要讓他主動，首先要讓他從內心願意去付出。所以第一步要讓他知道未來的目標是宏偉的，實現的路徑是可行的，他會是這個目標實現的一份子，並分享成就結果，這是主動的基礎。然後要讓他對決策有參與感。很多管理者總是認為員工不需要知道很多東西，也沒能力做決策，甚至故意利用老闆和員工的資訊不對稱來當做自己的權威來源，但其實這正是員工不願意努力的原因。員工對決策有參與感，他就會覺得他是公司政策的制定者，自然有責任感和自豪感，當結果不能實現的時候他也會認為有自己的責任，如果決策他完全沒辦法參與，就會產生這個決定有問題，領導很多問題沒想到等等想法，認為結果不好跟他也沒什麼關係，甚至幸災樂禍。當然確實很多員工由於自身經驗或能力不足，參與決策可能不合適，那就可以讓他對自己工作範圍內的一些小的事情可以決策，然後管理人員適當引導和把關。關鍵是讓員工參與，並且認為自己也是主人翁，才能調動員工的積極性。最後是績效的掛鉤，員工必須對結果負責，根據結果的好壞來定員工的發展和薪酬，這樣員工就會謹慎行使他的權利，並認真思考是否真正可以完成目標，當然這個過程中要鼓勵為主，懲罰為輔，過程中要監控和輔導，幫助員工不斷提高自身的工作能力和薪酬，自然就進一步調動了員工的積極性。有參與感，能參與一定層次的決策，感覺自己是主人的一份子，結果影響他的薪水和發展，感覺到自己的能力有成長，員工自然會越來越有主動性。

這個問題也是比較複雜的。因為每個領導，各有不同的個性及領導方法。按排、指導工作各有千秋，但共同的思想，都是讓每個工人幹好工作。多幹事，幹好事。拿出優質產品，迎得高的效益……。再一個工人的素質、水平、性格……等等也不盡相同。所以利用什麼方法，去激發思想，讓他們多出工，多出力，多幹活，這得基本掌握好每個員工的心思，去進行實施。可不能一概而論……。總之，做為領導(一)要思想端正，品德高尚，一事同人。深入基層(車間)，密切關注同志們的生活和艱苦。問寒問暖，真誠實意的關心員工的一切。取得工作者的尊敬和愛待。以達到有令即行的工作作風……。(二)要誠實守信，言行一致，不高調，不虛偽。腳踏實地，帶頭工作，樹起標帥，取得員工認可……好領導！(三)工資及獎勵:說啥是啥，不能不兌現、不落實，按期發放。許出的誠諾一定要實現。千萬不能說一套，做一套，欺騙工人……。(四)獎罰分明，多勞多得，以勞取酬。激發員工的積極性。總的來講:根據現實情況。發展企業的基礎，不外乎企業領導的形象和威信;以勞取酬、獎罰分明的好方法……。是員工主動出工、出力、出活，促進企業健康蓬勃發展……謝謝！

這個問題其實很好解決，所有的人都有一個共同的想法，那就是我憑什麼那麼賣力氣幹活？比如你給2000塊，規定是8小時，那麼來應聘的時候就已經決定了這個人只能給你創2000塊的收益，超過兩千塊就要加班，加班意味著加錢。但是加班解決不了實際問題，工作的重點在於效率，本來8個小時的活，你硬生生的加到10個小時，活不多幹，錢多付出了。那不如，一開始就把錢給足，讓員工有歸屬感，感恩，另外讓他不捨的丟失這麼好的工作機會，只有這樣，他才會發揮自己的聰明才智，把工作幹好。所以，問題在於老闆用人。你只是精神鼓勵，宏偉目標激勵，遠大理想規劃，稍微不傻的人都知道，你是個騙子老闆，一切都不如把福利搞上去，工資搞上去，團建搞上去來的實在，更能留住人心，人才！

主動代表了什麼？

在我不算長的職業生涯中，總共有過3份工作。

這3份工作遍佈於5個國家。

第一份工作在非洲，因為公司業務分佈，我輾轉於肯亞等三個相鄰的國家。

第二份工作已經回國，不過公司是澳資企業，作為人事主管兼董事長翻譯，有幸去到悉尼公司交流。

第三份工作，也就是我現在的公司，帶著些國企性質。

因為一直做的都是「管人」的工作，對員工的動態十分敏感。

時間一長，我發現每個地區：

員工的主動性有著不小的差別。

拿悉尼和非洲肯亞員工相比，雖然非洲整體生產率較低；

但從員工敬業度角度來說，並不比悉尼要差。

五天八小時工作制，他們不會偷懶，該做的事就做。

這和我們在抖音上看到的場面，還是有些區別。

再對比國內，讓我有了更深的感受。

雖然國內員工勤奮、努力，但在關鍵時刻明顯可以看出，他們的敬業度，並不比非洲高多少。

這不禁讓我去想，員工主動性，究竟代表了什麼？

究竟何為主動性？

字典裡，對「主動」二字的解釋是：

對事業專心致志。

但對於何為「員工主動性」業界並沒有一個統一的說法。

這裡援引英國就業研究所（IES）給出的一個定義：

主動性就是，員工對組織及其價值觀所持的積極態度。

出於組織利益的考慮，敬業的員工會了解業務背景，並與其他員工共同提升工作績效。

從這個定義可以看出：

雖然對於敬業度的定義眾說紛紜，但大家都認同的一點就是：

員工主動性是進步與更高表現的核心驅動力。

當員工擁有高主動性時，他們會處於一種工作成果所帶來的愉悅感之中，個人的能力能被充分的釋放出來。

在遇到艱難問題的時候，個人能力的交匯，會迸發出更大的潛能，繼而幫助企業渡過困難，更上一層樓。

員工主觀能動性的充分調動，不僅能夠幫助到企業，同時也是自身能力提升的契機。

在企業這個平臺上，他們能夠鍛煉出更強的適應能力。

這是一種「雙贏」，是目前多變市場上，任何企業都希望具備的一種內在能量。

勞動關係下的主動性

毫無疑問，主動性存在的前提，是員工屬於某一個組織。

組織為員工主動性提供了必備的環境。

深層次理解，敬業度是勞動關係延續期間，衍生出來的一種附屬品質。

一旦勞動合同解除或到期終止，敬業度也就不復存在。

所以，在勞動關係的契約下，敬業度的存在，應該具備以下三方面的條件：

其一，員工和企業建立了某種心理上的契約。

敬業度包含了多方面因素，其中之一就是信任。

即便有了勞動合同，沒有信任的基礎，也不會產生敬業度。

在企業和員工彼此滿足的前提下，雙方會建立積極的心理契約。

在這種情況下，員工才會積極主動的開展工作，而不是等著企業「擠牙膏式」的磨洋工。

其二，敬業度和各種管理手段分不開。

單獨把敬業度拎出來說事，不存在任何實際意義。

它的存在，是為了更好的發展；

同時，其他管理手段的合理性，也是敬業度存在的前提。

舉個例子：

如果企業對員工的績效評價是「一鍋端」，而不是「賞罰分明」，就不利於敬業度的形成。

不僅高績效者會失望並離去，甚至低績效者也不會滿意；

一旦哪一次沒有滿足低績效者，他們反而會覺得公司沒有善待他們。

其三，HR在員工敬業度上發揮著重要的作用。

員工進入一個公司，最開始接觸到的是HR，最後離開時，也是HR。

在他的整個勞動合同存續期間，HR都起到了至關重要的作用。

HR要幫忙做什麼呢？

如何促進員工與團隊的融合，如何促進不同團隊之間的協作，如何處理好員工在工作上碰到的問題等等，都是HR應該思考的。

這些點滴細節，會「潤物細無聲」般直抵每個員工內心。

現在回想一下，有沒有某個員工曾跟你說：

他之所願意加入公司，是因為你HR的原因？

如果有，那恭喜你，你在員工敬業度的大路上，已經領先了別人一步。

持續改善企業和員工的關係，是員工敬業度的核心之所在。

雖然非洲整體消費水平很低，但企業在以上三點上，確實「有一手」，也難怪員工敬業度會高。

主動性驅動因素

上面說到的例子，已經說明了，錢不是提高員工敬業度的唯一，或者說最重要指標。

整體來說，員工敬業度的驅動因素有兩大類：

感性驅動和理性驅動。

很多時候，管理者以為，只要錢到位了，員工敬業度自然就高了，流失率就會降低。

可實際上並非如此。

一來，什麼叫錢到位了？

多少才叫到位，並沒有一個準確的界定。

這個界定往往是企業領導拍腦袋或者根據公司薪酬職級職等確定的，而不一定是員工內心所想的。

二來，錢作為外界刺激，會存在刺激強度遞減直至消失的時候，到時又該怎麼辦？

所以，敬業度作為一種帶有個人很強主觀意識的存在，感性驅動才是關鍵。

當員工相信自己、相信團隊、相信組織時，他們就會毫無保留的把自己全部的精力都投入到工作中去。

這也是為什麼，管理者都非常重視企業文化的建設。

文化就是一種氛圍，是感性的存在，但卻對員工有著不小的影響。

在利用理性驅動和感性驅動來提升員工敬業度時，要經過三個階段：

融入階段、理性階段和感性階段。

融入階段：

讓員工感知，其是否已經融入到了這個大集體中，是否成為了團隊中的一員，是否已經開始為這個組織做貢獻。

理性階段：

企業給到的薪資福利是否滿足員工的生活所需，各項規章制度是否利於員工能力的施展。

感性階段：

員工在企業是否具有了歸屬感，員工的意見是否能夠受到重視，員工內心所想是否能夠被企業所聽到；

甚至幫其實現，員工是否受到了公平的待遇，給了員工家庭般的溫暖。

其實從這裡就可以看出：

員工敬業度，在整個人力資源六大模組裡面，都有所滲透。

HR在開展工作時，從招聘到最終的離職，都應該將員工放於首位，將員工作為自己的「使用者」，站在使用者角度去考慮這些問題，進而促進敬業度的提升。

如何創造主動性環境

企業若想保持持續的高增長，能在移動網際網路浪潮下始終朝前航行，員工敬業度就必須被予以重視。

以下三點具體操作，可以從最底層開始，改善員工敬業度。

第一，培訓直接管理者。

直線管理者是與員工接觸最緊密的領導層。

他們的一舉一動，對員工都會產生實質性的影響。

很多時候，員工之所以願意無條件付出，不是企業有多偉大，而是他的直線管理者讓他願意跟隨。

第二，制定有益於員工工作生活的多樣性政策。

豐富多彩的工作與生活，是調節員工狀態、放鬆心情的最好利器。

企業不應該把組織打造成一個類似於「密閉談判所」般的存在，而應該以更加積極與開放的心態，去接納一切新事物，將活力充分引入組織內部。

第三，建立通暢的交流反饋渠道。

溝通的不順暢，是很多企業為人詬病的地方。

「溝通牆」的存在，會直接阻斷情感的交流，對敬業度的提升非常不利。

當員工的意見與心聲，傳達不到企業領導耳朵裡的次數越來越多之後，員工會採取「退縮」的自我保護行動，不再發表自己觀點，只做崗位上的一顆螺絲釘。

一旦有好的機會，就會離開。

現如今的職場，企業已經不再握有100%的主動權；

為了更好的生存下去，企業必須關注員工，達到雙贏的狀態。

這一趨勢，不可逆。