第1步：崗位分析和提取價值。

透過這項工作，提取與挖掘崗位價值，文章後面我會提供一份崗位分析模板。

第2步：職責修正和補充。

在對崗位進行分析後，崗位的職責需要修訂，以明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢視。

第3步：資料整理和分析。

KPI通常以目標的方式展現、以資料來表現。因此要對各種相關歷史資料、行業資料、預測資料進行分析和整理。

第4步：戰略目標拆解。

第5步：價值釐清區分。

對崗位價值重新定位，並將價值作出區分，哪些價值可以量化，對於不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，做成指標庫。

第6步：整合測量和計算。

將所有指標、目標、資料進行整合統計，預測未來的結果，測算可能達標的狀況。

第7步：考核方法明確。

對指標的描述、計算方式、權重、數 據提供、考核辦法進行完善，特別是考核方式必須具有良好的操作性。另外，資料提供也要引起重視，資料的準確性、客觀性直接決定考核的意義。

第8步：流程清晰。

對KPI的執行和管控流程進行設計要清晰。包括以下3項：

（1）各項資料統計責任人與提供時間、方式；（2）滿意評價指標的具體標準與操作方法；（3）各部門考核工作的負責人、支援人等。

第9步：目標週期分解到月度。

將各個指標的目標分解到月，甚至每週、每日。

第10步：溝通並達成共識。

與被考核人進行充分溝通，取得共識。

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績效考核是績效管理的關鍵環節，運用合理的方法對員工進行績效考核，才能有效達到改善員工行為和管理員工的目的。

相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。採用標準分數進行評價，實際是表示考察的物件在總體中處於什麼位置，所以這種評價是一種相對評價。

例如：對某校統考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。具體方式：

序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

絕對評價法

絕對評價法是在評價物件的集合之外確定一個標準，評價時把評價物件與客觀標準進行比較，確定評價物件達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標準，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。具體方式：

目標管理法

目標管理是透過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，透過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

描述法

描述法可以透過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對於長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

描述法的第一階段是認真選取標準工作崗位。第一步應採用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素。

例如：為了便於評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級（一般的、好的、優秀的、極出色的）。評定小組對全部標準工作按這四個等級打分，也就相當於對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標準工作崗位的初步等級。透過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。

然後，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數的評分法的簡化。

特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，並且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。具體方式：

全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。透過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裡的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，透過對資料的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。

目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。

同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

常見的指標：

►銷售額（銷售收入）

►生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

►採購成本（原材料成本、裝置成本、進貨成本）

►管理成本（運營成本節約率）

►營銷成本（費銷比）

►人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

►稅務成本（節稅率、稅銷比）

►商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

►生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）

►組織系統建設（組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估）

►業務系統建設（業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）

►財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）

►流程體系建設（運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）

績效考核的計分方法：

常用的考核指標計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘週期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘週期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以後完成，得0分。

減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20。

非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：資訊部是負責公司一級流程釋出計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，因此資訊部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成（得10分），沒有完成（得0分）。

說明法

無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位管理者針對四項內容分別打分，將六位管理者對四項打分之和即為最後得分。

這四種是培訓機構最常用，最落地，最有效的績效考核方法，可以根據自己培訓機構的特點，選擇一種落地執行，可以啟用自己的團隊，讓業績倍增。

隨便一個工作任務是KPI嗎？考勤打卡算KPI嗎？違反公司紅線被行政處罰是KPI嗎?這些都不是，因為這些都與KPI的核心意涵【關鍵績效指標】不符。

所以KPI是來自於你的工作職責的。工作職責是不會包含你今天有沒有打卡、有沒有按照流程辦事、有沒有彙報工作，而是關注你再你的核心職責領域做的事情，那才是職責才是KPI，而至於你打卡、按流程辦事、符合公司規定這些是公司的管理機制是與KPI不相關的兩件事。

KPI的制定要符合三個規則：關鍵少數、具象可評價、標準動態管理。

關鍵少數：很多人列KPI的時候都會列十條八條甚至十幾條KPI，他會說從崗位職責上看，確實對應每個職責都有考核的要求，所以指標很多。

先要明白，績效考核的目的是引導被考核者能夠投入精力資源去完成崗位的核心使命。指標則是最好的導向工具，指標存在則執行者會要去完成指標，但當崗位指標太多的時候，每個指標均分了權重，在精力有限的情況下很難去把真正核心的工作完成好，相反那些輕而易舉完成事務性工作都完成得分了，崗位的使命卻無法達成，這是指標太多的稀釋作用。

所以崗位指標不能多，這也是KPI的“K”的核心意義，重在關鍵。

KPI的設立不宜多，如果是月度考核的5-7條為佳，放大到年度來考核的崗位也是8-10條為佳。重在關鍵，去粗取精。

具象可評價：業務類崗位是很容易具象的，因為可以資料化指標，比如銷售業績、生產數量等，但是面對其他非業務類崗位也是必須要具象可衡量評價，否則在評價考核指標時候就變成了主觀打分，失去了指標的意義。

面對不易量化評分的崗位，可以採用達成標準制。比如要完成某些制度體系的建立，那麼其考核的標準可以設立成這個制度體系經過相關審批流程釋出、比如某項平面設計圖的完成除了要求時間節點與數量外，質量透過某個評審小組的稽核等。

標準動態管理：KPI提煉的是指標，考核的是標準，考核銷售崗位銷售額，實際執行時候還有關鍵的銷售額定多少，這就是標準的問題。而標準不能是死的，而應當靈活調整的。

一方面本身標準隨著公司經營發展各個時期不同，另一方面從績效考核的本身管理上，也應當是不斷拔高要求的。