你提的問題不小。一二句話還真說不清道不明。實際你的意思是華為為什麼能成功！當一個人滿身的能力卻無處作為。好單位，國企你沒關係進不了。就是想辦法進去了沒有你多少事。首先論資排輩。送禮等。人們只是找到一個有飯吃的地方，時間長了習慣了一起混吧。這時華為出現了，華為的現代化管理及獨特的分錢方式也是他能成功後原因之一。當然有好多的東西和機會才能成為今天。我就這麼點也夠我們學啦！

其中他有一幫領先西方國家通訊工程師。至少領先2一一3年。其次克苦努力世界第一！再加上任老和一群世界第一的高管創造引進先進的管理。把不可能變成了可能！

華為技術有限公司是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，於1987年正式註冊成立，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。

華為之所以能取得今天的成就我認為主要有以下三點原因：

華為企業文化和精神

任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。華為一直在自我反思自我批判下一個倒下的會不會是華為。

1998年3月華為審議通過了《華為基本法》，這部基本法為華為實現“無為而治”提供了重要工具。華為這部總計六章、103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規範的一部“企業基本法”。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度，等等。

華為非常崇尚“狼”性文化，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。 作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可概括為：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮鬥精神。

華為精神

1.吃苦耐勞精神

2.敬業精神

3.艱苦奮鬥精神

華為企業文化和華為精神凝集了華為人和華為客戶，創造了今天的輝煌。

華為的價值分配製度

華為公司從以下四個方面力圖使價值分配製度儘量合理:

(1) 遵循價值規律,按外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。

(2) 引入內部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。

(3) 樹立共同的價值觀,使員工認同公司的價值評價標準。

(4) 以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。

華為公司所有權的歸屬是 96768 名持股員工，這些人要麼是華為在職員工，要麼是曾經在華為工作多年後的退休員工，沒有一個非華為員工持有一美分股票，沒有一個外部機構持有一美分股票，政府任何部門沒有一美分股票。華為創始人任正非持股比例為1.14%。

正是華為這種全員持股的方式讓每一個華為人成為主人公增強了員工歸屬感、調動了員工的積極性，提高生產效率，同時也促進了狼性文化的發展。

華為的研發投入和技術積累

華為每年將至少10%的利潤投入到研發當中。以2017年為例，從資料來看，華為2017年研發費用 897 億元，阿里 170 億元，騰訊 118 億，華為的研發投入幾乎是BAT三家公司總和的三倍。2017年度，中國企業研發投入前15強中，華為以103.63億歐元的研發投入名列榜首，阿里巴巴以23.29億歐元的研發投入排名第二。華為當年投入的研發費用相當於聯想公司二十年研發費用的總和。

華為的創始人任正非撰文“為祖國百年科技振興而努力奮鬥”中透露，華為每年的研發投入中，70%用於產品開發，20%~30%用於研究和創新，且未來幾年華為的研發投入要保持在100~200億美元之間。

歐盟 《2017歐盟產業研發投入排行榜》中 華為進入前十名位居全球第六名,這個榜單的資料是總投入103億歐元。換算成人民幣大概800億人民幣 這個投入超過蘋果,也是進入前五十名的唯一中國科技企業 。

作為一家科技公司來說，創新是公司的唯一生命力。華為未來仍將繼續加大基礎研究領域的創新和研發投入，未來比例將提升至20%，甚至達到30%。截止2017年底華為累計獲得專利74307件拍，其中90%為實用新型專利和發明專利。華為擁有未來5G技術近20%的專利。

正所謂三流企業賣產品，二流企業做品牌，一流企業訂標準，華為多年的研發投入重視技術積累使華為站在了通訊領域的制高點。

綜上所述，冰凍三尺非一日之寒，外練筋骨皮內練一口氣，正是由於華為有完善的企業制度、系統的企業文化，對核心技術的研發、專利技術和人才的重視，才成就了華為今天的地位，才讓華為品牌屹立在世界500強企業之列。

應邀回答本行業問題。

華為的成功原因有很多，天地、地利、人和，缺一不可，在現在的時代，很難再有象華為這樣的公司崛起了。

我是2000年進入通訊業的，雖然沒有經歷過通訊業最開始的完全一片空白的時代，但是我入行的時候國內的通訊業也比一片空白就強一點兒吧。

最開始的時代，中國通訊業一片空白，完全是一片荒漠。國內通訊業是什麼東西都沒有，連一把斜口鉗都生產不了，都是進口日本的,叫做"泥巴",現在估計老的工程隊還有人這麼叫，小小的一把鉗子，要幾千塊，比我幾個月的工資都高。

在這種情況下出現的華為，同期還有巨龍、中興、大唐，被合稱為"巨大中華",也寄託了中國通訊製造業的希望，也在不斷壯大的國內通訊市場中不斷壯大。

現在全球第一大的通訊製造業企業是華為，第四大通訊製造業的是中興，也都是得益於時代。

當時歐美的通訊製造業巨頭對中國區價格歧視，同樣的裝置國內的價格比國外還貴的多，也正是因為如此，當裝置華為、中興等國企可以生產的時候，以打折的形式殺入的時候，才可以雖然開始的時候效能不佔優勢，但是還是可以搶的市場。

小米的價效比對當年的華為來說，差的太遠了。華為殺入通訊業市場的時候，殺價狠的時候是直接抹零的，可不是你們通常說的哪種抹零，是100到10的抹零......

話說現在華為可以存在，還是有一定的氣運的，話說現在被國民們稱頌的華為的"虛擬股票分紅",當年可好懸被當成"非法集資".....

話說當年，城市裡的肥肉都被歐美巨頭佔據了，華為開始是使用的"農村包圍城市"的辦法，不過當時的縣局是有采購權的，華為就把效能相對差一些的自己的裝置賣到農村去，這些區域歐美的巨頭都不稀得去談判，呵呵。現在都是集採了，新的公司想農村包圍城市也沒有機會了。

華為的成功，"人和"的因素也是很大的，話說開始的時候，華為的裝置效能超爛，是華為的一線公司不辭辛苦的處理障礙，研發在後邊不斷加班加點的研發，也有銷售人員在不停的滅火維繫，全公司都在一起努力，當時華為的"睡袋文化"可是非常有名氣的，現在的被你們成為滅絕人性的996,呵呵，簡直好的太多了。

當年在和華為一起測試IPTV專案的時候，我曾經見到了華為的研發工程師一天拿出三個版本，去滿足了測試的需求，而這個在歐美的公司是根本不可能的。

華為現在的觸角深入到通訊業各個戰線以及周邊領域，從傳輸到資料到交換到基站到核心網再到網路安全、儲存、一體化機房、甚至還有太陽能基站。

在大家不知道的地方，華為的光伏逆變器的出貨量現在是全球第一，起因就是某些國家缺少電力系統.....

華為現在是全世界為數不多的可以提供全套的固定網路和行動網路所有的產品的公司，是非常可怕的。

華為的終端類產品你們只看到了手機，其實在資料上網絡卡這塊，基本上已經完全是華為和中興的天下了。

手機是移動終端，華為在通訊業研發的大量專利被應用到了手機中，技術才是華為手機銷售領先的最大原因。

總而言之，華為的成功是”天時地利人和“三者合一的原因，很難再被複制了。

成功從來不是一蹴而就的。

千里之行，始於足下，華為也是從無到有，一步一步走到現在的。其中的複雜三天三夜也說不完。

華為今天之所以萬眾矚目，“大”在其次。“強”才是核心。

大部分人都認為，華為的強大是擁有眾多的核心專利，技術強。

但是，技術為什麼強？人做的。每個公司都有人，為什麼獨獨華為這麼強？華為公司人才多。哦，那為什麼華為人才多？？？

華為強大的核心本質就是制度。樸素的一句話就可以概括：

全員持股，多勞多得。

聽說過給別人打工偷懶的。沒聽過給自己幹活偷懶的。

也可以這麼說：財聚人散，財散人聚。

所有的競爭，歸根結底都是人與人的競爭。

人沒了，所有的存在都將失去意義。

任正非就做好了一件事：不貪錢，肯分錢，會分錢。

主要是研發和科技，我們5000的歷史，4000多年是強國都是因為我們的老祖宗把科學放在第一位，我們過去落後也是因為工業化落後，我們的農業化敗給了工業化，所以華為的研發投入這麼多也是人們尊重的原因，像聯想柳楊那種考噱頭考技術的皮包公司會越來越沒市場！

“從任正非的話語體系中，你能感受到，他不僅僅是在解釋世界，而且要改造世界”， 華人民大學商學院教授、中國企業聯合會、中國企業家協會原常務理事楊杜今日在演講時表示，“用熵的理論思考如何啟用組織，而不是依賴某種現狀往死的狀態去走，這就是華為多年來一直保持活力的原因”。楊杜認為，企業管理者應該思考如何透過調節中間變數改造世界，“因為領導者手裡是有資源的”。

　　楊杜是在“第五屆楊杜論壇暨知本峰會”做出上述分享的，該論壇由華人民大學商學院畢業校友2013年發起，北京知本創業管理諮詢公司主辦，論壇是以傳播人大精神，最懂中國管理理論，分享管理實踐，幫助各類組織長期成長為宗旨，目前已經成功舉辦五屆。

　　在談到華為的研發投入時，作為華為公司高階管理顧問，起草華為基本法的“六君子”之一的楊杜形容華為是“錢多了趕緊花掉，每年10%以上的營收要投入研發”，他也強調，華為認為，“錢多了並不一定是好事。華為不是把錢分給股東，而是投入研發，用於企業的長久發展，這也是為了啟用組織”。

　　另外一位《華為基本法》起草的主力成員，華人民大學教授吳春波對此也深有感觸，“1996年，華為定下按銷售額的10%投入研發，從1996年到現在，實際上每年的研發投入都高於10%，去年是19.8%，700億隻允許花完，不許花不完。”

　　在吳春波看來，華為的成功並非偶然，首先是苦難造就了華為，“有些公司走的很順，其實並不是好事。正因為有困難、抗壓能力強，對辛苦的感知能力強，反彈能力才強，才練就了追求美好東西的衝動和慾望強。”

　　其次，華為注重堅守，“從來沒有想到過找風口，就是在地上高昂著頭，在自己選定的領域執著的走下去”，吳春波稱，“厚積而薄發，在時機成熟的時候企業就會獲得快速增長，但是有多少企業能忍住？”

　　吳春波用薇甘菊和尖毛草來形容華為，前者適應能力非常強，繁殖快，後者，早期生長緩慢，但時機成熟就會迅速生長。此外，提到華為，狼性文化也總是與之相伴，但吳春波表示，華為從來沒有說過自己的文化是“狼性”的，但確實倡導“狼性”。“第一是敏銳嗅覺，第二是不屈不撓——堅強的意識、進攻精神、胸懷他人的品格，以客戶為中心，以奮鬥為本。”

　　吳春波還認為，華為文化的核心在於解放人的能力，“如果這個做不到，市場機會再多也很難成功”。

　　此外，楊杜在演講中還歸納了中國企業的核心競爭力。他認為，華人有抗爭精神，戰天鬥地，人定勝天，不僅是順應自然，還要改造自然。第二，華人有奮鬥文化，“在週末，西方人早就喝咖啡去了，我們依然在學習”。第三，華人一定與世界上最優秀的標杆做對比，彌補差距和不足。“華人越來越自信，越來越想成為為世界，為管理學做出貢獻”。

華為公司明確規定研發費用佔銷售額的十分之一 ，但是國內絕大多數公司是在固定資產、生產設施上佔比過大，因此限制研發費的比例，使公司雖然規模大，但是後續發展不足。生產系統大，

? 研究開發與市場營銷小，也造成企業無法迅速對市場需求進行反應。

而華為公司的資源配置結構恰好相反，研發人員佔比40%，行政人員佔比10%，生產人員僅佔15%，銷售人員人員佔35%。這種結構適應了公司的發展戰略，又使公司具有了相當的市場反應能力。

任正非說，華為靠把所有生活和娛樂的時間都擠出來，靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國外大公司之間的差距，華為不會分光、吃光，而是把一些分配的獎金、工資和股金轉到企業的投資上去。因此，這種重視研發的觀念是華為公司取得成功的原因。