉就需要較長的恢復期，這部分消耗是很嚴重的。

2）業務調整，團隊積極性不夠。老闆和員工的視角不同，老闆想的是企業的生存和運轉問題，而員工想的是，如果能不工作又有錢賺那當然最好，尤其還是政府強制要求的。如果創始人無法妥善解決這個問題，也會帶來非常大的消耗。

3、增長危機

2月底至3月初，原本是春招最關鍵的時間點。幾乎所有的線下機構維持良好運轉靠的就是健康的現金流，也就是持續不斷的預收款現金流。而目前無論是學校的安排還是家長的安排，整個教育體系的節奏是很混亂的。

如果線下機構錯過這一段招生期，就意味著原本該有的增長就不復存在了，預收款現金流出現斷檔，整個企業運營會陷入非常艱難的狀態。

OMO到底怎麼搞

當下，最重要的事情是針對現有使用者把能做的業務先做好，然而線下場景又不現實，所以轉型線上是目前唯一的路徑。

需要明確的是，所有能夠透過線上影響到客戶併為客戶創造價值的，都算線上業務。

以下，我將從客戶、團隊以及業務3個層面為大家提供一些可實操的轉型策略，在一定程度上，可以幫助教培機構更順利、平穩的打好這場持久戰。

一、客戶層面

1、一定要做老客戶的溝通

老客戶其實內心裡很多想法，但他們是最願意相信你的一群人，這個時候一定要積極做好老客戶的溝通。

不僅僅是為了避免退費，創業者更應該主動去想客戶需要什麼。如果溝通到位，實際上老客戶願意去配合機構做一些業務轉方面的嘗試。所以，我們建議第一件事是溝通、溝通、再溝通，而且需要的是一種很柔和的、多層次的溝通。實操層面，主要有2種方式：

1）家長1對1訪談

找10個以上家長使用者做1對1訪談，聊的時候可以隨意一點，不要有太強的目的性，多聊一些關於孩子教育上的問題。

這種方式，能夠較好的讓家長跟你建立一種在情感上和在面對這次疫情上的共情，也就是大家都在解決同一個問題——孩子教育的問題。

建立共識的同時，再去一些收集家長的需求，比如，家長希望孩子怎麼上課、怎麼學習，在家裡孩子怎麼管、怎麼帶，需要誰來幫忙等等。

2）家長社群分享會

作為企業創始人，應該積極主動增加與使用者的溝通。通常，可以在自己的家長使用者群裡多做一些針對疫情應對的溝通和自己觀點的分享，儘可能讓家長覺得，機構一直都在，並沒有消失。

通過幾次這樣的方式，可以逐步把過年期間都丟掉的親密感重新拾起來，這對於後面業務轉型是非常有用的。

2、先滿足客戶需求，再考慮利潤模型

需要說明的是，教培機構在做線上轉型時，不要直接套用原來的成本結構和人力模型。一方面，客戶需要一個接受週期。另一方面，客戶可能會對新形式的線上服務價值存疑。

首先，機構要鼓勵老師多溝通，必要的時候可以採取薪資激勵。現在的核心目標不是為了省錢，如果目標是省錢，企業停止運轉就好，但這會導致惡性迴圈，讓企業陷入更困難的境地，所以現在應該迫使團隊往前走。

再進一步，應該圍繞客戶的需求先多做一部分服務。在做的過程中，你會逐步感受到哪些服務是家長更在意的；哪些東西是老師做了之後效果非常明顯的；哪些東西是你成本不高，但是客戶體驗特別好的，然後再慢慢調整。當然這個慢也不能太慢，一般來說用兩到三次的調整的視窗期，調整到位。然後逐步把調整後的上課方式和互動方式推廣到所有學生裡面去。

解決問題一定要想的足夠細緻、足夠充分，而且是能夠圍繞著最本質問題去想，而不是隻想一個很淺層的：機構要賺錢、課程要交付。這種態度，家長是很反感的。

機構過去賺的錢，其實也是跟客戶互動的錢，一定要用線上的形式重拾回來。

3、不能忽略與學員的互動

教培機構存在的本質是，讓客戶在機構的「影響」下有所改變、有所成長，其中包括家長教育觀念的改變；學生學習能力、學習習慣、學習成績的成長等多個部分。也就是說，教學業務的核心其實就是圍繞著「傳遞影響」這件事情去做的。

以對學生的「影響」舉例，線下場景中，機構的老師和學生之間的互動是比較容易被感知到的。而在線上場景中，如果機構能繼續把這種「影響」傳達出去，讓家長感受到老師與孩子的互動、對孩子的關心與輔導無異於線下，那麼家長自然就會認可其中的價值。這時候想在上面累加一些課程、收費服務，實際上是能累加進去的，並不會那麼難。

以「為使用者服務」的心態，進行客戶價值創造的思考和探索，是應對疫情的核心。

二、團隊層面

1、逐步恢復團隊高效運轉

也就是說，你需要先讓核心老客戶和核心業務團隊運轉起來，然後逐步讓銷售團隊、售後團隊納入到這個工作體系裡去，最終實現整個團隊的運轉。

上面我們也提到了，客戶接受線上的新模式需要一定的適應期，所以，教培機構在做線上轉型時，團隊結構、工作流程、整個團隊的配合習慣都是需要調整的。這是一個必須經歷的過程，而且要做的足夠快，否則就會出現轉型不徹底的問題，留下非常大的隱患。

在實際操作過程中，可以藉助一些小技巧調動團隊積極性：

1）具有儀式感的團隊互動

有不少線上復工的機構會要求員工早晨起床影片打卡，或者會在一個固定的時間安排員工集體做做廣播體操等。這種操作門檻低，但儀式感極強的小技巧，可以讓整個團隊同頻共振，是非常有利於幫助員工進入一個較好工作狀態的。

2）增加與客戶的互動和親密度

業務才是監督和帶動員工最好的方式。只要感受到每天都在工作，每天都能創造出可以被客戶直接看到的價值，每天都在賺錢，員工的狀態自然就會好。

我們應該儘可能讓員工和業務的親密度越來越高、和客戶的親密度越來越高，客戶的反饋在一定程度上也會起到監督員工的作用。

3）創始人積極分享業務動態

2、團隊調整的兩個關鍵點

第一，過去主要靠線下上課來實現，而現在需要透過線上來實現的業務，必須匹配更多的人，或者讓老師用更多的精力來做這件事情。畢竟，線上對家長的影響是很有限的，僅把上課環節轉移到線上是無法實現原來線下強互動帶來的影響力的。

第二，組織結構裡還涉及到一個增長和銷售的問題。如果增長和銷售不能夠有效的跟業務配合起來，就會導致增長困難，無論是續單還是新增都會比較困難，這也是調整過程中需要特別注意的。

三、業務層面

1、定價方式調整

據我們目前瞭解到的，有的機構正在採用1:2的定價方式，也就是說，線下1節課的課時費可以抵扣線上學習2節課的課時費，透過這種方式促進消課。但需要注意的是，抵扣的線上課程並不是錄播網課，而是配備老師陪伴型的課程。

我們認為，這是一種比較好的調整方式。在這個過程中家長會感受到，線上教育也是會有老師陪伴和輔導孩子學習的，老師也可以很好的跟孩子1對1互動。這種情況下家長自然會更願意配合。

2、業務流程調整

無論是希望老客戶能接受網課、繼續續費，還是希望透過老客戶拉新，正確的做法是依託線下課程和服務設計出一套完整的線上產品，而不是獨立於線下，重新創造一個新產品。

選擇線下場景的家長，一定是對線下課程和服務有偏好的。這個時候，線下機構不能生硬的強調自己變成了一家線上教育機構，而是應該讓有線下偏好的家長明白，現在的線上課程只是一次短期的轉型和補充、一種短期的應急解決方案。應該要強調的反而是，我作為一家線下機構，我現在做的一些線上體驗良好的嘗試，在未來會更好的融合到線下場景中進行。

在實際操作過程中，我們建議可以在早期先多做一些嘗試，透過多種多樣的線上的方式去影響客戶、滿足客戶的各種訴求，然後結合使用者反饋逐步從中精簡出屬於並適合自己的線上業務。

物競天擇 適者生存

疫情對線下機構帶來了不小的衝擊，在優勝劣汰的同時，也對機構本身提出了更高的要求：

1、必須與客戶建立良好的信任關係

如上文所言，老師與家長和孩子的良性互動是線下機構中最有價值的部分。好的教培機構在日常在向客戶「傳遞影響」的過程中，可以很好的與他們建立良好的信任關係。面對疫情或者未來的其他考驗時，自然就不會特別緊張，業務調整大機率都會得到家長的支援。

但對於過去沒有與客戶建立良好信任關係的機構，疫情期間想轉型線上，很可能難以獲得家長的認可，困難重重。想要長遠生存和發展，首先要做的，就是把過去沒有做到位的功課儘快補齊。

2、必須有良好的企業文化積澱

創始人與團隊成員之間的關係、員工與客戶間的關係、團隊共同的成就感等都是企業文化中的重要部分。

如果過去有足夠深的積澱，那麼面對困難時企業可以騰挪的空間就會大很多；相反如果過去積澱不夠深，疫情就會加速企業內部問題的暴露。如果遇到團隊危機，創始人要充利用疫情這個「契機」好好反思和調整。

3、必須建立良好的投資人關係

企業歷史投資人、投資機構也是可以提供資金和資源支援的重要渠道。在日常生活中，如果可以與他們保持良好的互動和信任關係，應對危機時，企業也會變得更從容。

4、必須具備創新能力

傳統線下機構的創新和技術應用是比較落後的，在疫情面前，也很難結合自身實際情況進行有針對性的改革，大多是盲目照抄其他機構的應對動作，這種做法實際上並不能讓客戶滿意。

面對疫情導致的線下交付場景缺失，機構需要快速做出一款適合自身使用者的線上產品，這就對機構的創新能力有了一定的要求。不具備創新能力的機構，必然是要被淘汰的。

疫情之下，把線下機構原本潛藏在背後的、應該考慮的問題一下子暴露到了面前。迫使創始人重新回到創業初期24小時拼搏的狀態，迫使大家開始重新思考客戶到底想要什麼，思考如何才能更好的滿足客戶的需求，而不是疲於維繫機構的「平穩」執行。對於客戶而言，也讓更多家長和孩子有機會充分體驗和感受線上教育。

疫情結束之後，大量的人還是會回到線下授課的場景，這是必然的。但到時，無論是教培機構還是客戶，一定會優先選擇服務效率更高、服務體驗更好的模式。而把線上的產品和服務有效的與線下場景進行融合的OMO（online merge offline）模式，也將成為線下機構的主流模式。

此次疫情，從某種程度可以說是一次契機，是比拼每個機構真實能力和底蘊的契機。

教培機構應該努力把握住這樣的機會，從過去的緩慢蠕變轉變為快速蛻變，儘快掌握以客戶為中心的、透過線上儘可能提供高價值服務的能力，充分的讓客戶、團隊和自己去感受到這種浪潮帶來的「砰砰砰」的心跳的感覺。