聘：對崗位所需人員的素質要求進行明確，包含年齡、性別、學歷、行業經驗、性格特點等。根據相應標準，進行人才的招聘與篩選。

留：企業吸引人才需具備兩個方面基礎，合理的薪酬與清晰明確的發展空間。簡單的說，要麼能解決人才當下的問題，要麼能提供其對美好未來的展望。

教：培訓。哪怕是天才、行業專家，到新的環境也需要有一定時間的適應過渡，中小企業的新人培訓圍繞兩點開展，一是企業內部文化制度培訓（大多是員工手冊的培訓），二是其職位工作流程與標準的培訓，簡單的說，先透過文化體制在思想上感化，再透過實操性指導令其儘快熟悉與適應。

用：試用期。在這個期間，透過對其崗位工作要求的量化考核，來實地評判人才在企業的實用價值。

潛：經過上面四個階段的篩選與稽核，最終在試用期結束後對其工作過程及結果進行評估，優良則錄用，差待改進則淘汰。企業是盈利組織，不搞慈善養閒人。

綜上，中小企業最大的成本與財富都源於人力。人力資源管理效率的高低，決定了企業的發展。

在中小企業中怎樣招人用人留人問題，這是人力資源部門最應該優先考慮的大問題。不管企業大小，只要發展就要進人，只要良性迴圈就要留住人才和技術骨幹。一個企業不管從事哪個領域，都有一個共性的問題，選人用人和拴住人。任何企業它的目的是創造利潤，讓自己的產品進入市場，讓自己的產品有競爭力。企業能成活離不開產品和人的管理，要生產必須首先有人。人就是生產中最有活力的資本。所有的產品需要人掌控機器去製造。企業的首要任務是選好工人，把他們科學的培養好，讓不同的工人能夠幹好自己崗位的那些事。所以在進行招工時就要考慮你想用什麼樣的工人？普通的熟練工不需要更多時間培訓的，這些可以招聘農民工，他們知足，要求不高，文化水平也不用要求太高。如果是技術活，就要招聘學歷稍微高點的人，他們有知識學什麼都快。雖說先期投入一些培訓成本，最終還是可以賺回來的。這就是人才蓄積和儲備。最後就是留住你需要的人，留住留不住是管理藝術是企業家的智慧。一個企業要有人才戰略思維，好的人才技術骨幹都需要特殊關注和愛護。人都有需求和慾望，在企業允許情況下，薪酬最有吸引力，還有情感投入，精神鼓勵甚至職位的晉升。好的企業有好的管理用人一整套決策，不會馬馬虎虎待人待事的。成功企業選人用人做得好，留人就不用你操心的問題了。

首先，中小企業招人、用人、留人需要進行科學管理嗎？

最近有一個觀點幾乎說服了我，連陳春花的賬號都推送了這樣一篇文章，其中也提到同樣一個觀點，就是管理不能大於經營，陳春花的原話是：“管理一旦大於經營，就意味著虧損”。在我看來，虧損倒不一定，但管理和資源浪費是一定有的，很巧的是，剛好我們一個客戶的老闆也對這一觀點甚為推崇，甚至在他公司的牆上也張貼有“管理不能大於經營，否則就是一場災難”的標語，所以如果在中小企業過於強調科學管理，就有可能導致管理超越而不是大於經營。這是一個相對隱性的管理陷阱，用組織學領域的大師馬奇的話來說，容易導致三大陷阱，分別是目標陷阱、決策陷阱、學習陷阱（由於不想寫太多，想具體瞭解這三大陷阱的可以去百度），而中小企業如果一味的想著依靠科學管理來招人、用人、留人，其實就是典型的決策陷阱，這不但不會解決你提到的問題，並且很大可能會導致企業虧損，所以，中小企業需要科學管理嗎？我的觀點是不需要，中小企業只要具備基本管理制度，並且在顯性的管理層面保持足夠的開放和包容就能解決招人、用人和留人的問題。

招人、用人、留人很多時候我們把它們理解成為三件事情，但其實招人、用人、留人是同一件事情：

一、招人的時候就要想著招進來的人怎麼用，怎麼用自然就決定這個人會不會留、能留多久。很多公司在招人的時候把崗位說的多麼有挑戰性，但員工進來後純粹就是打雜，這樣別人留下幹嘛？

二、招進來的人，也會影響其他的怎麼用，會不會留。假如招進來的是一名管理人員，他的管理風格就會決定他怎麼用下屬，也會決定下屬會不會走人還是留下。

所以，招人、用人、其實是一回事，否則招進來的人再好，也可能會用不好、留不下。

再來說中小企業怎麼招人、用人和留人的問題。

以我的經驗來看，決定中小企業招人、用人、留人的因素有管理風格、管理政策、管理執行和管理人員：

管理風格：企業的管理風格由文化、理念、價值觀決定，這又叫老闆給文化、理念和價值觀。這些因素決定了企業的內部氛圍，以及企業因為什麼招人，招進來後怎麼用、怎麼評價和考核。作為中小企業來說，開放、務實的管理風格對招人、用人、留人有很大的幫助。

務實，一方面是要求企業在招人的時候，一定要儘可能的對內部人員進行盤點，並根據盤點情況對內部人員進行晉升、調配等措施後，仍然不能滿足企業發展需求的，再從外部招人，一方面是對企業自身負責，另一方面也是對招進來的人負責。避免導致人招進來後發現內部人員也能搞定，那就尷尬了，企業付出了成本，進來的人多了一段不愉快的職業經歷。

務實的另一方面是招適合的人就可以了，常見的情況是很多企業招人要求很高，希望進來的人在學歷高、背景好、經驗豐富，這個出發點本身沒錯，但“牛人”進來後，對企業本身的要求也高，要知道很多牛人其實都是在管理和機制完善下的產物，一旦離開了“牛人”原來的環境，可能就不再牛。並且對企業資源支援（他也要帶所謂的牛人進來）對投入依賴很大，如果牛人進來後企業的管理、機制不完善，對他的資源支援又跟不上，這個人肯定是用不好，也留不下。

所以，務實對招人來說非常關鍵。

開放，就是包容，包容一般體現在老闆，上司、同事對新進人員的態度和管理行為上，對於新招進來的管理人員，必然需要一定的時間熟悉企業的情況，也需要一定的時間找到工作的起點並且有針對性的制定計劃。並且新進來的人個人的理念、工作習慣和溝通習慣也和企業存在差異。如果企業不夠開放和包容，必然會導致招進來的人不會有好的工作環境，自然就會用不好、留不住。

管理政策。管理政策大多由企業的文化、理念和價值觀決定。包括企業的績效、薪酬和相關管理制度及流程，這裡指的不是要求企業的管理政策有多完善，而是指企業的管理政策是否友好和簡單直接，如我們剛才說的一樣，政策的友好程度決定了我們對新進人員和在職人員評價和考核方式，為什麼政策要友好，第一，工作結果和目標的達成是建立在相互配合的基礎上，不能簡單的僅憑一人的工作結果就進行處罰，友好的政策需要考慮因素；第二，友好的政策以激勵和導向為主，可以使人的工作心態更放鬆；第三，友好的政策可以引導公司的氛圍更包容和開放。這無疑會為企業用人和留人提供極大幫助。

簡單直接就是易操作、好理解，能讓員工清楚的看到自己做成什麼樣就會有什麼樣的回報或待遇，政策過於複雜和模糊對於一箇中小企業來說一方面會導致管理和溝通成本增加，另一方面是有政策和沒政策一樣，員工難理解自然就不會遵守，不遵守自然會造成員工工作的不便利或碰壁，就會對企業的用人、留人產生不良影響。

管理執行。中小企業的管理執行越簡單越好，要避免大事小事都透過大會小會來做決策，這樣的決策程式就太複雜，也是典型的推卸責任的表現，不要說是中小企業，絕大多數大企業所面臨的問題都不能說有多複雜，企業內大多數人其實都對內部的問題一清二楚，當一個企業的管理執行變得複雜的時候，複雜的其實是人，而不是事。這就是典型的馬奇說的決策陷阱，要避免將企業事務決策政治化的陷阱，一旦這樣，說明這個企業一般是推卸責任的人多，敢於承擔的人少。這樣的氛圍顯然不適合中小企業的用人和留人。

管理人員。世界著名的諮詢機構蓋洛普曾經有一項調查結論，就是一個企業內部員工的離職超過70%的原因是由他\她的直接上級導致的。以我的實際經驗看，遠不止70%。所以直接上級在企業內部用人、留人的重要性不言而喻，作為中小企業來說，在任用管理人員尤其是基層管理人員的時候，一定要做到公平、公正、公開，這樣選拔出來的管理人員才能讓員工信服，同時一定要將管理人員的價值觀放在任用考核的首位，選拔一名管理人員，必須要具備正直、開放、包容的價值觀，使得他\她能公正的實施自己的管理行為，理解和包容下屬的不足，這樣的管理人員對企業的用人和留人會有極大的促進作用。

企業的用人、留人決定企業的招人和招什麼樣的人，並且決定企業能找到什麼樣的人。所以企業人才管理的重點應該放在用人和留人上，而不是期望透過不停的招人來解決問題，否則就容易陷入惡性迴圈，企業用不好人，就留不住人，留不住人自然會企業的內部氛圍和口碑造成不良影響，進而就會影響企業招到好的人。

總的來說，中小企業用人、留人其實不需要所謂的科學管理，歸根結底幾句話：老闆帶頭營造開放、包容的管理風格，推行務實、開放的管理政策，讓內部的管理決策變得簡單，同時選到價值觀正確的管理人員就能在很大程度上解決企業、尤其是中小企業招人、用人、留人的問題了。

當然，決定企業招人、用人、留人的另一個關鍵要素是企業的業務狀況和前景，但這又和企業的管理息息相關，也同樣要做好人的管理才能促進企業的業務發展，是企業有好的前景。

人員流動對於企業來說是一個正常現象，但是如果人員流動過於頻繁或人員流失率較高則會對企業的發展產生不良影響，尤其是對中小企業。因此，中小企業更要重視公司的招人、用人和留人。

招人

對於企業來說，用人、留人的前提是招人，招人時，企業首先要明確到底想要什麼樣的員工，一般來說招的是志同道合、有能力、有意願、有韌性的人；然後再選擇合適的招聘渠道，但招人不止於面試，還包括後續試崗期及試用期的觀察考核。

面試：主要是對應聘者進行初步瞭解，如他的表達能力如何、行為表現是否得體、上一份工作的離職原因（公司是否會有這種情況）、未來發展的考慮（與公司崗位發展是否契合）等等，簡單瞭解應聘者是否能夠與公司情況有基本的匹配度；試崗：在試崗期對員工進行考察，根據崗位的實際情況試崗期一般是3-7天不等，在這段時間內應聘者與公司雙方進行進一步瞭解，公司考察員工是否能夠適應公司的工作、制度、文化、氛圍等，應聘者考察公司是否與自己認為理想的工作相一致；試用：在試用期對員工進行考核，根據公司的實際情況試用期一般是1個月-3個月不等，在試用期間讓新員工開始逐步接觸崗位的工作，在這期間對新員工的工作能力、工作態度進行考核，是否能夠勝任崗位工作。用人

對於企業來說，招人後就是用人，用人的原則是“人盡其才，物盡其用”，即把合適的人安排在合適的工作崗位上，發揮其長，與此同時在工作過程中提升其短板，全面提高綜合能力。

用人長處：在工作的過程中，部門負責人要發現員工的優勢，將員工的優勢用在合適的地方，並鼓勵他充分發揮自己的才能，完成本職工作，使員工最大限度的發揮自己的優勢，達到合理使用人才的目的；提升短板：在員工現有優勢保持及充分發揮前提下，幫助員工發現其不足處，並且給予員工更多鍛鍊的機會，適當的安排員工參加一些其不太擅長的工作，慢慢鍛鍊其短板方面，使員工的短板取得提升；全面提升：沒有十全十美的員工，每個人都有自己的優勢和不足，部門領導要根據員工的優勢和不足，合理安排員工的工作，與此同時制定員工的發展路線，讓員工能夠在穩步發揮優勢的基礎上彌補自身劣勢，完善其綜合能力模型。留人

留人是最終目的，從員工入職，公司就開始承擔相應成本，一方面是人力成本（培養）、物力成本（工資、福利等），因此留人極為重要，留人主要是留留人留的是有能力之人、有意願改變之人，有意願跟隨公司共同發展的人。

始於招人：留人其實不是從員工入職後才開始，而是在招人時就已經開始，公司在招人時就招聘符合公司匹配度相對較高的人，匹配度不是說單純的能力匹配，更多的是性格、態度、意願、適應能力等方面，在招人時做好工作，對留人會有很大幫助；文化留人：大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不同，容易造成個人價值觀念與企業的理念錯位的情況，在員工工作的過程中將公司的文化滲透給員工，讓員工逐漸適應公司的企業文化，對於留人也會有一定幫助；發展留人：為每位員工搭建成長髮展的平臺，使他們在與公司一同發展的過程中不斷地充實自己，實現個人目標，不斷給予員工向上發展的動力和機會，這樣一來雙方都可以走的更遠、更長久，從而達到雙贏。