管理者，顧名思義“管”是要有全域性觀，“理”是要條理清晰，安排有序。

正常情況工作中出現的問題管理者是一定要下屬承擔解決的，這也是對他們的成長負責，對他們是鍛鍊學習的過程。除非真正有解決不了的問題，可以給予建議幫助，要培養下屬獨立思考解決問題的能力，不要讓太依賴管理者，管理者是監督、輔導、指正。如果遇到只會推卸責任，總是依靠領導那就是他的不勝任。

作為一名管理者，對於小事，可以放權給他們做，怎麼做，如何做，他們自己做決定，只是涉及到問題的不確定性可以來諮詢你，不能給下屬養成一個依賴的習慣，下屬容易失去思考能力，和邏輯思維能力的鍛鍊。

另外，對於大事，員工沒有接觸過的事情，管理者可以帶著他們一起做，做的同時可以說說這件事情的解決方式，事後讓員工總結問題的操作性和注意事項，下次遇到類似的事情就可以放手讓他們做，做的如何他們自有體會。該表揚則表揚，做的不好的可以讓他們自己反省覆盤。不要一味的批評，傷害員工的自尊心。

總之，作為一名明智的管理者，恩威並施，雙管齊下的管理員工，讓他們做自己的主人同時也要給他們適當的威懾

做為管理者要啟發引導下屬解決問題，也就是幫助下屬解決問題，在工作中培訓下屬傳教解決問題的辦法，不能一味要求下屬解決問題，這樣可以帶出戰鬥力強大的團隊。

在職場中，作為管理者，為下屬解決問題和要求下屬自己解決問題，不能一概而論，而要具體情況具體分析。

首先一，管理者的工作職責是管理公司的運作。而不是凡事親力親為，從而親自為下屬解決問題。只有一種情況除外，那就是這個問題是你的下屬的能力之外，而且是極個別的事情才需要你這樣做，而不是考慮讓你的下屬更容易接受的問題。因為如果你親自為他解決問題，你的下屬肯定是最容易接受的了。

第二，如果下屬在工作過程中出現的所有問題都不管不問，都要求下屬自己解決，那也是不恰當的，那也是你作為管理者的失職行為。因為有些問題確實是超出了你下屬的能力範圍，假如你不幫助解決，那工作就沒辦法推進，最後受損失的還是公司。因此，在平時工作中，要時時關注你下屬工作中出現的問題，然後分明別類的給予指導，幫助協調關係進行解決。

第三，最好的辦法是，作為管理者要應用你的技術與經驗，在你的指導下讓下屬自己去完成，這才是最好的辦法，因為透過你的指導，在他的努力下把工作完成了，他一方面也可以積累經驗，也可以學到解決問題的技巧，這對提高下屬的工作能力，解決問題的能力，為下屬以後獨立開展工作是很有好處的。同時，如果你的下屬是積極上進的人，他也會感激你的，也會提到體會到你的良苦用心。

總之，在職場中，作為管理者，首先要考慮的是怎樣才更有利於公司的發展？然後再考慮哪一種方式更容易讓下屬接受？ 因此對於下屬工作中出現的問題，最好的做法是，在你的幫助下，但他自己解決問題，藉以培養你下屬的獨立工作能力。

在回答這個問題之前，需要先說明一個觀點：幾乎所有的人，在面對困難的時候，都希望獲得他人的幫助。

為下屬解決問題和要求下屬自己解決，這是兩種風格完全不同的管理方式，當然，也需要首先定義問題的重要性及嚴重性。

對於部門及個人的關鍵指標有嚴重影響的問題，是需要管理者親自參與，或制定相關工作流程，並將流程中的要素及要點告知下屬，並在工作中進行關鍵節點的檢查。

對於非關鍵性的問題，就需要下屬透過個人的思考來解決這個問題。

當然，如果站在下屬的角度，大多數下屬，更希望管理者為下屬解決問題，而非要求下屬自己解決，但如果事事都需要上級領導來解決的話，那麼對於自身的成長是非常不利的。因為這樣很難有獨立思考的空間。

作為管理者而言，更希望下屬自己能夠解決問題，因為大多數管理者，沒有那麼多時間和精力，投入到細節問題的處理上，因此就需要透過工作流程的設計，將關鍵節點及里程碑要素提取出來，並進行節點檢查，當然跟蹤過程中，需要對問題處理的進展進行預警，即是否有拖延？對整體結果的完成是否會造成重大影響？等等，這些需要在做計劃以及實施過程中，對關鍵鏈或關鍵路徑進行實時跟蹤。

當然在這個過程中，工作指導是必不可少的，但更重要的是，能夠讓團隊中的每個人都參與進來，共同對問題進行研討，管理者要像教練一樣，引導團隊成員透過自己的努力，最終找到解決問題的辦法，讓團隊的每個人都慢慢適應獨擋一面的角色，這樣才能讓團隊整體朝良性發展。

我所認為的管理比較簡單，那就是管好人，理好事，最終的結果是人和事都稱心如意。

而對於為下屬解決問題和要求下屬自己解決，哪個方式更容易讓下屬接受也是不能一概而論的，我認為首先應該對下屬從能力和閱歷上做一個劃分，其次管理不應該單單隻考慮下屬是否容易接受。從這兩點出發去思考，我們才有可能成為一個基本合格的管理者。

作為下屬，有一些是初入職場，不具備任何職場經驗的，有一些是已經混跡職場很多年，經驗豐富的；對於這兩種不同能力和閱歷的下屬來說，很明顯就不適用同一種管理方法。

初入職場無經驗的下屬一般如同一張白紙，需要我們去勾畫填充，作為管理者如果要求其自己解決問題，結果可能會差強人意甚至大失所望，我認為他們工作更多的應該是執行，而不是獨立思考；因為初入職場既沒有以往的工作經驗作參考，也沒有得到上級的明確執行命令，即便是勉強獨立思考、自己解決問題，結果很可能會與領導的意願背道而馳，達不到預期效果，針對這類人我認為管理者首先應該為下屬解決問題，同時引導員工自己解決問題，主要從三點出發：

我們說的為下屬解決問題，並不是把下屬的所有工作都做了，而是在一定的程度上引導和幫助下屬，培養他們解決問題的能力。下屬在遇到問題的時候我們從三個點出發為其解決：帶著下屬一起分析問題，列舉出解決問題的方法和策略，反思問題、總結經驗，三個方面的側重點並不一樣，這樣很容易培養出具備獨立思考能力，獨當一面的下屬。

分析問題的目的：管理者與下屬看待問題的高度是不一樣的，下屬看待問題會從兩個點出發，一是該問題與我有什麼關係，二是隻能看到該問題的表面；而管理者看待問題的站位比較高，一是該問題對於公司的經濟效益是否有影響，二是該問題對於部門的發展是否有影響。

所以在遇到問題的時候，管理者帶著下屬一起分析問題，有助於培養下屬的全域性思維能力，而不是隻顧眼前利益形成的區域性思維能力。

提供解決問題策略目的：

在帶著下屬分析完問題之後，我們還要引導和幫助下屬為這個問題提供相應的解決方法，解決方法我們不能直接給出，而是循序漸進的引導讓員工自己給出解決方法；用不同的思維，不用的出發點引導員工不僅要給出解決方法，還要給出多個解決方法，因為條條大路通羅馬，解決問題的方法永遠不止一個。

這樣既給出瞭解決問題的策略和方法，同時還有助於培養下屬的發散思維能力，不容易使員工形成思維定勢，墨守成規。

反思問題的目的：

"吾日三省吾身"說的是對自我的反思，目的是為了看清楚自己身上的缺點從而改進；在解決完某個問題的時候，也應當培養下屬養成反思問題的習慣，這樣既可以使下屬總結以往解決問題的可取之處，在下次遇到問題時可作為案例，舉一反三；反思以往解決問題時自己的不足之處，查缺補漏，做的更好，所以反思有助於培養下屬的獨立思維能力，為管理者後續的管理工作打下良好的基礎。

按照上述方法為沒有經驗的下屬解決問題，容易使下屬形成完整的邏輯思維能力，基本可以在遇到問題時獨立擔當，有助於管理者從管理個人中抽身轉向管理整個團隊，既讓自己的管理工作變得輕鬆，又讓團隊的能力加速提升。

對於職場經驗豐富的下屬來說，從頭培養顯然不符合發展規律，員工長期工作已經形成了解決問題的能力，所以這型別的下屬，管理者要放權讓下屬自己去解決問題，這樣有兩個方面的好處：

解決問題能力非常強的下屬

對於解決問題能力非常強的下屬來說，如果管理者肯放權，下屬會認為管理者信任自己，尊重自己，在需求的層次上達到了滿足，如果確實能做出非常強的解決問題的方案，在領導驗收無誤後，這類下屬一定要多表揚和鼓勵，讓下屬繼續保持這種優秀的狀態。

解決問題能力不強的下屬

有一定工作經驗的員工重新進入陌生的工作環境時，一是由於懶惰不願意改變，二是認為自己長期積累的工作經驗依然行之有效，這類員工要依然放權讓員工自己去解決問題，如果解決的好，我們按照上述辦法鼓勵和表揚；如果解決的不好，我們就要動用作為管理者的威嚴了，讓員工在這件事後上認識到自己的不足，消除內心的傲慢，勇於改變適應新的職場，我們可以按照無經驗下屬的方法去幫助和引導，也可以在下屬出現重大問題的環節對症下藥，分明獎罰。

俗話說的好“哪裡有壓迫，哪裡就有反抗”，這其實也是說給管理者聽的一句話，現在的管理模式發生了巨大的變化，更講求“教練式”的管理，而我上面所說的也是屬於教練式管理的方法，所以基於教練式的管理模式考慮，員工更容易接受的管理方式一般具備以下幾個特點：

員工被管理者尊重

管理者幫助員工成長

管理者與員工一起承擔結果

傳統管理模式下的員工對於領導馬首是瞻，表面上看起來領導十分威嚴，其實員工內心是拒絕和排斥的；而教練式的管理是：領導和員工同樣享有作為人被尊重的對待，讓員工覺得我敬重你、臣服你是因為你的能力和才華，而不是僅僅因為職位不同你就對我吆三喝四；這屬於領導以德服人、能力超群才做了員工的首領，員工當然心服口服。

普通員工關心的還有兩個點，我能不能透過管理者的幫助變得更優秀、更值錢；我是否需要給領導背鍋？管理者幫助員工成長，會使員工變得更優秀，創造更多價值，從而實現升職加薪的目的，是員工想要達到的最終目的；員工還怕的一種情況是事情幹好了你去邀功領賞，事情幹得不好了你把責任和過錯全推到員工身上；所以作為一個領導要有擔當，員工更容易接受的是事情幹雜了的時候你與我一起承擔後果，因為你是我的領導，你有事先判斷風險的義務和責任，所以出了問題不應該由我一個人來當替罪羊。

對於下屬我們要根據能力的不同賦予一定的許可權任其發揮，不能一概而論，作為管理者一定要靈活運用多種管理方法啟用組織內在潛力，不能只用單一的管理方法。

要想員工接受自己的管理辦法，一定要在尊重和幫助員工的前提下進行，要懂得管理員工的心，從員工的內心需求出發去管理和幫助他，他會更容易從內心接受你、認可你。

作為一個管理者，你的職責就是幫助你的下屬解決問題，提升下屬的業績和效率。你和下屬之間能夠保持暢通的溝通渠道，能夠及時掌握它所面臨的問題和困難，這樣才能提升彼此之間的溝通效率和他的工作效力。

不同的領導跟下屬幫助下屬解決問題的方式不同，導致了下屬的業績不同，成長的速度不一樣，並最終領導者自己的業績和效率。

①自己親自幫下屬解決問題看起來是好領導，實際上無論對下屬還是對團隊都是有害的。下屬因為有了你的依靠而不需要自己思考和學習如何解決問題，每次遇到其它就找你，結果是你一天到晚忙死，下屬一遇到問題就等你。下屬沒有成長，你的團隊也就不會有效率和業績上的飛躍。

②鼓勵和培養下屬自己解決問題，下屬成長了，問題越來越少，你自己不但能夠把精力集中到重要問題上，下屬也會更有成就感。

①流程與規程：一般團隊中存在的很多問題，可能源於我們沒有清晰的工作流程和規則，作為管理者，建立必要的流程和規則是我們的職責。清晰、完整的流程與規則能夠減少下屬80%的問題。

②其次，我們要鼓勵下屬獨立思考和不同崗位之間的交流，透過思考和交流，能夠解決規則，流程以外的絕大部分問題。因為他們遇到的問題都是他們工作中的事情，他們和同事之間的交流比管理者自己可能更熟悉，他們懂得怎麼樣去做才是最好。作為管理者你需要做的是鼓勵、提問、批准等。

④第四，要把鼓勵下屬解決問題提高到一個培養人才和提升團隊效力的重要高度上來。如果我們僱的一個人只是要用他的手和腳來為我們工作，我們顯然浪費了他們的頭腦、知識和經驗。對於大部分的人才來說，如果我們只用他們的手和腳，可能只用到他們能力的10%或者20%，而把他們最有價值的部分——他們的頭腦與知識浪費了。這樣不但容易造成人才的流失，也讓團隊處於低效率的營運狀態中。

劉舜才

2019-07-02