華為的成功有其必然性和偶然性。華為聚集了一大批有才華和敢於拼搏的人，有一套科學的利益分享機制，另外世界科技發展趨勢所使。

我個人認為華為的成功，更多的是企業領導者的價值觀：一切以客戶使用者為中心。再有就是嚴格的產品細節創新。大戰略部署則是企業負責人十分了解使用者及將來發生的各種問題及問題應對預案。

1、做出來是天才，做不出來是人才。

交流從姚老師談他朋友從跨國企業跳槽到華為工作開始，這位朋友是位技術專家，他到了華為非常開心，因為華為對他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

任先生說，華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。

假設一個新研究專案能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究專案做不出來，華為就得到人才。因為能夠成功的專案非常少，所以是天才。而專案失敗的研究人員，他們經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮鬥過，所以一定可以更好地總結過去，不重複犯同樣的錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

2、金錢變知識，知識變金錢。

華為是一個有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。

所有創新專案的選擇，已經透過戰略做出篩選。這個過程，可以用兩組資料來說明。據瞭解，華為2016年研發投入120億美元，其中30億美元用於研究創新，2萬人參與，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的資訊轉換成與華為公司戰略相匹配的知識。其中用於確定性開發90億美元，6萬人參與，這是一個知識變金錢的過程，把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品，讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。

華為認為，做產品不能投機，必須目光長遠，投資一些不能立竿見影的專案，但是也不能漫無目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆晶片，看華為資料瞭解到，當時任先生對團隊說：“可能我的任期內是見不著這顆晶片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資。”果真，到了2011年底這顆晶片才研發出來。

很多企業無法解決短期與長期發展的平衡問題，任先生的“金錢變知識，知識變金錢”的邏輯，可以給大家最好的啟發。發展企業一定要有戰略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關注眼前的競爭。

3、沒有基礎研究，無法成為平臺。

企業如果想成為平臺型企業，一個核心關鍵是：企業需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什麼都成功了，從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業界領先，這是為什麼？任先生在多個場合做過總結，是因為：制度和流程、人才、文化。

這次交流又給了我一個特別的視角，華為願意投放基礎研究。一個在多個領域取得成功的企業，一定是一個平臺型的企業，而成就一個平臺型企業，在任先生看來，就需要有基礎研究，沒有基礎研究，不可能成為平臺企業。

4、生存依靠績效。

任先生卻從另一個角度談了他對手機業務的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機業務發展得很順利，也非常好。但是對於華為而言，主航道外專案的衡量，還是以業績為主。

對於主航道外專案的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是專案本身要達到華為對於盈利的要求，以及正現金流的要求，如果在約定的時間裡，達不到這兩點，不管這個專案有多大的影響力，沒有達成盈利預期，沒有正現金流，也是會被關閉的。企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該是建立在真實的績效基礎上。

5、內外合規。

華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是在任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。

任先生當時就提出了“先僵化、後最佳化、再固化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，並以此建立了自己內部合規的習慣。而“構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”我想這是任先生及華為對於內外合規的理解和選擇。

6、華為是一家全球化公司而非中國公司。

一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司裡工作的感覺如何？”這位華為瑞士公司負責人說：“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的華人都很驚訝，我把這個轉述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。

現在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自於海外市場，華為的產品及解決方案已經應用於全球100多個國家，在海外已經進行了全球架構的組織布局，按照圍繞著人才設立機構的原則，透過跨文化團隊合作，已經實現全球非同步研發戰略。

7、中國穩定的基礎是製造業。

任先生總結一個國家發展的規律，比如，美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業機會，才會有穩定的經濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以製造業為核心，依靠製造業的發展來獲得經濟的穩定性。

8、多元文化與獨立的人。

談到深圳，任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因為這個城市具有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟矽谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在開放改革道路的地方，深圳有著非常多的發展基因，開放的基因。

多元文化與獨立的人，正是能夠激發創新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，並誕生出很多創新企業和優秀企業的原因。如果深圳要保持創新的環境，同樣需要保有多元文化與獨立的人。

9、理想主義+奉獻精神。

獨立的人是一個什麼樣的人，任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。華為的幾個廣告一推出就引發了巨大的反響，這幾個廣告也是對任先生關於“理想主義+奉獻精神”的詮釋。

任先生說到：上帝粒子研究的最新發展，那是厚積薄發；跌倒了的喬伊娜，依然抬起頭來衝鋒拿冠軍，那也是厚積薄發！我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻、艱苦、奮鬥，這是華為崇尚的“人”。

10、不需要感恩，只需要契約。

談到員工與公司的關係，我們談到了“感恩”這個詞，在我們的認知裡，覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入並能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。

想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這裡，就問身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問她怎麼理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說：華為與員工之間是一種契約信任的關係，不會用感恩或者情感作為紐帶。

11、華為更像軍隊文化。

田濤補充說，華為更像美國的軍隊文化。想到美國軍隊，我總是會想到西點軍校的22條軍規，以此來看華為，的確覺得非常接近，甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

12、華為最強的是財務體系與人力資源體系。

當姚老師和我問任先生，他覺得華為成功的核心點是什麼？他回答說：還是財務體系和人力資源體系。”

任先生介紹說，華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系，並具有絕對的全球財務系統的領先優勢。華為在15年前就已經做到“財務集中管理”，打破了法人實體概念，重新構建了公司的執行邏輯，使得華為在全球經濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的業績。

任先生對於財務的要求是如此界定的：財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務。沒有專案經營管理經驗的財務人員是不可能成長為CFO。有效監控將幫助公司各個業務環節持續改進。規範運營才是提升效率之“本”。

13、真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

關於華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話，他說：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

任先生抬高他的手勢說：企業要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業如何發展？任先生正是透過洞察人性，激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

14、“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳。”

華為佈局全球的能力，是把能力佈局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳”。機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。在任先生看來，離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。

15、人是最重要的。

人是最重要的，認識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環境。說一個小插曲，我們交流的會議室，是一個有著歐洲風格的房屋，我們覺得整個裝飾很漂亮，但是任先生說，這是華為最早設計的辦公場所，還很土氣，現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個還不達標。在華為看來，人比機器重要，因此儘量把人裝備好，把環境做好。

我個人認為華為今天的成功，是因為它有一個以任總為核心的優秀團隊，一個從上到下擁有國家情懷，民族擔當的企業理念及文化。

我覺得華為成功的最大的原因有三個，首先是始終聚焦核心競爭力的思想，其次是以客戶為中心的市場意識，最後是規範的流程。

首先，始終聚焦產品的核心競爭力，是華為不論做什麼產品，最終都會在核心技術上保證一定的先進性的前提。這個特點和華為從誕生開始就被競爭對手排擠打擊有關，從海外企業中虎口搶食，就要保證自己至少不輸海外的對手。任總一直有居安思危的意識，只有存在不斷的危機意識，才能有一直提升產品競爭力的動力。

同時，我認為聚焦核心競爭力的思想，也是和海外先進對手學習而來。不管是思科，NOKIA這些通訊企業，還是蘋果三星這些手機制造商，海外處在頭部的科技企業都非常聚焦自己核心，尤其是硬體的競爭力。因為事實證明，硬體是最容易受制於人的，尤其是美國打擊中國高科技更是動不動舉出硬體封殺大旗，這也證明了華為的遠見。

第二點就是以客戶為中心的指導思想。“以客戶為中心”是華為內部的最高指導思想，從一線到研發都秉承這個教條。以客戶為中心，就要尊重客戶的訴求，企業一切的活動都是為了獲取市場訂單，以這個思想指導研發，可以讓研發的產品更貼近客戶的需求，避免教條主義，想當然的做出客戶不需要的產品。

華為在做產品長期和短期規劃時，都會讓MKT從獲取客戶輸入，業界真實的市場趨勢，看行業、看客戶、看對手等等。華為在拓展專案和專案交付時，也基本給予客戶真實的承諾，替客戶解決問題避免虛假的承諾無法交付專案。

所以以客戶為中心，這個思想是貫穿華為從研發到市場的過程中，華為所有的高管，如餘承東等等都會要求具有海外的市場經驗，這樣在規劃產品時，會側重對客戶的交付和支援，避免研發出身未接觸市場產生的思維定勢。所以我認為貫徹端到端的以客戶為中心的要求是華為成功的第二個要素。

以客戶為中心的要求，也讓華為對一線行銷的重視前所未有，企業總歸是要賺錢的，這也一定，程度上輔助了華為的成功

第三個要素我覺得是科學的流程和管理思想，可以極大提升華為的工作效率，避免無畏的犯錯。

我記得任總在華為已經發展的不錯的同時，去美國IBM等企業走了一圈，回來淚流滿面，因為任總髮現，海外的這些先進企業的流程，不管是IBM也好，微軟也罷，都是極其重視企業的規範流程。於是華為花費了巨大的代價，請IBM專家根據華為的實際情況為華為定製了一套合理的流程，也就是IPD流程。

流程有什麼好處，我認為流程最大的好處就是每個人在特定的崗位在特定的流程中都要發揮自己的作用，為自己的工作負責，這樣可以避免企業的無序狀態，避免企業的犯錯。要知道企業最怕的是無序，無序會帶來效率低下，人人參與，但是人人不負責。

華為的IPD流程已經優化了很多次，在這個流程裡，每個崗位就像特定的螺絲釘發揮自己的作用，企業的勞動效率實現了最大化，我認為這是華為持續成功的依據，這實際上就是一種類似流水線一樣的工作，就讓華為不會因為個人離職或者犯錯而產生巨大影響。

當然有時候的確成也流程敗也流程，一些時候規範的流程遇到一些大企業病也會有負面的影響，華為一直在規範和最佳化自己的流程，引入敏捷開發的因素，不過無論如何規範流程就是保證長期發展，高效不出錯的依據

所以，華為為何成功呢，無非是聚焦核心競爭力保證持續領先，以客戶為中心保證以市場為導向，嚴格的流程保證高效不出錯，這是我的看法。