公司能否發展好，企業文化很重要

職場人常常喜歡“八卦”這樣的問題，你們公司怎麼樣啊？我們公司很煩、待遇不高、領導天天安排加班...等等，那麼到底什麼樣的公司才是好公司：規模大？待遇高？不加班？...其實都不是 ，我的理解，真正的好公司，是擁有人人學習、人人互助、人人趕超、人人賦能的良好氛圍的公司。在這樣的公司裡，不但能身心愉悅，還能在個人能力方面得到很大的提升。

作為領導，如何給下屬提供幫助

企業中，無論你處在多高的工作崗位，哪怕你只有一名下屬，你也應該儘量做到以下幾點：不能簡單的要求下屬做這做那，而應充分評估下屬的能力範圍，以及完成此項工作所需的外部條件；不能凡事只追求工作的結果，而應在下屬執行任務的過程中，時時關注，詢問是否需要幫助，並根據自己的領導崗位優勢協助調動一切可調動的資源；不能忽視下屬的成長與能力提升，而應創造一切讓下屬學習的機會，提高下屬技能；不能缺少對員工的人文關懷，而應除關心工作之餘，經常關注並關心下屬的個人情緒、同事關係、家庭生活等是否愉悅。

作為下屬，如何能最大化得到領導的幫助

企業中，領導往往由於事務繁多，員工數量多，精力有限，而忽略本應對員工的關心與關愛。但是作為下屬，如果想把工作做好，能力得以快速提升，在爭取領導關注與幫助方面，還是應該積極主動。儘可能做到：執行工作的過程中，有不懂的應及時主動向領導求助；做好工作的同時，應該主動向領導彙報請示；工作之餘，應根據崗位工作的需求主動向領導爭取學習機會。

天時、地利、人和下沒有差的領導、沒有差的企業

無論你是什麼崗位、無論你是多大的領導，能夠關注到上面幾點，相信一定是一家不錯的公司，領導懂得幫助下屬，下屬懂得感恩，一切向好！

很多下屬只知道做什麼，不知道為什麼要這樣做。實際上，上司與下屬的合作是能力互補，互相協同的，為什麼？因為上司在管理層之上，是從公司整個業務鏈條出發的，並且知道做什麼事會對當下公司來講是正確的，帶過很多人，瞭解他們的工作方法和思維，並結合自己在一線的實踐和經驗，能把他們的方法要點總結出來，撬動制度、規則和資源來讓員工的行為規範化和快速規模化，從而產出更優秀的績效；而下屬經常呆在一線，對一線的情況瞭如指掌，那麼他可以根據上級的定出的方向，做出合理的目標承諾，並且會使用不同的工作方法來達到目標，不同的方法意味著思路更靈活、工作方法的多樣性和有結果給出，執行力非常地到位。

那上司應該在哪些方面給下屬意見呢？

1.從企業大局觀出發，我們為什麼要這樣做？

下屬長呆一線，會只盯好與他績效相關的和工作相關的事，只是關注著一個點，並不知道整個面，所以看同一工作時會顯得淺顯，不夠深刻；而管理者瞭解各部門運轉情況是怎樣的，並且知道兩者之間的協作是怎樣對接的，透過一個點上的問題，就快速地定位到問題發生的根源在哪裡，更知道這樣做的目的是什麼——為了實踐願景、提升工作交付的效率或提升工作產出的質量等。管理者從大局觀入手，給下屬描述整個業務鏈條的來龍去脈，能讓下屬知道屬於自己工作的重要性，以及會為其它同事帶來什麼樣的影響，應該要怎樣做才能符合下一環節同事的期望，使得工作效率和協作在整天上有著質的提高。

2.瞭解優秀員工的思維認知和方法，以及自己親身實操的經驗，對員工的業務能力進行指導

管理者瞭解自己的下屬，他會在優秀員工的身上尋找可複製的思維認知和工作方法，尋求快速複製的路徑，甚至用制度、流程和獎勵來把做得好的工作習慣固化並推廣到全組。在分析完優秀下屬的工作方法和思維後，並不是急著把他們分享出去，讓下屬執行。而是一邊教下屬，一邊去實操，因為下屬知道了，並不代表他就擁有這能力了，要去實操，而你自己都沒有親自去做過，你怎樣教得會你的下屬呢？用自身的行動來對你的下屬身傳言教是最好的效果。為什麼？

學習需要時間去掌握，更需要機會去實踐，甚至犯錯。

下屬學習是需要成本的，這成本包括時間、精力、金錢、機會和犯錯成本，這些在一定的時間內，都需要管理者捨得投入，因為在學新技能的過程中，下屬的結果輸出變得不穩定，會提升成本或降低結果的質量和數量的，要有耐心。

學會理解員工的心理活動，並做好激勵。

員工用新的工作方法工作時，會遇到各種不順利、碰壁、會自我懷疑、因老做不好而害怕等，要是你自己親自學習這種新的工作方法，你是知道下屬會在哪個階段，然後給出適當的安慰和鼓勵，必要時跟他一起下一線去客戶現場，使用新的工作方法來證明給下屬看是可行的。再讓下屬主導，你在旁輔助，幫助下屬用這方法做成，並從中嚐到甜頭，那麼下屬認為這事行得通的，慢慢地就會充滿自信和積極用新的工作方法行動，直到他熟練掌握為止。

條條大路通羅馬，達成目標的工作方法也是一樣。

人是會有依賴性的，當他熟練掌握一種他自己內心價值觀認可的方法，並且使用起來非常地熟練，那麼他會形成思維上的慣性，並對這方法有依賴性——用這個方法對我才是合適的，我為什麼要用新的？用它早已熟練的方法就達不到目標了嗎？

一般來講，是可以的，為什麼要用新方法呢？無非是同等單位時間內的工作效率、質量和結果最高，能產出更大的工作結果。下屬掌握不了新的工作方法，並不是上司沒有教會，也不是新方法的邏輯不湊效，沒有用，不是下屬的不理解，而是下屬的內心價值觀在做排斥:這工作方法感覺就不適合我，我挺排斥的，並且在遇到碰壁時，排斥的反應就更大：我老就認為不行了，你看，我的想法是對的嘛，我還是用回舊的，不然這個月的工資又會變少了，使不得。

下屬工作方法實際上是一個集合體，無非是在某個環境和情況用哪種更有效罷了。舉個例子：小王都會A方法和B方法，在面對不同的情況和客戶時，小王知道是用A方法效率高並湊效，用B方法會降低效率，甚至會把事情做砸；而在另一種情況時，B方法又是最有用的，結果也好，那麼你為什麼要固定使用一個工作方法來完成了？無非是讓下屬掌握另一種同時有用的工作方法，然後增強自己的工作能力，使得無論遇到的環境是怎樣，都能交出結果給公司。

掌握更多的方法是先讓員工花時間和成本學會方法1，再花時間和成本學會方法2，再花時間和成本學會這方法3，然後針對不同的客戶和工作環境，使用合適的方法，或者在方法1、2、3上來回切換，最終能讓員工的執行拿到預期的結果，這就是上司指導下屬的目的，而不是在於規則員工一定要用方法1去做事，不是嗎？

3.讓下屬現有的思維受到“衝擊”而成長

最理想的管理方式就是授予下屬一定的權力，讓其能獨立做決策，而有著獨立思考和恰當邏輯的解決問題思維，在他的能力和權力範圍內，自己解決執行中遇到的困難，並從中得到思維認知的提升和能力的成長，同時做出來的結果為他的績效助力，獲得對應的收入和崗位升職的機會。

當你作為上司，在幫他理清業務的框架和運轉邏輯後，更教會他學會思考和觀察——該從哪幾方面和維度去看問題，它的本質是什麼，採取什麼樣的行動能觸碰到本質，快速地解決問題；要是你一開始所想的解決方法不湊效，應該怎樣思考和快速地“掉頭”——換個思路去思考（比如反方向思考），換個執行方法試試，在行動中獲得更多的資訊，從而慢慢地撥開迷霧，直指問題的核心，早點解決問題。

而這些是沒有辦法固化下來的，需要你不斷地去探索和嘗試，直到你越幹越得心應手時，你發現這個問題已經變老了，而新的問題在遠方等你，你是否有在換個思維方法去看待新的問題？還是用老方法和眼光來對待新問題？

上司對下屬光有指導意見還不夠，還要有更多的資源投入，這資源具體又是指什麼呢？

有預算和需要耗費人力物力的員工個人培訓

1.出色員工當師傅，手把手教下屬怎樣做好

管理者可能沒有這麼多時間，但可以派優秀的員工去做分享，讓他們分享自己的工作方法、體會和心得；而在實操上，則可以安排優秀的員工對其它普通員工的傳、幫、帶，做他們的“師傅”1個月左右，讓他們在思維認知、工作方法和績效考核上都有提升為止。有人說優秀的員工會不會留一手，那管理者是否有在營造團隊文化、管理機制和獎勵機制上下苦功。

團隊文化的打造——讓傳幫帶成為常規性的團隊文化：這是該做的事

從一開始組建這個團隊的時候，就應該開始做優秀員工帶人這件事，並且每個優秀的員工都會經歷過，包括管理者自己也要好好地去帶人，教會他們更高效的解決方法，帶人的師傅會得到團隊的尊重、讚揚和認可，在評級別和升職時，會優先考慮這類人。

不要讓優秀的師傅成為楊白勞——做好激勵設定

光有精神上的獎勵還不夠，更應該落實在物質上——在帶人結束後，雙方互評，只有管理者知道這個結果，並且透過跟雙方1對1談話，驗證評論結果的真實性。再給師傅做獎勵——給帶人者補貼一定金額的獎金，授予優秀園丁名譽，並且在其級別考核上做加分，讓他在晉級面試中更有競爭力，容易晉升。晉級面試能改善他的收入，同時也會讓公司管理高層對他留下不錯的印象，獲得關注和更多的栽培機會。

2.開展學完就立馬能用上的技能知識培訓

若下屬沒有系統性地學過知識，他們遇到沒遇到過的工作狀況時，就不懂得怎樣去面對和處理，要麼就是請教上司和同事怎樣做，要麼就是逃避，而針對員工經常會遇到的情況和會用到的知識點做培訓，則有助於他們面對這些情況時變得坦然——我知道這發生的前因後果是什麼，我現在可以採取一些有效的行動來處理它，能做到臨陣不亂和解決問題。你作為一名管理者是過來人，當然大概知道他們在工作和成長的路上會遇到相似的困難，那麼針對這些難題，你能不能提前佈局做培訓——針對性地做心理輔導、技能提點和刻意訓練、透過團隊協作來讓問題的解決難度下降等，告知下屬一些主要的知識點和其運作的原理是怎樣影響全域性的變化的，在各時間節點做適合的動作。

上司為下屬投入他的時間和精力

對於管理者來講，時間管理很重要，時間也很寶貴，對下屬投入他的個人時間，才是對下屬真正的資源支援和栽培，為什麼？

領導反覆強調和說的知識點，不代表下屬就聽懂了

很多時候，管理者不斷強調的要點，下屬卻像沒理解一樣：把交待的事情搞得一團糟。下屬為什麼不採取你所說的方法呢？你是不是要跟他1對1溝通，瞭解他是怎樣想的，問題卡在哪裡？是心理障礙？是方法不得要領？是使用的情景不對？都需要上司花時間去跟下屬談心，並幫他走出來。

為他掃清面前的阻礙，為他搭建起一個順暢的人際關係環境

藉助管理者在企業內部建立起來的關係和人脈，需要打交道的人都預先打好招呼，讓他們配合好下屬的工作，並授予下屬一定的自主權力，同時讓他知道這權力和對等的責任、使用的範圍邊界等，讓他能在“打怪升級”的道路走得更順暢，早日練出來。

管理者與下屬定期交流，做好下屬思想上的工作

定期交流有助於管理者及時地瞭解下屬的想法和個人需求，從而能引導他往更高的層次去想問題，同時保證其收入是同行同崗位裡面中上的待遇，看問題和機會要站在比現在更高一級的角度去做思考（以前是從個人角度考慮出發，現在要從小組、從整個部門甚至整個公司的角度考慮出發），目光放長遠一些，不要太計較當下的得與失，更要結果導向，用工作結果來說話，學會借用人際關係來使自己的工作完成得更快更有效率。必要時，給他做初級管理者的基礎培訓課，讓他了解管理的原理和邏輯是什麼，學會目標管理並掌握它。上司為下屬提供做事的機會，承受下屬的犯錯成本，並對下屬的結果負責（無論是好還是壞）

光說不練肯定不行。上司就要為下屬爭取到扛專案做事的機會，讓他在做事中成長：一方面驗證自己所學到的知識和掌握的工作方法是否能用上，同時讓他在實幹中學習：知識的另一種學習是透過下屬的實際操作來習得，並非都來自於書本和上司的經驗，讓下屬親身經歷就是最好的學習方法。但是哪位新手一上來就能把事情做得妥妥的？很少很少。

下屬除了自身要有相關知識儲備和工作方法，更要有一顆強大的、堅韌的心，用它來咬住困難，不輕易在其面前屈服，更要學會在多次的失敗和挫折中學會重新站起來，找到適合的解決方法來解決當下問題，也要學會借上司的資源和力量來完成，而不是低頭蠻幹。

上司同時也要為下屬“撐腰”——承受下屬所帶來的犯錯成本和業務損失，承受下屬帶來低於預期的工作結果，並在他眼看快要“扛”不起來這機會時，出手幫助他成長（你提供思考的邏輯和方法他來思考並執行），直到他能接得住並撐得起為止，再慢慢地放手，對其提出里程碑式的要求——這個月達到60%的整體轉化率，不錯，但我們未來的目標是預期到70%，請下屬思考一下該怎樣做到？記住要用新方法，你的舊方法可能會實現，但會非常地吃力，而不思考新的方法去達成，你（下屬）的思維就如一潭死水了嗎？問渠哪得清如許，為有源頭活水來。腦子一定要動起來，別墨守成規。

管理者學會對你的下屬做投資了嗎？