傳統企業轉型網際網路的趨勢毋庸置疑，但為什麼許多企業卻紛紛折戟在轉型路上呢？大概是遇到了這幾點問題：

1.步子邁太大，摔死

很多傳統企業轉型時決心很大、投入的力度也特別大、但是有時候行動力太好不一定是好事，像團隊還沒有搭建好，資金投入進去了一半還沒有效果，往往是很難的。

2.信心不堅定

傳統企業轉型網際網路相當於二次創業，創業路上幾乎沒有一番風順的，很多企業老闆投入了小几十萬後，效果不理想，於是覺得網路營銷不靠譜，不適合他的行業和企業，所以不能因為一點困難就搖擺不定，即使那些網際網路巨頭嘗試新專案時，也會先試錯。

3.目標不靠譜

有的企業在節奏上把握的不錯，但是卻對網際網路認識不清，以為網際網路是靈丹妙藥，有起死回升的神效，繼而產生急功近利心利，定下一個不靠譜的指標，導致走向失敗的道路。

4.方法太單一

5.方法沒用對，努力也白費

很多傳統企業轉型網際網路時做營銷選擇了其中認為最重要的一個渠道來進行推廣，但是很多企業卻忽略了細節，導致網站很難做起來，產品很難銷售出去，所以這是需要注意的。跨店是一款免費幫助傳統企業轉型網際網路的重要平臺，入駐跨店完全免費，無需外貿團隊和另外開店，跨店自動生成國際版店鋪，一鍵將產品上架到各大跨境電商平臺（亞馬遜、速賣通和eBay），還有數千家KOL網紅資源幫助推廣產品，想轉型做網際網路電商的還不趕緊嘗試一下。

這是一個蠻有意思的話題。

在過去的幾年中，我也接觸過、合作過多家網際網路化轉型的企業。這裡簡單的總結一下他們折戟的主要原因吧：

一個典型表現就是，趨勢、戰略、要做的實事成了幾張時常錯位的幾張皮，不搭界、不順承、不統一。

所謂網際網路基因，它不是我們與生俱來的天賦，而是需要學習、實踐、總結、再學習……才能養成的東西。但許多網際網路化轉型的企業的人，尤其是直接的專案負責團隊，熱衷於把辦公室裝扮成網際網路公司的樣子，讓每個人都取個英文名字，用微信投票取代舉手發言等，反而忽視了一些最重要的東西，比如好好思考和學習。

既然是轉型，那麼之前一定有其它的產業、其它的業務、其它的收入，也就是在向網際網路的轉型上不僅給自己留了太多的餘地，少了不成功則成仁以及殺伐決斷，同時在網際網路化轉型專案本身上，也會受到傳統主營業務及其主營業務價值觀的影響，嚴重的影響到轉型專案的投入和推進。

大多數企業在上馬網際網路轉型專案或其他涉及公司轉型的專案時，通常都會慎之又慎，但是“慎之又慎”並不代表，向網際網路轉型的專案在對使用者需求真偽需求、大小痛點的把握上，在商業邏輯能否跑得通上，在商業模式的前瞻性和可行性上……就不會存在問題。相反的是，因為思維慣性、自身經驗以及知識結構等原因，往往都是問題叢生，以至於網際網路化轉型專案一誕生就是一個要敗的廢專案。

當然，如果不談類似獨立業務及盈利單元這樣的網際網路化轉型專案，而僅僅是講網際網路化、數字化的管理工具在企業管理變革上的應用，則完全是另外一回事了。

簡單地說網際網路型企業的組織結構與思維方式跟原先的企業有很大差異，不清楚這一點，企業就會在轉型過程中因為內部結構性矛盾導致分崩離析。

轉型可能會死、不轉型只能等死！

轉型是擺在每一個企業面前的一個終極話題，尤其是高科技公司、網際網路企業，這個行業變化太快了，不轉型基本上就只能等死，與其被革命還不如自己主動進行革命，轉型說不定還能活，還有翻身的機會。

格力和聯想，曾經是中國製造業的兩個超級行業巨頭，可是在改革洪流中，沒能及時跟進時代而進行變革，如今的兩家企業依然是當之無愧的行業巨頭，只是他們不太有可能有機會引領下一個時代了。

格力多元化之路不利

格力其實一開始是對的，朱江洪給格力定下的就是走核心技術路線，在空調領域的技術上狠下功夫，格力確實在研發投入方面下了很大的功夫。當然董明珠上臺以後也一直是按照朱江洪定下的發展路線在進行，不過董明珠作為過渡時期的領導人還行，董明珠執行力夠強可是董明珠不擅長長期的戰略規劃，也不具備變革創新的能力。

董明珠任上格力並沒有取得太大的突破，2013年董明珠和雷軍打賭的時候，那時候的格力每年銷售額1400億，而小米才僅僅300多億，可以說完全不是一個級別，可是去年的銷售資料出來之後，格力和小米的營收都在2000億左右，格力這麼多年幾乎沒有變化。

董明珠領導下的格力雖然一直堅守者格力的發展底線，可是也沒有作出重大變革，戰略目光不夠導致了格力這麼多年來多元化發展不利，儘管現在的格力空調依然做得很好，不過除了空調格力的其他業務基本上等同於沒有，相比於美的電器健康的營收結構，格力的營收組成過於簡單，抗風險能力極差。

董明珠似乎更像是格力的代言人，而且董明珠骨子裡是有自我崇拜的。盲目的進入手機行業，覺得自己透過做空調的方式一樣可以把手機做好，還非常自信的將自己的頭像作為格力手機的開機畫面。然而董明珠這些年的成績只能說是守住了格力的江山，她更擅長參加各種各樣的媒體活動，不適合做戰略規劃，格力現在需要一個能夠引導變革的更加有遠見的年輕領導人，遺憾的是董明珠居然連任了。

聯想在最好的時候沒有做核心技術投入

聯想當年的資源有多好，大名鼎鼎的中科院背書，有錢、有資源，基本上也完全打開了國家政企市場，可以說當年的聯想小日子過得超級滋潤。

當年的聯想可以說賺得盆滿不滿，可是那時候的聯想沒有抓住最好的機會進行核心技術的研發，要知道聯想要是進入處理器、作業系統領域，不是沒有可能成功的，聯想擁有最好的資源，成為了一家不同於中科麒麟、中標等企業完全不一樣的真正面對消費市場的企業，聯想有錢、有渠道、也有精力來做這件事情，更重要的是可以不受體制的制約，真正放開手腳去做，而聯想這麼多年做的還是在努力成為PC行業最好的整機廠商。

藍色巨人IBM四次華麗轉型終成百年企業；微軟在納德拉上臺之後從一家純軟體企業向軟體服務型企業轉型，微軟再一次煥發生機，雲計算、以及軟體服務已經讓微軟突破萬億美金市值；Google沒有一味的沉迷於搜尋引擎的自我迷醉中，先後收購了YouTube和Android，Google X部門更是發展了人工智慧技術，Google現在已經是全世界最偉大的科技公司之一。國內如百度、騰訊、阿里巴巴都在移動網際網路到來的時候進行了轉型，而新浪、搜尋這些沒能順利轉型的，終將逐漸走向衰落。

不轉型等死、轉型有機會活，這是擺在所有企業面前的生死攸關的問題。企業轉型需要的是一位睿智的掌舵人，Google拉里佩奇重回CEO位置、納德拉接任鮑爾默成為微軟CEO、馬雲把CEO位置交給張勇、井賢棟兩位更年輕高管推動阿里接班人計劃......這都是非常有遠見卓識的決定，也是企業轉型成功的關鍵。

許多企業想轉型網際網路，出發點是好的。社會在發展變化，社會經濟模式也在更新，包括生產業態、消費者習慣以及供需關係，這些都越來越數字化，要求很多傳統企業都需要開始“觸網”，進行數字化改革。如果別人要轉型，在進步，而你還在原地，那麼很顯然，別人會更強大，最後你就會被無情的淘汰。

這，也正是很多企業焦慮的原因。會使得其迫切的想轉型，但如果一味的只是為了轉型而轉型，被動轉型，那麼效果肯定是大打折扣的，這也是為什麼很多企業想轉型數字化，轉型網際網路，擁抱高科技，卻反而因轉型而倒下的原因。

轉型，分為兩大型別：

第一型別，全面轉型。因為自己的主營業務發展不理想，又看到網際網路等高科技行業高速增長，冒然轉型，將原有主營業務丟掉，轉型做新的行業。這種轉型，我敢說，絕大部分都是會失敗的。你已經不是轉型了，而是重新創業，創業是需要基因、優勢，並不是有錢，找幾個人，就能在新行業大展鴻圖，更別說是在對技術要求更高的網際網路類高科技企業。

以前有家公司，做餐飲的，在2009年公司還在深圳中小板市場上市了（大家可能不知道，能上市的餐飲公司很少，就算當年紅極一時的悄江南也未能上市），這家公司叫湘鄂情。2014年湘鄂情改更為“中科雲網”，因為當時雲技術開始風生水起，公司進行轉型，光看名字，是不是感覺非常高階大氣上檔次，中科給人中科院的感覺，雲網又感覺和阿里雲一樣的專注。

看看公司的財報情況，從2014年到2018年，淨利潤在虧與不虧的邊緣，公司股票都變成了ST，一直在為保殼想盡辦法。看扣非淨利潤的話，2013年到2018年全都是虧損的。公司的業務也一直是餐飲業務，所謂的轉型雲計劃高科技完全無從談起。

很顯然，一家做餐飲的公司，難道買幾臺伺服器，給餐師們培訓一下，就能轉身成雲技術嗎？

第二類，延延轉型。自己本身不是網際網路公司，但由於使用者的消費習慣受網際網路而改變，不改不進行轉型，這種轉型其實是比較好的一種方式。如果說網際網路公司去做各種線下的業務稱為“網際網路+”，那麼傳統業務“觸網”，就是“+網際網路”。

“+網際網路”相對於“網際網路+”其實更有優勢，網際網路的話，很多網際網路公司主要是做技術出身，對很多行業的全流程並不清楚，不具有優勢。而“+網際網路”，雖然這些行業並不是做網際網路的，但在沒有網際網路之前業務可以做得風生水起，把網際網路的渠道疊加進去後，就是一種“錦上添花”。

比如說很多傳統銀行，以前是依賴於線下網點經營，經營成本高，而且覆蓋面有限，如果不進行轉型，很多業務就會流失。透過延伸至網際網路，開發網際網路應用，不但能為客戶提供服務，還能疊加出更多的新產值。

比如招商銀行、工商銀行，透過開發自己的手機銀行APP，使用者可以方便的在APP上進行各種轉賬操作，還可以把理財產品、基金銷售等業務整合上去，還能提供內容資訊，讓使用者形成粘性，未來基於這一流量入口，可以提供更多生活類服務，這就是非常好的轉型案例。

那麼為什麼有些公司卻做得不好呢？因為這些公司沒有從理念上進行自我更新，沒有意思到網路經濟的重要性，對於網際網路，僅僅是看成“電商”渠道，即在網上開個店，拓展銷量。然後花很多錢去打造所謂的網路商城，又花大量的錢去引流，結果電商渠道帶來的銷量增長微乎其微，資金到是燒了不少。典型的如上市公司木林森，耗費了大量資金去做電商渠道，結果銷量沒做起來，品牌也沒有多大的提升，還對公司的業務造成了嚴重的拖累。

透過以上的分析，大家可以發現，要進行數字化轉型，擁抱網際網路，融入新經濟，需要從理念上認識新經濟的重要性，理解新經濟的邏輯，然後有的放矢進行轉型，而不是為了轉型而轉型，否則不但難以轉型成功，還會因此而拖跨原有業務。

一個好的企業模式和一個好的政府是同樣的。政府要服務人民，而企業也是要服務人民的。政府稅收要發展必要的領域以更好的滿足人民的需求。而企業獲取利潤也要發展企業必要的領域來更好的服務人民。如果達不到滿足人民必要的需求的政府要被罵嚴重了要被推到的。企業產品滿足不了人民需求的產品也是會倒閉的。會被其他更好滿足人民的企業政府而取代。如果沒被取代說明政府和企業更好的服務了人民。

因特網可不比製造業。因特網可以架構一個如政府的基礎。一但成立且更好的服務人民那麼幾乎和一個政府般的穩定。因為人們的認同接受且習慣了。要超越成功企業不亞於一場商業革命。

轉型網際網路？網際網路說白了是服務業？是工具？而不是產品。國家應該給網際網路經濟降溫而不是煽動和鼓勵。中國現存的網際網路企業並不是所謂的科技企業，而是網際網路應用企業，靠的是壟斷，同時又站在輿論前沿，把控著社會導向，把自己偽裝成科技企業，做著壟斷的買賣，網際網路對社會發展肯定是有貢獻，但絕不是像他們自己吹的那麼大。國家要強，還得靠強制造業。為什麼美國製裁中國沒有從網際網路開始？因為中國的網際網路企業根本不值一提，真正的高科技製造業才是中國的軟肋。同樣日本製裁南韓也不會選擇網際網路，而是選擇了構建網際網路的材料。

新時代新發展，人們的消費模式轉變和消費水平的上升，推動著傳統企業的轉型，為什麼企業要轉型呢？

2. 政治因素：中國現在正處於經濟轉型的關鍵時期，發展模式從依賴資源消耗向依靠科技、管理改變，只有順應國家發展趨勢，及時調整企業發展方向才能抓住機遇，才能贏的市場；

3. 內部因素：很多企業同質化嚴重，缺乏核心競爭力，吸引不了新客戶拉動消費，只有轉型才有可能獲取一線生機；

4. 環境因素：如今不能以犧牲環境和勞動者福利獲得低成本資源和廉價勞動力來推動企業發展，傳統企業想可持續發展只能轉型。

5.市場因素：很多創新型企業拔地而起，衝擊著傳統企業，落後的產業形態在激烈市場競爭的中面臨被淘汰的風險，轉型才是出路。