績效考核本身是沒有問題的，問題是許多人把經見歪了！

一個科學的考核可以把每個員工的績效表現客觀地反應出來，讓哪些混日子、賴工資的人展現出來，還哪些努力且富有貢獻的人一個認可與回報。不過可惜的是，績效考核被哪些似懂非懂的人都給玩壞了，考核偏離了公平、偏離了價值，太多的考核是為考核而考核，考核一過，哀鴻一片。

做為檢修崗位，我們會不自覺的從裝置執行的平均無故障時間、故障維修時長、維修成本等幾個剖面來設計KpI指標，進行量化考核，大家都覺得這好象理所當然，資料也好統計，量化容易評估，很好嘛！但是考核設計者忘了，裝置檢修是個具有技術含量的工種，常規維修可能看不出什麼，但很多的故障處理，具有複雜性，並不是檢修工完全能給予把控的，需要團隊共同的智慧貢獻，甚至有很多時候是良心活，好點賴點是很難發現的，除非出了問題。

作為一個經濟型組織，績效考核和責任制是必須的。

組織沒有內部驅動力，組織一定會出現人浮於事的現象。

舉個列子：

一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。

人多了，沒有機制和約束的情況下，都是你推我我推你的。大鍋飯最終讓大家沒有飯吃，就是這個道理。

績效考核和責任制有的時候並不是推動組織成員幹更多的事，而是透過機制檢測出誰不幹事，誰不能幹事。讓幹事的，能幹事的奮鬥者得到認可和榮譽。

記得留意我，以後還有毒雞湯。

從我個人的實際經驗來看。績效考核責任制是個好制度，但要看企業運用是否得當。《績效考核毀了索尼》就是個不成功的案例。

1、沒有績效考核制度不行。

尤其營銷部門，沒有績效考核，就無法量化業績。

同時也無法引導企業相關部門與公司目標保持一致。

比如公司想推新產品，就可以在績效考核時加大新產品推廣的權重。

2、績效考核要過程和結果並重

一般企業比較著重於結果的考核。

因為比較容易量化，比較好控制。

這會造成員工只注重結果，從而不擇手段，影響企業對外形象，也會加重整個企業急功近利的短期行為。

而過程呢，舉個栗子，貨款的回收節奏，納入績效考核，會使企業的資金週轉納入良性的迴圈軌道。

這尤其是對創業企業非常重要，避免盲目擴大規模，陷入資金鍊斷裂的大坑。

3、績效考核與尊重員工，保護員工的創新並重。

績效考核雖然力求公平，但也同時把員工置於一種純粹的“經濟人”的地位。

缺乏了人文的關懷，受不到尊重可是員工辭職的兩條主要原因之一啊。

同時，績效考核的規範性，也比較容易挫傷員工的創新性。

因為幹別人不願乾的事沒有績效嗎。

所以，要麼在績效考核中納入創新性的考核，要麼單獨對員工的創新舉動進行激勵。

任何制度都不是萬能的，都會存在“水土不服”，都應該進行本土化改造。都沒必要為了制度而制度，為了精緻而精緻。

企業績效考核責任制，

主要是用來考核員工和激勵員工的，

是好還是壞，這要看企業如何制定。

1、合理制定績效考核，

企業裡面往往部門眾多，崗位也眾多，

所以在制定績效考核條款時候，

應該根據每個崗位或者部門的特性，

制定相應的績效考核制度，

否則，就讓績效考核流於形式，

為了績效而績效，不能起到真真作用。

2、合理利用績效考核

企業制定績效考核目的是激勵員工，

透過績效形式考核員工，

從而發現更多的優秀員工，

再透過對優秀員工，給予一定的獎勵。

以激發更多員工的工作熱情，

提高自己的工作業績。

因此，企業在做績效考核時候，

不僅要合理制定績效考核制度，

還要在考核過程中要嚴格按要求執行，

考核優異者，企業應該給予一定的獎勵。

企業績效考核責任制真的好嗎？

3月28日中央全面深化改革委員會第一次會議上也指出改革國有企業工資決定機制，要堅持建立中國特色現代國有企業制度改革方向，建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，完善國有企業工資分配監管體制，充分調動國有企業職工的積極性、主動性、創造性。

由於工作的原因也在接觸一些國企的客戶，他們也在不同程度的推行薪酬績效改革。您問題提出的種種弊端，究其原因是績效管理機制設計的不合理。我們要尊重人性，都是趨利避害的，為了減少風險，不承擔責任，大家不免會有各種對策，甚至是推諉扯皮，逃避責任。怎樣的薪酬績效激勵機制才是健康、合理、誘人的呢？

首先將六條最真理的績效實踐送給所有的管理者：

沒有利益趨同，就沒有思維統一；

沒有誘人的激勵計劃，就沒有賣力的行動計劃；

沒有人願意被考核，但人人都喜歡考核別人；

管理可以更簡單，但激勵一定要多元化；

快樂也是一種生產力，且是可持續的凝聚力；

追逐名利是人的本性，比假清高更有現實的創造力。

如何設計富有激勵性的薪酬績效管理機制

第一、薪酬設計要解決的三個問題：

1、員工為什麼不願意幹？

2、員工為誰幹？

3、憑什麼讓員工拼命幹？

如果符合三種情形下，員工願意拼命幹：1）為自己幹；2）多勞多得；3）努力就能賺到更多的錢。這是人性所在！

第二、公司必須對薪酬進行變革，變革的方向要符合以下五大導向：

1.大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2.高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3.利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4.激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴充套件到年度及長期。

5.管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

推薦各個企業使用KSF寬頻薪酬全績效模式：

KSF是什麼？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向

員工工資完全與其所做的事情相關聯，乾的越多，拿的越多

促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性

KSF薪酬全績效詳細操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從資料分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

以某企業機修為例：

設計KSF績效指標就可以參考：公司（車間）產值、裝置稼動率、維修節約費用、故障停機時間等指標。透過這些指標的設計全面的評價和引導機修人員工作的方向！

總結

KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。

關於企業的績效考核責任制真的好嗎？舉幾個案例，相信讀者對於這個就有分享？

1、作為華人肯定都知道華為公司，華為是中國的驕傲，那華為公司有績效考核嗎？銷售量、顧客滿意度、質量、產量、資金週轉率等那個不是指標考核。任正非說：高績效對於薪資。這句話也就是說只有績效考核的人分數越高，對應的薪水也高。

2、很多私營企業每道年底，做為老闆就頭疼，從基層一線到主管到部長，都是要求老闆加工型，不加工資就不幹了。老闆頭疼，但是沒有辦法，按照自己的土辦法加班，這個時候誰天天在老闆面前邀功，那誰的工資就增加的多點。為什麼，因為沒有績效考核，都是拍腦袋嗎！

3、一家公司交貨期每次延期，質量不好，員工積極性不高，但是請了諮詢機構過來診斷後，也沒有做任何的事情，只是簡單的制定了制度，規定了考核和獎勵，這是最簡單的績效考核了。但是三個月後，交期、質量、積極性都呈現高改善。

從以上三個案例，我們可以看到績效考核的好處，所以企業的責任制好不好，應該可以定了。

對於企業績效考核可以有這麼一個定論：沒有績效考核的企業，肯定管理不好；有績效考核的企業，不一定管理很好。

績效考核需要適應性，適宜自己的才是最好的，這個是最基本的。企業只有制定自己適合的績效考核制度才能起到實際的效果。

一個好的企業核心問題，那就要配一個好的乾貨回答。

企業績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

怎麼理解？

直觀反映員工負責工作履行的情況和結果，讓管理者能直觀看到情況和結果的一種考核方式。

責任制責任制指各項工作由專人負責，並明確責任範圍的管理制度。

管理者才能知道什麼工作，是誰在做。

一種制度的好與壞

總的來說，

企業績效考核責任制也就是一種管理制度。

好處：明確權責，一個任務或者專案，做不好，要承擔責任，做好了，要有獎勵。罰多少，獎多少，都有依據。

壞處：由使用制度的人決定。（使用這制度的人多了去，又不是誰都有馬雲的水平，so 你懂的。）

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基層的績效考核！

由於分配不公原因造成的把好端端的國企搞黃破產的真正原因！

也是給腐敗分子藉機搞權錢交易的機會！誰主管誰負責，權利就在一個人手裡……

誰給績效考核管理者們搞好關係（送禮或送錢！）誰的分就高，因為績效考核管理者有“任意”定分和加分權！他們說的什麼可以加分就加呀！被管理者怎麼才能知道，休息時誰來加班？送禮物或錢的，即使休息日不來加班，考核管理者們就說他來了，就加分，你又能說什麼？

再說：沒有送禮和錢的老實人，苦活累活全是你幹，想完成指標比登天還難……呀！

最可恨的是績效工資就不讓你弄明白！細問小心“小鞋”（隨便弄個什麼考試〈比如網路大學和安規等〉送禮的都有答案，不服考死你……）……再問還想在這混不？

……國企如果再這麼瞎搞下去！破產是遲早的！絕非狹持浮說！危言聳聽！……