設計來源於生活 要做好一個好的產品設計需要有極高的生活觀察能力 從觀察細節發現需求 從而啟發設計的靈感 在這方面可以多參考日本的產品設計和瑞典的產品設計 從他們的設計思維模式中啟發自己的設計靈感 畢竟前期有一個產品作為對標是比較理想的選擇 其次呢就是以解決某個問題為目標繪製出相應的手稿 然後去完善他 中間還要找一下所涉及工藝材料的產品經理挖掘其實現的難點及可能性 最後打版做出樣品！

我們在做產品規劃的時候,需要回答的第一個問題,就是"這個產品有沒有需求?"其實就是在回答這個產品有沒有可能生存下去,在市場上建立自己的地盤。這就是所謂的"需求分析"部分。

最近在看一份業務計劃,這份業務計劃中對於需求的判斷過於主觀,也過於樂觀,我想這也是很多需求分析存在的問題。其原因就在於對於"需求分析"應該怎麼分析,沒有透徹的瞭解。

一個產品有沒有可能建立根據地,取決於什麼?答案包括兩個,一個是需求,一個是競爭,這個邏輯推理簡單得不能再簡單了。可是當你真的去回答這個問題的時候,卻當真的並不容易(如果你真的是產品經理並需要對最終的財務表現負責,或者你想投入的這些錢都是你兜裡的」)。這時候就像戰場上的將軍,我的弟兄們真的要這麼打嗎?這麼打會是大獲全勝齊唱凱歌還是會全軍覆沒鮮血淋漓?每次我在想到這個問題的時候,都會渾身戰慄,當軍隊的統帥著實不容易。由此可以看出,當一個產品經理,當一個公司的CEO ,其實都不容易。

回答這個問題,通常還包括幾個層面:

第一個層面,這個產品有沒有需求,有沒有人要,能不能賣出去?其次,我們還需要回答市場潛量、未來的發展趨勢等等這些方面。那怎麼去判斷有沒有需求這件事情呢?在回答之前,我們先要明白問題是什麼。下面我們就仔細推敲一下什麼是需求。

什麼是需求?

按說這事還不簡單,還用得著這麼大費周章?其實不然。我一直覺得只有你自己真的明白來龍去脈,而不是照本宣科,你才能真正掌握並靈活運用。下面我們就推演一下需求的本質。需求簡單說就是我們想要做一件事情,我們為什麼想要做一件事情呢?是因為我們想要做出改變。為什麼要做出改變呢?因為我們對現狀不滿,我們遇到了問題,或者想要滿足內心的慾望,憧憬著達到一個新的目的地，一個伊甸園。但是,現實總是存在著各種阻力。

所以一個需求的構成是四個方面,現狀(源點)、目的地、驅動力、阻力。源點和目的地構成了需求的兩端,就像過一條河。現在身在一邊,而想去另一邊。為什麼我想過河呢?是因為我認知到了源點和目的地之間的差異(這種認知也許是正確的,也許是被人忽悠是錯誤的) ,被某種力量所驅動。這正如我們為了說服別人去購買一件商品,通常是陳述現狀的問題,或者描述目的地的美好,或者兩者兼而有之。

軟體領域"SOA能讓您實現複用、靈活、隨需應變”“您穿這件衣服真漂亮”這裡還需要說明的是,需求是有問題領域的。一個人或者一個企業往往有各種各樣的問題,有吃喝拉撒,有結婚生子等等,你必須明確地定義問題領域。有一種非常有效的定義問題領域的方式:你想要替代現有的哪個解決方案? (通常客戶對於問題總是有某種現狀的對策的,沒有對策也是一種對策)原來的解決方案存在的問題,就是需要專注的問題如果用一個模板來說, "我要解決的是A的1/2/3問題"。

舉個例子來說,在軟體領域裡面,頁面開發技術是大家詬病比較多的,技術複雜,效率低下,而業務需求的變化還會導致更改上更大的工作量。頁面開發技術有很多,包括JSP Struts很多。這時候,去定義領域,就應該表述成"我要解決的是JSP的1/2/3.….問題"這種對問題的精確定義,能夠方便你清晰定義你的競爭對手。

如何判定有沒有需求？

在明確了什麼是需求的情況下,很顯然,我們判斷一個產品有沒有需求,包括4個方面:

源點:企業的現狀

目的地:未來的結果

驅動力:問題、某種場景或情況

阻力:成本多少?需要付出什麼代價?

判斷這4個方面,特別注意兩點：

1)我們需要了解的不是事實,而是客戶對於這些方面的"認知” 。這些認知可能不是客觀事實,但是是認知決定了他的行為。(在《定位》這本書裡面特別強調這一點)

2)使用者表現出"顯性需求" ,需要對源點和目的地的認知,並且驅動力的強度要遠大於阻力的強度。

我們看一個例子, "SOA在企業軟體市場有需求嗎?"回答這個問題,在這4個方面就如下判斷:

源點:中國當前大型企業應用基本都採用J2EE架構,但是一個一個的應用系統建設,帶來了將來系統整合的問題,不能快速滿足業務的需求;同時各系統之間相似的功能模組重複開發,造成了浪費。

目的地: SOA架構,能夠為企業整體架構帶來重用、靈活性的利益,使得I能夠快速支撐業務需求。

驅動力:系統整合問題嚴重嗎?是否願意去花費成本去解決這個問題?企業在重用上有問題嗎?對重用問題是否願意花費成本去解決?

阻力:需要付出怎麼樣的成本?有什麼風險?怎麼做?我們就需要分別調研這些方面,看看使用者對這些方面的"認知"如何,是否能形成一股正向的力量。我們看到國際廠商在國內大肆吹噓SOA ,目前還沒有形成規模採用,未來是否會形成變化,取決於成功案例對於"目的地”價值的證明,以及驅動力和阻力的較量。

在開篇提到的業務計劃中,就是因為沒有分析驅動力和阻力,所以顯得非常樂觀。要知道,客戶認為有問題,不一定會去花精力花成本去解決;即使想要花精力花成本去解決,那也要相對地看需要付出什麼代價。

再進一步,如果有問題,並且想解決,是否就能解決呢?顯然不是,還受制於經濟條件,一個人的收入是有範圍的,幹這個可能就幹不了那個,一個企業也一樣。比如我想買所豪宅,還想買輛賓士,還想都能買的嗎?總有個先後順序。

這裡談到了顯性需求,相對的就有"隱性需求" 。所謂隱性需求,就是客戶對於目的地不清楚,不瞭解。這時候就需要去引導,這就叫做"教育市場" 。教育是教育什麼呢?就是教育目的地是什麼,究竟有什麼好處,怎麼能到達那裡,以及是否付出很大成本,有多大風險等等。企業都比較願意去捕捉顯性需求,因為教育市場是需要花費成本的,而且有時候非常巨大。在現在的企業軟體領域, SOA非常火。那麼你知道領頭的IBM教育市場化花費多少錢嗎?2006年在全球即投入10億美金。

如何調查需求？

如何要知道客戶是怎麼想的,當然最直接的就是聽聽客戶是怎麼想的了,這就需要組織一場需求調研,那麼如果是你,怎麼來設計需求調研問卷呢?

通常,把調研分為兩部分,第一部分為定性調研,用來形成初始的假設,列出客戶可能存在的問題。

大概的問卷設計如下:

1)您現在在xxx是怎麼解決的?採用什麼產品或者解決方案?

2)您對現在的解決方案什麼地方不滿意?

3)您對我們的解決方案什麼地方不滿意?(如果是還沒開發的新產品,可能不存在這個問題）

第二部分為定量調研,用來獲得一些統計資料。

在問卷設計我們可能想問如下的問題:

1)是否存在這個問題?(即為定性調研中獲得的不滿意的地方)

2)是否想解決這個問題?解決這個問題的迫切程度如何(或者問不解決有什麼壞處?)願意最多花多少錢去解決這個問題?

3)如果去解決這個問題,您比較關心什麼問題?對這三個問題的全面回答,能幫助我們甄別我們是否真正仔細定義了需求。

在做業務計劃的時候,失敗的地方就在於:

1)對於驅動力,來自於主觀臆測。一個通常的情況發生在,透過媒體宣傳也好或者各和渠道,基於自己的所謂理性或者知識經驗,覺得某個方面肯定是趨勢。但是趨勢歸趨勢,只有被客戶感知到,才形成真正的驅動力

2)存在這些問題,我們就想客戶會去解決。實際上不是這樣的。每個企業的資源都是有限的,對於溫飽還沒解決的人來說,首先考慮的是生存問題,穿衣吃飯可能都不講究,個人或者企業往往有各種各樣的需求,這些需求有一個優先順序,所以這裡面必須定義 Compelling Events。也就是不得不做的理由。舉個例子,很多軟體專案必須要求某個日期上線,為什麼?有的是因為領導要來檢查,有的是為了某項業務順利推出。

樂觀是最常犯的錯誤。所以才有那麼多人敢於創業。實際上,創業成功率是非常低的。

需求調研井不容易：

對於消費者市場來說,瞭解需求可能還容易一些,但是對於企業級軟體市場,瞭解需求存在著特別的困難。

第一個困難在於,企業級市場往往存在一個較複雜的決策鏈,有技術推薦者、技術評估者有決策者。而不同的人有不同的想法,那麼你應該去問誰呢？

第二個也許是最大的困難,那就是你以為你是誰啊,想見誰就見誰。有些大客戶的決策者是那麼容易讓你見到的,那麼容易向你吐露心聲的?而且這種單次的訪談往往觸不到痛處上來大家都要寒暄半天,而且有些問題可能互相理解也有問題,所以最好是能保持長期溝通的。

所以企業軟體市場,做起來真的不容易。這也是很多真正的產品經理從銷售做起的原因,因為他們有客戶資源,能夠透過溝通了解客戶的實際需求。

這個問題問的有點問題，產品需求不是設計出來的，產品之所以存在，是因為它有使用者需求。所以，產品需求是使用者需求提煉的結果。

怎麼提煉產品需求？

1，明確目標使用者

（1），明確年齡、性別、教育背景、需求、行為、問題、使用環境、困難等。

（2），有一個專業的詞叫人物角色模型（Persona），專門用來描述目標使用者是什麼樣的。

（3)，Persona可能不止一個，因為，我們的目標使用者根據不同的特點，會劃分為不同的族群。

2，確定市場機會

（1），同一類產品，在市場上會有多個品牌。你的產品與別的品牌相比，優勢在哪裡？

（2），或者，如果同類產品在市場上很少，也就是我們常說的“藍海”，那你要思索，使用者是否需要這類產品？

（3），我們經常聽到“偽需求”這個詞，就是因為以自己的思考去給使用者需求下了定論，而不是從使用者和市場的角度。結果，產品做出來以後，沒有使用者買單。

3，確定競爭點

如果確定了使用者需要這類產品，且在市場上有生存的機會，下一步，就要確定你的賣點是什麼？這點非常非常重要，一個個性或立意不清楚的產品，很容易被使用者忽略。你要用賣點，先將使用者吸引過來，再去考慮轉化和運營。

比如，你要做一款手機，目標是印度市場。經過調研，印度人對Walkman保留著很深的情節，非常喜歡音樂。那你可以考慮做Walkman主題的音樂手機，與Sony談Walkman合作。

強化音樂體驗的手機，最好讓使用者隨時隨地都可以聽，這是我們最初對產品的猜測。那麼，怎麼可以不看螢幕就能享受音樂控制呢？對，硬體鍵增加對音樂的功能定義，或者乾脆做一個Walkman Key。

有了這個硬體鍵後，可以實現對音樂的什麼控制呢？基於使用者的高頻操作，可以賦予它播放/暫停/切歌的操作。

OK，思考到這裡，就非常清晰了。音樂手機在印度市場仍然有機會，因為他們對音樂，對Walkman這個品牌很喜歡。那產品賣點就是盲控音樂體驗。一機在手，不用解鎖，隨時享受Walkman音樂體驗。

4，詳細梳理需求

透過田野調查（Field Study)、同理心地圖（Empathy Map)、使用者旅程圖(User Journey Map)、人物角色模型（Persona)和故事板(Ptoryboard）等研究方法，對使用者的需求進行全面的調研、收集和整理，總結使用者的行為、需求、觀點、問題、心理等。

其中，對使用者需求的梳理是最終進行下一步工作的基礎。因為，基於對使用者行為、觀點、問題和心理等的觀察，最終，我們要在產品中解決它們。而需求梳理，是解決問題的第一步。

5，將需求轉化為功能

將使用者的需求，轉化為使用者可以理解、使用和操作的功能，這是後面人機互動的基礎。功能梳理時，越詳細越好。

比如，使用者有個需求是“快速解鎖”，那分解為功能，就會包括硬體鍵解鎖（無密碼，直接進入）、密碼解鎖、圖形解鎖、語音解鎖和人臉識別解鎖。

4，對功能進行優先順序排序

從使用者的角度，將重要的、高頻的、使用者最關注的的需求放入高優先順序；反之，放入低優先順序，比如，“設定”功能一般是低優先順序的。

5，對功能進行資訊架構梳理

明確功能和功能之間的邏輯關係，明確功能與功能串聯起來的流程，明確主要流程和次要流程。

至此，你不需要畫出詳細的介面設計和流程圖，產品的需求已經提煉的非常清晰了。