人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員工以愛護、信任,理解和尊重,來充分發揮人的主觀能動性和創造性,從而有效地提高服務效率和服務質量。同時要建立柔性人力資源管理體制,實施服務授權,重視交叉培訓,融入情感管理,培養酒店文化,努力實施人本管理,做到以人為本。

關鍵詞：人本管理；情感管理；酒店文化

人力資源管理一直是酒店企業經營管理者關注的一個焦點和熱點,如何穩定員工隊伍,最大限度發揮員工積極性? 如何保證酒店的服務質量水平? 如何提升酒店的整體競爭力? 如何在淡季與旺季時增加經營管理的彈性等一系列問題都對酒店現有人力資源管理模式提出新的挑戰。為政之要惟在用人,企業興旺人才為本。只有加強人力資源管理工作,才能使酒店永葆競爭活力。

在酒店業發展日新月異的今天,人本管理因素釋放出越來越多的能量,成為酒店業成功的奧秘。人本管理理念在促進酒店整體運作與管理、實現經濟效益、構建酒店文化特異性和成就品牌優勢等方面也發揮出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理內涵

人本管理理念於20世紀50年代在西方管理學界興起,它是與以物為中心的管理相對應的概念。這種管理理論的思想基礎是以人為本,也就是說人本管理是以人為根本只有在經濟利益的驅動下才可以發揮出他的最大潛能。1957年麥格雷格提出兩類人性觀: X理論對人性的假設是人有惰性、缺乏理智等，Y理論對人性的假設是人有工作的本能、勇於承擔責任等,管理者應當針對不同的人採取不同的管理方法。20世紀50年代,這一時期的現代管理理論學派林立,但日益顯露出一個共同的趨勢,那就是管理的人性化。以西蒙為代表的決策理論學派在人性探討上有獨到見解,提出用“管理人”代替“經濟人”;以盧桑斯為代表的權變學派以超Y理論為基礎,首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人,其理論基礎或者說理論支點,是對人的科學認識[ 1 ]。而有效地提高服務效率和服務質量。總之,在人本管理理念指導下,透過一系列科學體制的建立和完善,可以實現酒店、顧客和員工的和諧發展的管理,是指以人的全面自由發展為核心、以組織的共同願望為引導的一整套管理理論。

二、酒店業對人本管理的呼喚

酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是運用先進的理念和科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，使其得到最最佳化的組合，發揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質，不斷提高勞動效率。確立一種始終以人為中心，再管理過程中的主導地位的思想。古人云：“為政之要唯在用人”，企業興旺人才為本。酒店行業是以服務及文化為主要內容的競爭，其實質就是人才的競爭。隨著社會競爭的增加。一批高學歷、年齡輕、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重點物件。如何避免優秀員工的流失是整個酒店行業所面臨的緊迫而又現實的問題。掌握客戶資源資訊、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工的流失直接導致酒店核心技術擴散，客戶流失，市場縮減，經營成本上升。隨著社會資訊化的發展在酒店行業顯示出來的巨大作用，使得資訊和知識管理成為酒店管理中最重要的環節。而資訊和知識管理的核心就是人力資源的管理。現代人力資源理念更加註重開發人的潛能，透過開發和科學管理可以提升其價值，有時會創造出更大甚至意想不到的價值。人力資源是企業的重要資本，現代酒店要想贏得競爭優勢，必須樹立人本理念、實施人本管理。這是現代酒店發展的必然要求。

從本質上講,酒店業生產和銷售的產品只有一個,那就是服務。所以員工的素質與所提供服務產品的質量密切相關。而人本管理正是提高員工的素質積極性和創造性的法寶,因為人本管理一方面把員工作為企業經營主體,另一方面把員工作為企業發展的支撐點。只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。正如國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生所說:“沒有滿意的員工也就沒有滿意的賓客;沒有令員工滿意的工作環境,就沒有令顧客滿意的享受環境。”正是酒店業中“賓客至上”的要求,使人本管理理念最終確定了員工的主體地位。人是企業最重要的資源和財富, 作為勞動密集型行業的酒店業是為“人”——顧客——服務,但更應該重視“人”——員工——作用。當今,酒店業已經從傳統的粗放式經營管理走向理性發展之路,人本管理理念為企業贏利能力、及和協發展能力的提高開闢了一個嶄新的天地。因此,人本管理理念的落實程度對酒店經營活動有決定性意義。

三、人本管理理念的實施

（一）建立人性化的柔性人力資源管理體制

以人為本的柔性管理是相對於制度的剛性化管理而言的。飯店是典型的勞動密集型企業,人力資源管理體制在飯店管理體系中的重要地位是不言而喻的,良好的人力資源管理體制關乎一個飯店的生存與發展。

衡量飯店人力資源柔性特質的指標有三個,即飯店人力資源的有效使用範圍、移做他用所需的時間、移做他用所耗費的成本。對於大多數飯店而言,其營業的淡旺季區分是明顯的。因此,如何用合理的柔性人力資源搞好淡旺季正常營業而不至於造成人力資源的閒置和短缺對於飯店經營來說就顯得尤其重要。人性化的柔性人力資源管理體系帶來的員工薪酬待遇方面的極大改善能很好地規避飯店人員流動性大的問題。最為重要的是,人性化的柔性人力資源管理體系能吸引更多的高素質的員工和管理人員及畢業生,這對飯店整體素質的提高和飯店文化的創新和發展有著重要的意義,其給飯店帶來的直接和間接利益是非常可觀。

那麼,如何搞好飯店人力資源柔性管理呢? 首先：要做的是人力資源的需求和柔性需求的定位。關於人力資源需求定位,主要應從兩個方面來考慮:其一,基於生命週期變化的人力資源的需求定位,主要指飯店從初創、成長、成熟到衰退或變革重生的生命週期。期間,應注重人力資源的吸收和培養,將其作為自身企業文化的給養。其二,基於市場需求變化的人力資源需求定位。市場主流競爭正規化、市場需求偏好以及作業技術動態是其考察的特徵。市場的主流競爭正規化受市場內在執行規律、國家法律政策和通行的業務操作規則三個層面的內容影響。柔性需求定位主要是從飯店經營目標的柔性和人力資源的柔性特質出發。那麼,如何最佳化飯店人力資源配置呢?應該從以下幾個方面著手: (1)實施人力資本投資驅動的發展戰略。(2)實施中高層管理人員柔性開發的發展戰略。(3)建立和完善飯店職業經理人制度（二）實施服務授權

減少管理層次,實施服務授權是當今國際服務領域重點研究的課題之一。酒店服務也不例外。服務授權是指把權力授予基層員工,使他們在發生服務問題時有權力來處理並做出決定,目的是使賓客滿意。這種管理組織結構呈倒金字塔形,一線員工(操作層)在倒金字塔頂端,而執行層、管理層、決策層則依次向下排列,並向操作層授權。而傳統金字塔形的管理組織結構中,接觸賓客的一線員工最沒有決定權。發生服務糾紛時,基層員工要層層向上彙報,再層層聽指示,而客人要求的是快捷、滿意的答覆,在這樣一個相對較長的過程中,非但服務效率降低,而且客人對服務質量的投訴也會增加[ 2 ]。因此,作為管理者,一旦確信自己已把最合適的人選安排在了合理的崗位上,就應授予他一定的權力。透過服務授權,員工會做出快速的反應,顧客的困難會得到最快速的解決;透過服務授權,為員工創造參與酒店管理的機會,滿足其精神上高層次的需求;透過服務授權,可以增強員工的責任心和使命感,激發員工的主人翁意識,極大地提高酒店的服務質量。例如,曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓飯店平時給每個員工2000美金的授權,透過授予員工原上一級管理人員的權力,為員工營造自由空間,激發並釋放他們的潛能,使他們能夠快速成長,同時也提高了酒店的經濟效益。

如何做好服務授權呢?目前盛行的首問責任制是這方面一個非常好的選擇。首問責任制可以提供給客人超值服務,更快捷、高效地解決客人遇到的問題。實施首問責任制對飯店員工最主要也是最根本的要求就是:在客人選擇你作為他(她)或他們所遇到問題的解決者時,你作為第一個被客人問詢的員工要承擔起問題解決的首要責任(儘管有時你不是問題的直接解決者) ,你的責任是解決好客人遇到的麻煩或者通知有關部門協助解決。通知相關部門解決時,你的任務也並沒有就此結束,你要做的是追蹤整個事件的進展,直至客人的問題得到圓滿解決。例如,客人把要求維修水龍頭的電話打到餐廳,你要做的不僅僅是幫助客人聯絡樓層維修,更要在間隔一段時間後打電話到樓層維修問詢客人房間水龍頭是否修好。這樣做既保證了維修及時到位,同時你的督促又能很好地避免工程部疏漏導致客人著急的事件發生。這種首問責任制的實施能夠很好地體現員工的主人翁精神。

（三）重視員工的交叉培訓,提升其綜合素質

交叉培訓是一種讓員工透過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式,現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。在實際工作中,賓客常常不清楚你是哪個崗位的,他希望每位員工都能解決他所遇到的問題。因此,實施交叉培訓,使員工一專多能,有利於增強員工的集體主義觀念和協作精神,有利於提高工作效能,增加賓客的滿意度。同時,還能及時彌補在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假導致的酒店內部出現的工作缺位,這將有利於節約勞動資本,有利於酒店更加有效地控制成本,提高經濟效益。此外,由於交叉培訓減少了長期重複同樣的工作而產生的厭煩情緒,增加了新鮮感,因此可以降低員工的跳槽率。馬裡特奧酒店集團採用的就是交叉培訓管理模式,它們實施了大規模裁減崗位政策,壓縮了30%的管理職位,結果是,人力資源投資成本減少,每年的淨收益增加了10億美元,並使員工規模達到了最最佳化。Westin酒店實施交叉培訓後,員工隊伍服務的高質量已經從顧客的資訊反饋中得到證實: 82%的客人有再度下Westin的打算, 87%的客人準備把Westin推薦給他人。這無疑也驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

（四）融入情感管理

人本管理是建立在“複雜人”的命題基礎之上的。管理不僅要關注員工的物質需求,更要關注員工的精神需求,增加對員工的感情投資,使企業在經濟實體之外又成為感情實體。為客人服務的一線員工實際上是酒店的形象代言人,他們代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”,就先要接待好“上帝”的“僕人”。許多企業家都信奉這樣一條“黃金法則”:照顧好你的顧客,照顧好你的員工,時常就會對你加倍照顧。要照顧好自己的員工,管理者必須認識到:自己與員工都是企業的一員,只是分工不同、角色不同,但人格是平等的[ 3 ]。管理者要以平等的姿態與周圍的員工進行廣泛而真誠的交流與溝通,做到尊重員工、理解員工、關心員工,學會換位思考,設身處地、將心比心,真正地融入情感管理。融入情感管理將為員工提供輕鬆、愉快、和諧、充滿人情味的工作環境;融入情感管理將為員工提供更大的個性發展空間;融入情感管理將使員工工作時擁有良好的心情,主動、愉悅地扮演好自身的角色,為客人提供發自內心的微笑服務、盡善盡美的個性化服務以及物超所值的服務。美國企業家瑪麗在《談人的管理》一書中強調,每一個人都有受尊重的需要,都希望自己能被當做一個有長處、有成就、有貢獻的人。飯店業鼻祖里茲先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen. ”飯店企業就應該把員工造就成“ladies and gentlemen”。

（五）培養酒店文化

酒店文化指酒店的文娛活動、規章制度、企業精神和企業宗旨等,它是酒店的靈魂,良好的酒店文化是酒店生存和發展的原動力,是區別於競爭對手的最根本標誌。它以價值為核心,以知識為基礎;以事業為共同追求,以職業道德、相關法令、相關制度和政策為嚮導。它是全體職工和企業領導長期形成的共識。

良好的企業文化應具有以下特徵: (1)相容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓[ 4 ],容忍員工個性上的缺陷和不足。(2)學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習,並創造新的經營管理與服務理念。(3)戰略性。注重酒店的個性和特色。

要培養酒店文化,必須對員工多關心、多鼓勵、多表揚,強化團隊精神和整體意識,使員工樹立“在為客人提供滿意加驚喜的服務中尋找富有的人生”的服務理念。培養酒店獨特的企業文化,必須透過各項“柔性調節手段”來激勵人的使命感、自豪感和責任感,使員工在工作中散發更具魅力的企業精神。世界上許多成功的酒店正是以它們獨特的酒店文化贏得了市場。如:喜來登酒店聯號以“物有所值”深入人心;希爾頓酒店聯號以“快”字服務名揚四海;香港文華大酒店以其“情”字服務成為國際酒店業的佼佼者。美國管理學者彼德·聖吉在1990年提出人將成為管理的出發點和歸宿,管理必須做到以人為本。現在,理解人、尊重人的思想觀念在酒店業中已得到確認。

目前酒店業競爭呈現國際化的現象, 人本管理帶來的“沒有滿意的員工就沒有滿意的賓客”的理念將成為中國酒店業與國際同行業接軌的紐帶和橋樑。因此：只有堅持與時俱進、以人為本,實施人本管理才能形成獨具特色的核心競爭力,在市場上獲得競爭優勢