兩萬人現象
2013年馬雲在華夏同學會上分享了一個小故事，馬雲提到：“我在車上跟李彥宏講，如果把技術再往前推進5公里，百度公司比我好；如果這個公司一下子再加200個產品，馬化騰比我好；但是每家公司加兩萬人，沒有我們牛。”
這就是網際網路行業常提的“兩萬人現象”，即組織人數一旦高達2萬人以上，管理的複雜度與難度與日俱增、組織與戰略的匹配度及靈活性則每況愈下。
每家巨無霸企業，都面臨“兩萬人現象”的焦慮，無論是BAT，還是華為、京東，近來都致力於組織結構的最佳化與改進。
一直以“小步快跑，快速迭代”產品理念著稱的小米，近半年來突然似乎將其八字箴言產品理念用到了組織結構調整上，引起業界內外的廣泛關注。
小米五次調整組織結構回顧
小米歷時半載，在職能層和業務層進行了大大小小的不同的五次“手術”。
1、職能層：透過新設、升格、拆分、合併成立了八個部門
（1）新設：新設集團參謀部和集團組織部（2018.9.13）、集團技術委員會（2019.2.26）、AIoT戰略委員會（2019.3.7）
（2）升格：將市場部公關團隊升格為集團公關部（2018.9.13）
（3）拆分：將安全部拆分為安全合規部和安全管理部（2019.2.18）
（4）合併：合併集團監察部和內控內審部為內控內審監察部（2019.2.26）
2、業務層：透過拆分、合併成立了21個部門
（1）將電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部四個業務部重組成電視部、生態鏈部、膝上型電腦部、智慧硬體部、網際網路一、二、三、四部、IoT平臺部、有品電商部（2018.9.13）；並進一步成立網際網路五部及網際網路商業部（2019.2.26），合計12個業務部；
（2）成立中國區：將市場部（除公關團隊）、銷售與服務部及新媒體組合併為銷售與服務部市場部（2018.9.13），並進一步改組為中國區（201.年12.13）；將銷售運營部拆分為銷售運營一部和銷售運營二部，隸屬於中國區（2019.12.13）；
（3）手機部調整：手機部成立參謀部和顯示觸控部，並將手機部核心器件部併入硬體研發部（2019.2.18）；
（4）拆分人工智慧與雲臺，成立人工智慧部、大資料部和雲平臺部（2019.2.26）。
最終，透過5次“手術”，共計調整、成立29個部門。
五輪調整的初步印象
小米半年5次頻繁調整組織結構，不禁讓人疑問，為何如此頻繁？是否是因為前幾次調整不合適而重新再調整？
（1）18年12月將銷售與服務部改組成中國區這一調整是對18年9月“合併銷售與服務部、媒體組和市場部為銷售和服務部市場部”的最佳化；
（2）19年2月設立網際網路五部和網際網路商業部是對18年9月的成立的4個網際網路業務部的最佳化。
除以上兩點，其他的組織調整並沒有邏輯上的先後關係，都是一步調整到位。
小米採取漸進最佳化和多次一次調整相結合的節奏把控方式，而之所以採取這種方式，取決於創始人或領導人的風格決。馬化騰、劉強東、張近東等雷厲風行的人，組織調整也是雷厲風行，一次性調整完畢；而產品經理出身的雷軍，“小步快跑，快速迭代”的思想在其身上烙印很深。
（圖片：根據公開資料整理）
小米組織結構調整的解讀
如今的小米已不是當初雷軍打江山時十幾個人一起喝小米粥的小米了，儼然已是巨人。巨人若無正確的航道，則是毀滅性自殺；若無強大的大腦，則難以保證其航道一直正確且頭腦冷靜，不亂髮脾氣；若無結實的肌肉，則是一隻紙老虎，無力對抗其他巨人對手。而小米組織結構調整，正是為了校準航道、強化大腦、鍛鍊肌肉，以保證巨人小米屹立不倒。
1、校準航道
自從雷軍提出鐵三角戰略（硬體—網際網路—新零售），意欲擺脫眾人對小米只是一家手機公司的詬病，為上市造勢；但其內在邏輯以及事實都不足以證明鐵三角是小米成功的關鍵，畢竟對於手機公司來講：“手機公司一旦下滑就是一條不歸路。”（雷軍語，2016年）
經過戰略上的一番折騰，2018年底，雷軍重新審視了公司成功的關鍵及未來發展方向，明確了雙核心（手機+AIoT）戰略。而小米組織結構的調整，重點指向了雙核心戰略，具體如下：
加碼手機業務和中國區業務：手機新設參謀部，負責手機整體業務的戰略規劃；成立顯示觸控部，旨在突破手機屏的技術研發；成立中國區，下設銷售運營一部和銷售運營二部，分別管轄中國區線上和線下銷售業務。直指手機戰略，以圖挽救國內出貨量連續下滑的困境（小米18年三季報顯示國內手機出貨量下跌16%，而IDC2018年第四季度中國季度手機市場跟蹤報告顯示小米第四季度國內出貨量更是暴跌34.9%）。
成立技術委員會、拆分人工智慧與雲平臺，成立人工智慧部，大資料部和雲平臺部，旨在建設技術型大中臺，向各業務部門輸出技術保障。成立AIoT戰略委員會，單設IoT部，提升對IoT的重視程度。以上做法直接指向AIoT戰略。
保留電視部、生態鏈部、新成立膝上型電腦部和智慧硬體部4個硬體部，拉長硬體業務線。硬體之於小米是入口，是AIoT的前提，指向AIoT戰略。
2、強化大腦
小米素以扁平化的組織結構和管理方式聞名於業界，其總部職能相對薄弱，且眾多職能集於雷軍一身（雷軍負責戰略、產品細節、質量，根據公開資訊整理），無法對眾多業務部進行持續、有效的賦能和管控。
小米強化總部大腦，集中表現在總部職能部門的調整，尤以成立參謀部、組織部、技術委員會和AIoT戰略委員會最為突破，旨在從戰略、管理、技術三個層面對各業務部進行賦能與管控。
戰略賦能與管控：各業務部（除手機部外）均未設參謀部，其戰略制定與部署能力不足，總部參謀部為其制定戰略方向，同時在戰略方向、戰略執行及戰略調整方面進行管控；
管理賦能與管控：管理的賦能與管控重點指向了幹部管理。其中組織部，負責整個中高層管理幹部的管控；參謀部負責為一線優質人才指點發展方向，提供成長機會，即賦能
技術賦能與管控：技術委員會和AIoT戰略委員會負責技術戰略與業務發展的連線，既把控整個技術發展方向，又為業務發展提供技術支援。
組織部：負責中高層管理幹部的任聘，升遷培訓考核等，各部門組織建設和編制審批。
參謀部：協助CEO制定集團戰略，監督各業務部門戰略執行。
技術委員會：旨在強化技術文化和工程師文化，著力提升集團的技術方向決策，以及技術人才招聘、培養、任命和激勵上加大力度，並帶領公司探索未來技術趨勢。
三人為副Quattroporte，直接向CEO彙報。
AIoT戰略委員會：隸屬集團技術委員會，負責促進AIoT相關業務和技術部門的協調，推動戰略落地執行。
3、鍛鍊肌肉
雷軍在接受採訪時說，鍛鍊肌肉就是，“必須把一線業務陣地交給年輕人，讓年輕人才像創業初期一樣湧現出來建功立業，必須不斷有新鮮血液融入，這樣才能有人才梯隊交接的長效機制”。（雷軍語，2018年9月）
（1）鍛鍊業務
1、做強主業，突出核心業務，比如：保留電視部、生態鏈部；加碼中國區；加碼手機部；新設IoT部。
2、挖掘增長點，多業務部門賽跑，促進良性競爭，比如：成立膝上型電腦部、智慧硬體部、六個網際網路業務部、有品電商部、人工智慧部、大資料部及雲平臺部。
（2）鍛鍊人才
雷軍說：“沒有老人就沒有傳承，沒有新人就沒有未來。”
2018年9月重組後的10個新業務部的總經理，平均年齡38.5歲；2019年2月又一口氣任命了15名管理幹部，繼續延續雷軍的思路：讓更多年輕人走上前線。
小米鍛鍊新人，有不惜因人設崗之嫌，依據如下：
拆分出來的六個業務部主要來源於原MIUI部和互娛部，從拆分出來的各部的職責範圍來看，除了網際網路五部和網際網路商業部之外的四個業務部，沒有很強的戰略指向性，體現不出業務發展重點方向；從戰略發展角度看，屬於可拆分可不拆分範疇；而小米拆分如此多，有為新人上臺“搭梯子”之嫌；
在網際網路業務板塊鍛鍊新人是低成本試錯。從2018年三季報可以看出，網際網路板塊的收入佔比只有9%，遠低於手機的68%和IoT與生活服務類的22%，因此將網際網路業務部進行拆分，成立多個業務部，為新人搭建平臺是一件成本較低的培養方式；
2019年2月對新設立網際網路五部和網際網路商業部，同時調整裡互聯業務部負責人：原網際網路一部總經理調任網際網路四部總經理；原網際網路四部總經理調任網際網路商業部總經理；金凡調任網際網路一部總經理；馬驥調任網際網路五部總經理（金凡和馬驥均出自MIUI）；小米在短短半年之內，單單網際網路業務部就連續調整了一部和四部的總經理，有強烈“練兵”味道。
結語
小米的幾次組織結構調整，並不一定就能重振下滑的國內手機出貨量，或者達到其營收過萬億的戰略宏圖（業務層的鍛鍊肌肉成功與否未知），但是其總部大腦一定程度得到了強化，並且已經走上前線的新人註定會成長的結結實實，鍛鍊了肌肉。
後面還有精彩的延伸閱讀內容！！
參考資料：
1、《手機部與平臺部組織調整及任命通知》，小米集團檔案米組字[2019] 6號。
2、《任命通知》，小米組織部[2018]4號。
3、《組織調整及任命通知》，米組字[2019]8號。
4、組織結構調整及幹部任命，雷軍內部郵件，2018年9月13。
5、《為什麼有越來越多的公司放棄了扁平化管理？》，作者銷售與市場mp。
6、東方財富證券官網。
7、《雷軍在2019年小米集團年會的演講》，雷軍。
8、《小米的“鐵人三項”到底鐵不鐵？》，鄒大溼專欄。
9、《小米集團2018年三季報》，小米集團。
10、《報告：2018國內手機均價2523元 4000元以上高階機中國產品牌佔3成》，快科技。
11、《IDC中國季度手機市場跟蹤報告，2018年第四季度》，IDC。
12、《馬雲2013年3月22日在華夏同學會上的演講》，馬雲。
附錄：延伸閱讀
小米集團組織結構調整的背景分析
背景一：手機出貨量持續下降
中國信通院調查資料顯示，國內手機出貨量已經連續連年錄得負增長，2018年降幅高達15.6%，降幅擴大3.4%。
而小米三季報顯示，小米國內出貨量同比下滑16%，根據IDC四季度調查報告，小米手機國內出貨量更是暴跌34%。
背景二：小米集團業務佔比變化
小米集團2018年三季報顯示：IOT與生活消費品業務，收入108億，同比增加89.8%。IOT平臺連線的IOT裝置（不含手機和膝上型電腦）達到1.32億，環比繼續增加13.8%；擁有5臺以上智慧裝置使用者198萬，環比增加16.5%。）遠高於手機業務36.1%的增速。已經成為小米未來發展的主戰略。
背景三：小米集團股價變動
小米集團自上市以來，股價一直跌跌不休，受制於國內手機出貨量的持續下跌，外界對小米股價普遍不看好，再2019年1月9日，摩根大通再次下調小米集團目標價由原來18港元降至10.5港元。
兩萬人現象
2013年馬雲在華夏同學會上分享了一個小故事，馬雲提到：“我在車上跟李彥宏講，如果把技術再往前推進5公里，百度公司比我好；如果這個公司一下子再加200個產品，馬化騰比我好；但是每家公司加兩萬人，沒有我們牛。”
這就是網際網路行業常提的“兩萬人現象”，即組織人數一旦高達2萬人以上，管理的複雜度與難度與日俱增、組織與戰略的匹配度及靈活性則每況愈下。
每家巨無霸企業，都面臨“兩萬人現象”的焦慮，無論是BAT，還是華為、京東，近來都致力於組織結構的最佳化與改進。
一直以“小步快跑，快速迭代”產品理念著稱的小米，近半年來突然似乎將其八字箴言產品理念用到了組織結構調整上，引起業界內外的廣泛關注。
小米五次調整組織結構回顧
小米歷時半載，在職能層和業務層進行了大大小小的不同的五次“手術”。
1、職能層：透過新設、升格、拆分、合併成立了八個部門
（1）新設：新設集團參謀部和集團組織部（2018.9.13）、集團技術委員會（2019.2.26）、AIoT戰略委員會（2019.3.7）
（2）升格：將市場部公關團隊升格為集團公關部（2018.9.13）
（3）拆分：將安全部拆分為安全合規部和安全管理部（2019.2.18）
（4）合併：合併集團監察部和內控內審部為內控內審監察部（2019.2.26）
2、業務層：透過拆分、合併成立了21個部門
（1）將電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部四個業務部重組成電視部、生態鏈部、膝上型電腦部、智慧硬體部、網際網路一、二、三、四部、IoT平臺部、有品電商部（2018.9.13）；並進一步成立網際網路五部及網際網路商業部（2019.2.26），合計12個業務部；
（2）成立中國區：將市場部（除公關團隊）、銷售與服務部及新媒體組合併為銷售與服務部市場部（2018.9.13），並進一步改組為中國區（201.年12.13）；將銷售運營部拆分為銷售運營一部和銷售運營二部，隸屬於中國區（2019.12.13）；
（3）手機部調整：手機部成立參謀部和顯示觸控部，並將手機部核心器件部併入硬體研發部（2019.2.18）；
（4）拆分人工智慧與雲臺，成立人工智慧部、大資料部和雲平臺部（2019.2.26）。
最終，透過5次“手術”，共計調整、成立29個部門。
五輪調整的初步印象
小米半年5次頻繁調整組織結構，不禁讓人疑問，為何如此頻繁？是否是因為前幾次調整不合適而重新再調整？
（1）18年12月將銷售與服務部改組成中國區這一調整是對18年9月“合併銷售與服務部、媒體組和市場部為銷售和服務部市場部”的最佳化；
（2）19年2月設立網際網路五部和網際網路商業部是對18年9月的成立的4個網際網路業務部的最佳化。
除以上兩點，其他的組織調整並沒有邏輯上的先後關係，都是一步調整到位。
小米採取漸進最佳化和多次一次調整相結合的節奏把控方式，而之所以採取這種方式，取決於創始人或領導人的風格決。馬化騰、劉強東、張近東等雷厲風行的人，組織調整也是雷厲風行，一次性調整完畢；而產品經理出身的雷軍，“小步快跑，快速迭代”的思想在其身上烙印很深。
（圖片：根據公開資料整理）
小米組織結構調整的解讀
如今的小米已不是當初雷軍打江山時十幾個人一起喝小米粥的小米了，儼然已是巨人。巨人若無正確的航道，則是毀滅性自殺；若無強大的大腦，則難以保證其航道一直正確且頭腦冷靜，不亂髮脾氣；若無結實的肌肉，則是一隻紙老虎，無力對抗其他巨人對手。而小米組織結構調整，正是為了校準航道、強化大腦、鍛鍊肌肉，以保證巨人小米屹立不倒。
1、校準航道
自從雷軍提出鐵三角戰略（硬體—網際網路—新零售），意欲擺脫眾人對小米只是一家手機公司的詬病，為上市造勢；但其內在邏輯以及事實都不足以證明鐵三角是小米成功的關鍵，畢竟對於手機公司來講：“手機公司一旦下滑就是一條不歸路。”（雷軍語，2016年）
經過戰略上的一番折騰，2018年底，雷軍重新審視了公司成功的關鍵及未來發展方向，明確了雙核心（手機+AIoT）戰略。而小米組織結構的調整，重點指向了雙核心戰略，具體如下：
加碼手機業務和中國區業務：手機新設參謀部，負責手機整體業務的戰略規劃；成立顯示觸控部，旨在突破手機屏的技術研發；成立中國區，下設銷售運營一部和銷售運營二部，分別管轄中國區線上和線下銷售業務。直指手機戰略，以圖挽救國內出貨量連續下滑的困境（小米18年三季報顯示國內手機出貨量下跌16%，而IDC2018年第四季度中國季度手機市場跟蹤報告顯示小米第四季度國內出貨量更是暴跌34.9%）。
成立技術委員會、拆分人工智慧與雲平臺，成立人工智慧部，大資料部和雲平臺部，旨在建設技術型大中臺，向各業務部門輸出技術保障。成立AIoT戰略委員會，單設IoT部，提升對IoT的重視程度。以上做法直接指向AIoT戰略。
保留電視部、生態鏈部、新成立膝上型電腦部和智慧硬體部4個硬體部，拉長硬體業務線。硬體之於小米是入口，是AIoT的前提，指向AIoT戰略。
2、強化大腦
小米素以扁平化的組織結構和管理方式聞名於業界，其總部職能相對薄弱，且眾多職能集於雷軍一身（雷軍負責戰略、產品細節、質量，根據公開資訊整理），無法對眾多業務部進行持續、有效的賦能和管控。
小米強化總部大腦，集中表現在總部職能部門的調整，尤以成立參謀部、組織部、技術委員會和AIoT戰略委員會最為突破，旨在從戰略、管理、技術三個層面對各業務部進行賦能與管控。
戰略賦能與管控：各業務部（除手機部外）均未設參謀部，其戰略制定與部署能力不足，總部參謀部為其制定戰略方向，同時在戰略方向、戰略執行及戰略調整方面進行管控；
管理賦能與管控：管理的賦能與管控重點指向了幹部管理。其中組織部，負責整個中高層管理幹部的管控；參謀部負責為一線優質人才指點發展方向，提供成長機會，即賦能
技術賦能與管控：技術委員會和AIoT戰略委員會負責技術戰略與業務發展的連線，既把控整個技術發展方向，又為業務發展提供技術支援。
組織部：負責中高層管理幹部的任聘，升遷培訓考核等，各部門組織建設和編制審批。
參謀部：協助CEO制定集團戰略，監督各業務部門戰略執行。
技術委員會：旨在強化技術文化和工程師文化，著力提升集團的技術方向決策，以及技術人才招聘、培養、任命和激勵上加大力度，並帶領公司探索未來技術趨勢。
三人為副Quattroporte，直接向CEO彙報。
AIoT戰略委員會：隸屬集團技術委員會，負責促進AIoT相關業務和技術部門的協調，推動戰略落地執行。
3、鍛鍊肌肉
雷軍在接受採訪時說，鍛鍊肌肉就是，“必須把一線業務陣地交給年輕人，讓年輕人才像創業初期一樣湧現出來建功立業，必須不斷有新鮮血液融入，這樣才能有人才梯隊交接的長效機制”。（雷軍語，2018年9月）
（1）鍛鍊業務
1、做強主業，突出核心業務，比如：保留電視部、生態鏈部；加碼中國區；加碼手機部；新設IoT部。
2、挖掘增長點，多業務部門賽跑，促進良性競爭，比如：成立膝上型電腦部、智慧硬體部、六個網際網路業務部、有品電商部、人工智慧部、大資料部及雲平臺部。
（2）鍛鍊人才
雷軍說：“沒有老人就沒有傳承，沒有新人就沒有未來。”
2018年9月重組後的10個新業務部的總經理，平均年齡38.5歲；2019年2月又一口氣任命了15名管理幹部，繼續延續雷軍的思路：讓更多年輕人走上前線。
小米鍛鍊新人，有不惜因人設崗之嫌，依據如下：
拆分出來的六個業務部主要來源於原MIUI部和互娛部，從拆分出來的各部的職責範圍來看，除了網際網路五部和網際網路商業部之外的四個業務部，沒有很強的戰略指向性，體現不出業務發展重點方向；從戰略發展角度看，屬於可拆分可不拆分範疇；而小米拆分如此多，有為新人上臺“搭梯子”之嫌；
在網際網路業務板塊鍛鍊新人是低成本試錯。從2018年三季報可以看出，網際網路板塊的收入佔比只有9%，遠低於手機的68%和IoT與生活服務類的22%，因此將網際網路業務部進行拆分，成立多個業務部，為新人搭建平臺是一件成本較低的培養方式；
2019年2月對新設立網際網路五部和網際網路商業部，同時調整裡互聯業務部負責人：原網際網路一部總經理調任網際網路四部總經理；原網際網路四部總經理調任網際網路商業部總經理；金凡調任網際網路一部總經理；馬驥調任網際網路五部總經理（金凡和馬驥均出自MIUI）；小米在短短半年之內，單單網際網路業務部就連續調整了一部和四部的總經理，有強烈“練兵”味道。
結語
小米的幾次組織結構調整，並不一定就能重振下滑的國內手機出貨量，或者達到其營收過萬億的戰略宏圖（業務層的鍛鍊肌肉成功與否未知），但是其總部大腦一定程度得到了強化，並且已經走上前線的新人註定會成長的結結實實，鍛鍊了肌肉。
後面還有精彩的延伸閱讀內容！！
參考資料：
1、《手機部與平臺部組織調整及任命通知》，小米集團檔案米組字[2019] 6號。
2、《任命通知》，小米組織部[2018]4號。
3、《組織調整及任命通知》，米組字[2019]8號。
4、組織結構調整及幹部任命，雷軍內部郵件，2018年9月13。
5、《為什麼有越來越多的公司放棄了扁平化管理？》，作者銷售與市場mp。
6、東方財富證券官網。
7、《雷軍在2019年小米集團年會的演講》，雷軍。
8、《小米的“鐵人三項”到底鐵不鐵？》，鄒大溼專欄。
9、《小米集團2018年三季報》，小米集團。
10、《報告：2018國內手機均價2523元 4000元以上高階機中國產品牌佔3成》，快科技。
11、《IDC中國季度手機市場跟蹤報告，2018年第四季度》，IDC。
12、《馬雲2013年3月22日在華夏同學會上的演講》，馬雲。
附錄：延伸閱讀
小米集團組織結構調整的背景分析
背景一：手機出貨量持續下降
中國信通院調查資料顯示，國內手機出貨量已經連續連年錄得負增長，2018年降幅高達15.6%，降幅擴大3.4%。
而小米三季報顯示，小米國內出貨量同比下滑16%，根據IDC四季度調查報告，小米手機國內出貨量更是暴跌34%。
背景二：小米集團業務佔比變化
小米集團2018年三季報顯示：IOT與生活消費品業務，收入108億，同比增加89.8%。IOT平臺連線的IOT裝置（不含手機和膝上型電腦）達到1.32億，環比繼續增加13.8%；擁有5臺以上智慧裝置使用者198萬，環比增加16.5%。）遠高於手機業務36.1%的增速。已經成為小米未來發展的主戰略。
背景三：小米集團股價變動
小米集團自上市以來，股價一直跌跌不休，受制於國內手機出貨量的持續下跌，外界對小米股價普遍不看好，再2019年1月9日，摩根大通再次下調小米集團目標價由原來18港元降至10.5港元。