作為老闆/管理者，並不會聽風就是雨，畢竟跟問題經常打交道的，而銷售說是一其中的一方面原因，為了更客觀地找出根據的原因，我認為要從客戶、銷售和企業供應鏈三個角度來思考問題出在哪裡。

從客戶身上找原因——客戶為什麼不對你講真話？

就算你與客戶了一定的信任關係，客戶也不一定會掏心窩給你講一些真話，因為他也想從和銷售的合作中，獲得最大的收益。而銷售要學會分辨客戶說話有幾成是真的？

現在是一個資訊發達的時代，你可能上網搜一下，再打幾個電話，找幾個企業拿一些樣品，就知道了整個市場的價格是多少，成本大概去到多少，同時客戶一直在採購這類的產品，是什麼品質、價格會是多少，心裡都有底，他只是想自己在採購上能買到價效比極高的產品——你可以從他手上賺點錢，但不會賺很多，客戶給你設定了一條線，例如一單交易他認為給5-10%的毛利銷售賺是合理的，超過這個線就認為價格偏高，還不如從原供應商採購，另外公司對客戶也有一些採購上的考核，要達到企業要求的線，自己的採購工作才能算是做到位，績效工資能按正常發放。

2.客戶隨口一說，想探你的底價去到哪裡，或者說是最便宜多少錢能賣？

有些客戶知道這個質量賣這個價是合理的，但是他想壓一下你的價格，看看你的最低銷售價是多少，會去到什麼樣的價位，自己能佔點“便宜”。有些則是故意壓你價格：用質量比你差的產品價格來壓你價，看你能優惠多少，能少一元算賺到了，在市場這麼多年，從來都是一分錢，一分貨的。若用廉價產品的價格來壓質量好的價格，最終受損的還是客戶——買的不如賣的精，供應商是不會做虧本的生意的。

3.拿上次清掉的庫存清倉價來壓價

有一些供應商做一批貨，不想壓的時間太長，影響了週轉和資金流，於是來個清庫存大減價，給了很大的優惠力度，而客戶當時剛好知道這個訊息，並大批次地採購了一批囤著用（反正遲早都要買）。當用得差不多的時候，去原家問，發現貨清完了，新貨要變成原價才可以買，於是他出來市場找另外的供應商詢價——有沒有人做到這個價格的？看到一個銷售報價比他心理的價格高，就用清倉的價格壓一下銷售，看看能否做到這個價格或參照這個清倉價打個9折，就成交了。這種情況客戶其實比你更精明：他知道有這麼便宜的價格，但已經清倉不做了，如果他真要做，還是會從有現貨且價格適合的銷售手上去購買這產品；如果他不做這產品了，自然會取消採購，然後重新開發新品，開新產品對客戶也是一種折騰，非常地耗費精力和時間的。

銷售要學會判斷和辨別客戶大概是屬於以上3種情況裡面的哪一種，並且向客戶提出一些問題來驗證你的想法是對的還是不對，該是哪種情況，你才能從要採取哪種措施來解決，而不是客戶說什麼就是什麼。

銷售要想從差異化競爭中勝出，就得先找準自己公司的核心能力對這客戶有什麼樣的價值？

1.先找準你的客戶群

就算你的產品再好，價格再便宜，你也不可能用一個產品來搞定所有的客戶——他們是分層次的，而在你推銷前，你更應該分析你的客戶群是哪些群體，客戶畫像有什麼樣的特徵，透過什麼樣的渠道來找到。在找客戶之前，先要審視自己公司的定位、核心能力，該找什麼樣的客戶。公司定位中高檔的，那麼就應該找對價格不敏感又追求質量和體驗效果的客戶群體（像蘋果手機找的客戶）。要是你做的是中高階產品，而客戶對這個中高階產品暫時還不感冒，他也知道這個好，但是預算不夠買這麼高價格的，只能買他原來採購價格的產品，但這個產品的價格對比你公司的價格，實在是太低了，根本成本都收不回來，自然合作不了。你不能拿著這個例來抱怨公司產品生產成本高吧？

另外在拜訪客戶的執行上一定要有數量參照，而不是一個客戶說產品價格高就說產品的問題。比如你拜訪100個裡面，有20個說產品價格高，有80個客戶表示可以接受，那麼這個價格和質量被認為是合理的；假設100個客戶裡面有70個說產品價格高，要麼就是沒找準潛在的客戶群，需要調整銷售的渠道和方法；要麼就是產品價格真高，沒有競爭優勢，需要回去給老闆反饋去做最佳化。

2.如果只要把產品的優勢和好處一說，客戶就會買，那麼還要銷售幹嘛？

好的產品自己會說話，但為什麼還需要銷售把產品按公司可以接受的價格賣出去，而不是隻要告訴客戶這些產品的特點和好處，客戶就自己買了呢？原因在於就是客戶對各公司的產品認知是不一樣的。有些客戶認為A公司生產的產品好，加上自己被廣告的輪番轟炸和朋友的推薦、口碑的傳播等，對A產品印象不錯，自然會產生品牌溢價，那麼這個產品賣高一些，客戶也是接受的，真需要買就會掏那麼多錢，因為他覺得這個價格值啊。

當你還沒有達到品牌溢價這個地步時，你應該先摸清客戶對你公司和這產品的認知是怎樣的，有什麼樣的優勢和劣勢，以及客戶對友商的產品又是什麼樣的看法，只有瞭解客戶當下的現狀，你才有可能知道你怎樣賣，而不是一上來就滔滔不絕地介紹產品，然後問客戶要不要買？客戶想都不想問你價格，當你報價了後，就說價格貴了，不需要。實質客戶還沒有到認為要買產品的這一步，無非就是找個藉口打發一下你。

這時你應該要了解競爭對手與你產品的差異性在哪裡，一方面要依據客戶的真實需求而說出你對他帶來最大的價值是什麼？為什麼要用你的產品而不是競爭對手的產品？能給客戶帶來什麼樣的利益和好處？這裡千萬不要說競品的壞話，你只需要給他一個定位就可以了：這個產品業內做得可以，但是它擅長是A方面，與你所需要的B方面不太吻合，而這個B方面恰好就是你產品有優勢的地方。

3.與客戶成交併不是隻有產品和價格

很多銷售只把眼光放在產品和價格上，並沒有從整體上出發，尋找你們公司能提供的優勢。優勢在做事上的體現不僅包括產品、價格，還有售後服務（服務的質量、響應的時間、解決問題的時效等），是否有賬期（友商是現金結，你公司可以用金融手段做分期結或月結）等。在做人上則是客戶與你有共同的愛好，你們經常結伴去遊玩，客戶與你聊得來，對你印象不錯，願意幫你一把或被你某個行為深深地打動了等等。從做事和做人上都能改變客戶對你和你公司的整體印象，人都是情感動物，這時客戶做的決策就不是完全理性的決策，自然會對價格上也會有鬆動，甚至同意你的價格。

4.摸清客戶採購內部的決策鏈

客戶要向你採購這批貨，則要經過哪些人？他們裡面誰是產品的使用者？誰是產品技術的制定者？誰是拍版者？他們各自的關注點是什麼？你知道嗎？

在客戶採購裡面，有一條決策鏈。使用者對產品使用和體驗有反饋，知道自己要什麼樣功能的產品，並且用的習慣要符合他們現有的習慣，他們並不關心價格，只關心用起來的使用成本會不會很高，是否會影響他們的工作效率。

而技術的制定者不僅是制定產品上的引數，還會對價格進行把控（採購員），他們就關心這個技術是否最新、可靠，能給他人在技術的深造上帶來幫助，能否為下一份工作積累專業知識，可以增加自己的知識面，為跳槽漲工資帶來一定的資本。

拍版者就是批預算的人，你是否接觸上，他對想用這產品解決什麼樣的問題，最緊迫性的問題是什麼，你怎樣滿足並解決他所擔心的問題？他做決策有哪些習慣？你怎樣遵循他的習慣來提供對應的資訊，讓他把單子給你做？

以上三類人都要接觸到，並且你最好有一個內線（客戶內部的人，告訴你真實的內部資訊，以方便你採取對應的行動），在不同階段採取不同的行動。在調研期，找使用者，然後回頭找技術者定標準，最後在客戶內部找一個內線幫你摸資訊和說話，最後拜訪決策者，瞭解他所想的解決方案，並證明你是可以滿足的，展現出來，瞭解他個人需要什麼（除了老闆和企業的利益統一，其它的人都會有自己的“小九九”——升職、改革做事等），你能識別並滿足，自然能把銷售做得更好，客戶對價格的異議就會沒有這麼高，這也是為什麼需要銷售的根本原因。

供應鏈的整合和最佳化——產品成本與質量是否有最佳化的空間？

1.企業供應商的整合與深度合作。

採購同一種產品原材料，儘量找1-2家供應商合作，不要將同類供應商數增加，我們要學會對供應商進行收納——質量穩定、價格在市場裡面算中等的，並且每年都有一定的降價幅度的，給我們折扣的供應商，應該要緊密地合作起來，同時應該把你企業的生產預測所用的量分享給他們，好讓他們做好備貨，那麼生產的成本就不會因為加班趕交貨期而上升。

在開發新產品上，企業所用到的新的材料或配件，也需要與這些供應商合作，讓其為你開發所需要的新品，找個3-4家企業合作，當他們滿足不了時才從外面尋源，如果滿足得上，就從已經合作的供應商裡面挑，這樣前期雖然成本會高一些，但量產後，成本就會下降，從而使得價格有優勢，質量有保障。

2.做好質量檢測，判斷質量問題是不是產品批次的問題還是生產工藝出了問題導致？

產品質量是公司的生命線，我們自己要做好質檢的同時，也要快速地診斷原因發生在哪裡，是原材料不同批次導致，還是生產工藝或工人操作上出了問題，要及時發定位問題，並採取相應的行動改過來。同時要做好客戶的售後工作：要換呢還是保修？何時能幫客戶完全解決？怎樣讓客戶的損失降到最低。

3.生產/研發人員對客戶需求的不瞭解。

客戶價格高是真高的時候，我們要想到問題是不是發生在源頭——生產人員或研發人員為了自己“爽”，站在產品的角度去看客戶，沒有從客戶的角度出發，比如客戶需要的產品功能，只需要一般的材料就能滿足了，而研發用了最好的材料，美曰其名為保證質量，實質上客戶從感知上感受不到高價格的存在，區分不出有什麼區別，實質上客戶也不需要這麼高階的，而研發/生產人員為了他自己方便或想研究新材料，專業上對他有幫助就用了。

另一種情況就是生產/研發人員固守己見——認為自己的材料和工藝都沒有問題，直到拉他去客戶現場交流和溝通，讓他真真切切地聽到客戶對其做出來的產品的反饋，包括正面的反饋和反面的批評，讓他深深地感受到不改變、不最佳化不行了，客戶的需求變了，自己在研發/生產端也得跟上，然後回去在產品上做合理成本的最佳化，既能保證質量達到預期，又能把成本降下來。

4.設定的流程/組織機構是否有冗餘？

市場變化得太快了，以前需要設立的流程環節，在現在看來已經不需要了，而企業還照著這樣做，導致人員臃腫，生產成本上去了，同時在供應鏈後端沒有借用一些IT系統、移動app等工具，把效率提升上來，降低人力成本和物力成本，從而能把成本降下來，管理者要對整個業務流程做一個審視，可以邀請顧客來給意見：哪些流程需要保留，哪些則要取消或合併，做好成本管理上的最佳化。

5.產品的生命週期到了

產品也是有生命週期的，當它到了成熟期或衰退期時，加上市場同質化嚴重，競爭激烈化，友商都把毛利壓得非常低了，那麼這時候只有降價拼價格——先砍掉廣告的成本，同時做好供應鏈成本的最佳化，讓原材料供應商做一些價效比高的配件做替換等措施，讓產品的成本降下來，同時把精力放在開發新產品上，在這開發前期，一定要讓研發/生產人員參與到市場客戶的拜訪當中去，瞭解客戶真實的想法和需求，讓客戶給出他的意見和反饋，同時再根據市場對價格、質量、效率、售後服務的要求，開發出合理的新產品，先從讓老客戶購買與替換，再吸引新客戶的進來。

企業的運營實質上是業務價值的交付，它應該是環環相扣的，而客戶與銷售反饋價格高了時，我們就應該從客戶、銷售、企業供應鏈深度三個方面入手，確保從根本上解決系統性的問題，而不是頭疼醫頭，腳疼醫腳，作為管理者的你學會了嗎？

業務員正常反饋市場資訊，客戶使用意見是其職責之一，也是老闆喜聞樂見的。但本題中使用的關鍵詞是：業務員 抱怨 生產人員。我直觀感覺業務員有為自己銷售業績不佳推託責任之嫌。

做為老闆與公司經營決策者，可以先傾聽業務員的意見，因為業務員的抱怨可能參雜了許多誇大因素，但往往也不是空穴來風，其間有些品質問題製造成本問題可能值得推敲，畢竟不斷完善產品是企業賴於生存的前提之一。

但傾聽不代表全盤認同。通常做法是，找出業務員抱怨中的有效資訊做好記錄，並深入探詢資訊來源與佐證，對業務員的反饋進行肯定。之後就轉入重點：業務員本職工作，銷售過程得失、努力度、拓展面評價與業務要求。打掉其推託責任藉口，強調公司的全程營銷需全公司各部門配合，可就事提意見，但不可針對部門抱怨。

業務員如此抱怨，是不是公司在市場指導思想上，陷入了唯價格論？不知不覺被市場被客戶捆綁，把價格當成了核心競爭力。若是如此離倒閉已不遠，須及時覺醒重新打造產品競爭優勢組合。定期檢驗公司的定價策略與市場的符合性。市場瞬息萬變，產品生命週期越來越短，有些產品的定價策略是該與時俱進。銷售培訓是否到位，業務員是否全面理解公司產品定位與各項訴求，能否全面準確傳達給客戶公司產品優勢訴求。我們常說製造過程有些成本不能省，為什麼不能省，就在於它是用於維護產品某項訴求。而業務員若不理解，一味強調此處無謂成本，往往代表他並不認可此項訴求，更不可能向客戶傳遞公司產品此項訴求，那真是花錢做了無用功。若此訴求是公司需要的堅持，那必須強化培訓業務員使其與公司產品價值觀融合，否則後患無窮。總之，針對業務員的抱怨，應本著有則改之無則加勉原則客觀分析，及時處理。對一味推託責任，有逃避市場，對公司產品價值觀不認同的業務員也無須容忍，大道朝天各走一邊。