決策，就是為了解決問題或實現目標而從若干備選的行動方案中進行抉擇的過程。決策是最重要的管理活動之一，決策的質量常常決定著事業的成敗、組織的興衰。對於管理者而言，決策也是最具魅力、最具挑戰性的活動，它是對管理者的經驗、學識、判斷等各方面綜合素質的考驗。

決策的步驟

管理者的決策必須以事實和邏輯為依據，不能憑想當然辦事。在決策時應遵循以下步驟。

1.辨識和確定問題

一切決策都是從問題開始的。決策者要在全面調查研究、系統收集環境資訊的基礎上，發現差距，確認問題，並抓住問題的關鍵要害。發現問題是解決問題的前提。決策者必須明確究竟面臨什麼問題，其原因如何，它與其他各種因素之間存在怎樣的關係。

2.確定決策目標

決策目標是管理者希望透過決策活動所要取得的成果或所要達到的預期狀態。發現問題之後，是否採取行動及採取何種行動，取決於決策目標的確定。決策目標既是評價和選擇決策方案的依據，又是衡量決策行動是否取得預期結果的尺度。

3.擬定解決問題的備選方案

為了解決問題，需要設計出多個可行的方案供決策者選擇。決策者必須努力發掘各種可能的方案，以避免遺漏實現目標的最佳途徑。如果只有一個可能方案，這個方案可能就是一個錯誤的方案。

4.對方案進行評估

對方案的評估可以從方案的可行性、滿意性和綜合影響等方面進行。方案的可行性就是要考察方案實現的可能性和現實性。例如，對於一個資金緊張的小企業而言，一個需要鉅額投資的方案顯然是不現實的。對於透過可行性評估的方案，還要考察其實現目標的程度，也就是方案的滿意性。即使是一個可行性和滿意性兼備的方案，還必須對其可能產生的各種後果進行綜合的分析考察。這一方案對組織的其他部門會產生什麼影響？這些影響又具有多大的代價？這些都是必須考慮的問題。

5.選擇最好的方案

經過上述評估過程，許多不符合要求的方案已經被淘汰。此時決策者必須從所剩的若干方案中，選擇一個最好或者說最滿意的方案。方案的選擇一般有三種方法，即根據經驗、實驗或研究和分析進行選擇。

6.實施方案並追蹤、評價其效果

有些方案的實施非常簡單，有些則要困難得多。因此，對於選定的方案還必須以適當的輔助計劃加以支援。為了保證決策方案的順利實施，管理者還必須對由於方案的實施而引起的人們的抗拒有所準備。這些抗拒可能來自人們對變革的不安、變革所引起的不便或利益的損害以及其他一些未知原因。

在方案投入實施後，要對決策的效果進行追蹤和評估，保證所選方案與既定的目標相符合。如果評估結果表明所選方案不盡如人意，就必須採取適當的措施加以處置。或者更換為其他方案，或者對環境重新進行分析研究，或者考慮方案的實施方式是否適當，等等。

決策示例：三鹿與強生

1.三鹿“毒奶粉”

2008年9月9日，媒體報道，“甘肅14名嬰兒因食用三鹿奶粉同患腎結石”。短短兩週內，“毒奶粉”事件迅速蔓延開來。至2008年11月27日衛生部通報，全國累計報告因食用三鹿牌奶粉和其他個別問題奶粉導致泌尿系統出現異常的患兒29萬餘人，住院的患兒高達5萬餘人，6例死亡。

三鹿集團位於河北省石家莊市，其奶粉銷量連續11年位居全國第一。2008年9月11日，中國衛生部宣佈，“高度懷疑石家莊三鹿集團股份有限公司生產的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺汙染”。按照石家莊市政府的說法，是不法分子在原奶收購過程中添加了三聚氰胺。然而，沒有多少人相信三鹿集團對此毫不知情。國務院調查組公佈的資訊顯示，三鹿集團2007年12月即接到患兒家屬投訴，但直到2008年3月才開始調查。這意味著，在接到投訴後的3個月時間裡，三鹿集團明知奶粉中含三聚氰胺，還在繼續生產和對外銷售。

9月16日，當地政府宣佈免去三鹿集團黨委書記、董事長及總經理田文華的職務，三鹿集團全面停產整頓。9月17日，因認定三鹿集團涉嫌生產、銷售有毒、有害食品罪，帶領這家企業前行21年的田文華被警方刑拘。中國奶業龍頭企業的企業形象瞬間崩坍，目前要面對超過1萬噸的奶粉退賠，以及給患兒的鉅額醫療費用及賠償。2008年12月25日，當地政府通報：目前三鹿集團淨資產為負11億，宣告破產。12月31日，三鹿集團4名高管接受法律審判。

2.強生“毒泰諾”

1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用強生公司主打產品“泰諾”中毒死亡的事故。訊息傳開後，在美國引起一片恐慌。強生公司並沒有掩蓋事實，而是一方面同警方合作，展開對事件的調查，另一方面在全美國範圍內回收了數百萬瓶“泰諾”，同時花費50萬美元向那些可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。

經過對800萬片藥劑的檢驗，發現所有這些受汙染的藥片只源於一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數只有7人，且全限於芝加哥地區。

最後的調查結果顯示，是有人故意在“泰諾”的膠囊裡投放了氰化物，而強生公司是無辜的。此事件的發生給強生公司造成了上億美元的損失，但公司由於成功的善後處理而贏得了消費者和社會輿論的同情。在事故發生後僅5個月內，該公司就奪回了該藥原來所佔市場的70%，並在兩年後重新奪回市場老大的位置。

強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。

決策中的理性

傳統的決策模式認為，管理者在決策時，都是依據理性和邏輯，且總是從組織的最佳利益出發的。一個理性的決策者具有如下特徵：

（1）決策者完全瞭解決策所面臨的狀況以及各種可能的備選方案；

（2）決策者能夠有效地排除各種不確定因素，從而實現確定條件下的決策；

（3）決策者總是能夠按照理性和邏輯對決策方案的各個方面進行評估；

（4）決策者具有始終不渝的選擇最佳方案來獲取最佳結果的願望或決心。

顯而易見，如果管理者都能符合這幾方面的條件，這個世界無疑就變成了一個理想國。遺憾的是，這些條件在現實中很難達到。

有界理性

現實中的決策很少是按照理性和邏輯進行的，赫伯特·西蒙是最早認識到這一點的學者之一。後來，西蒙因其在決策研究方面的出色貢獻而榮獲了諾貝爾經濟學獎。西蒙主張，決策者只具有不完全和不完整的資訊，並受到有界理性的限制，在決策時常常傾向於滿足。

有界理性是指決策者通常要受到各種各樣的限制，如決策者的價值觀、思維習慣、技能、習慣、不完全的資訊和知識等，因而其理性是有限的或有界的。

滿足(satisfying)是指在實際決策時，人們不會為了得到一個最好的方案而一直苦苦追求，決策者在獲得一個符合某些最低或最起碼標準的方案之後，往往就會停下來，而不再進一步尋找更好的方案。導致這種滿足產生的原因有很多，如不願多花時間，不具備評估許多方案的能力，其他方面的主觀因素和個人的考慮，等等。

影響決策的各種因素

組織中的決策受到各種因素的影響，這些因素主要包括決策中的政治因素、人們的直覺和執著、對待風險的傾向、倫理觀等。

1.決策中的政治因素

組織中的政治行為是指透過獲得、強化或使用權力以實現某種期望的結果的活動。政治力量是影響管理者決策行為的重要因素之一。例如，股東為了某種共同目的聯合向董事會施壓，以促使其作出對自己有利的決策。

2.直覺

直覺是不經有意識的考慮而形成的對於某種事物的信念或認識。管理者有時會根據直覺作出決策。直覺並非毫無道理，很多情況下來自於類似環境下長期進行決策的經驗和實踐。直覺在某些情況下可以幫助管理者迅速作出決策。但是，不應過度依賴直覺，尤其是那些並不具備多少經驗的管理者。

3.執著

人們對自己選定的方案有時會產生一種特別的偏愛，甚至當實踐已經證明這個方案不妥當或不正確時，仍然要從一而終而不願及時回頭。這便是對決策方案的執著。這種執著使得人們不能面對現實，感情壓倒了理智，往往會使損失達到不可彌補的程度。管理者應當瞭解這種現象，免受其害。

4.對待風險的傾向

人們對於風險的態度在很大程度上影響著決策。對於風險的態度因人而異，有的人天生酷愛冒險，凡事喜歡賭一把；有的人則生性小心翼翼，萬事只求保平安。同一個人也會因為面對的問題的不同，在組織中位置的高低，所面臨風險的大小以及其他一些因素而表現出不同的風險態度。

5.倫理觀

個人的倫理觀決定人們的行為取向。倫理觀是人們判斷對和錯的尺度，也是人們作出選擇的指南。正如其他各種因素一樣，倫理觀也影響著人們的決策行為。

此外，組織所處的環境、組織文化、過去所作出的決策以及緊急程度等因素，都不同程度地影響著管理者的決策。

群體決策

當事關重大問題的決策時，越來越多的組織採取群體決策的方式，而不是僅僅依靠個人的判斷。

群體決策最明顯的優點就是能夠獲得更多的資訊、知識和解決問題的方案。俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，群體比單個成員具有更廣泛的知識和經驗。參與群體決策的成員瞭解決策的意義和必要性，所以更容易接受所作出的決策，並促進在組織中的溝通。

群體決策的缺點有以下幾方面：第一，它要比個人決策花費更多的時間和費用；第二，在群體決策中，有的成員具有非常強的個性，主導著整個小組，以至於最後的結果只是其個人的主張；第三，群體中有時會產生所謂的“群體思維”(group thinking)的現象，即在群體中取得一致的慾望戰勝了取得最好結果的慾望。這種情況下只是避免了群體成員之間的衝突，大家彼此相安，得到的卻是不符合組織利益的結果。

在實踐中，可以採取設定最後期限的辦法來控制時間和費用。對於個性特別強烈的成員，或者從名單中排除出去，或者將幾位同樣性格的成員放在一起，以避免群體被某一個人主導。為了避免群體思維現象的產生，每個成員都應該以一種批評的態度評價所提出的方案。領導者應當避免過早暴露自己的觀點。在達成最終決策之前，應當給每個成員提出不同意見的機會。

隨著網際網路時代和企業不斷的發展，現代企業對企業管理系統所需求的功能點越來越多，導致大部分企業在使用系統時可能會遇到流程複雜使企業員工辦公效率低下、無法快速實現標準化的流程、無法有效的管理客戶、無法實現資源再次利用以及企業內部運作成本高等問題。換句話說，就是現有的企業管理系統已經無法滿足企業管理的所有功能點，那麼就需要追求個性化的企業管理系統，來保證企業內部管理的效果，定製化企業管理系統可以幫助企業解決在發展過程中新增需求，也滿足了不同行業、不同企業當中的不同需求，幫助企業內部管理達到更好的效果。

相比於其他企業管理軟體，在定製化企業管理軟體當中，對於大部分企業來說可能會是更好的選擇，下面Rushcrm給大家講解一下，定製化企業管理軟體的優勢。

（一）、系統操作人性化

企業內部管理系統，終究是讓企業員工使用的，以企業內部流程和需求為準，根據企業實際需求設計定製化的企業管理系統，在系統上線後，因為工作流程還是原來的樣子，只是使用上了工具，能讓企業各個部門的人員能夠快速適應系統操作，從而降低學習成本。

（二）、降低費用成本

企業透過定製系統之後，選擇自己想要的功能，進而減少了二次開發的成本。例如在Rushcrm企業管理系統中，可以讓流程、功能更加貼切企業的需求，擁有強大的定製功能，在每個使用者當中許可權能夠詳細到每個模組和欄位當中，用於滿足企業不同流程，不同部門之間的個性化需求。

（三）、實現不同工具之間資料共享

定製企業管理系統可以根據企業需求，打通企業中不同應用工具當中的堵“牆”。在企業當中，部門與部門、員工與員工、業務與業務之間都互相有關聯，與企業息息相關。例如：某家企業擁有多套系統在使用，ERP、OA、財務系統等等，當需要匯出一些系統的資料時，可以透過新引入的企業管理系統進行資料對接，關聯到企業管理系統當中，實施同步記錄和管理資料，減少無效勞動力，使企業工作效率更高。

（四）、系統使用週期延長

透過許多資料對比，發現定製化企業管理系統相比於普通企業管理系統的使用週期更長。

隨著企業發展，企業內部的流程也會隨之變化，對系統的需求也在不斷變化，意味著企業管理系統需要隨時根據企業內部流程的變動而變動，這樣可以大大延長系統的使用週期。

例如在Rushcrm企業管理系統中，可以隨時可調整的功能，穩定性高、相容性強、模組高度自定義化等特點，幫助企業解決企業內部管理的問題，推進企業快速發展。

說其它的都是扯皮

企業論到二次優化了，只能說企業文化或者員工文化，失衡了。

第一步考慮戰略

第二步考慮工藝或模式

第三步考慮人力或技能

第四部完善中調整，調整中完善，接近目標為持衡狀態，還需細節最佳化。

商海行周不進則退 恭喜老闆發財

#重踏者#