關鍵是角色轉變，這個問題問的好！我用之前的一篇文章來回應這個問題。

初次做管理者的人，他們遇到的最大的問題是什麼？最大的問題是，他們從員工到管理者以後，他們搞不清他們接下來應該要扮演什麼角色，而這一點，在企業裡，很少有人提醒他們。簡單分享四個要點：

第一、不要做傳聲筒，而要做變壓器。

第二、不要做保護傘，而要做放大鏡。

第三、不要做啄木鳥，而要做催化劑。

第四、不要做小媳婦，而要做小諸葛。

01 不要做傳聲筒，而要做變壓器。

在對待下面員工的意見上，不管對與不對，都不加辨別，不加考證，不加過濾，不加梳理，就把一堆雜亂的資訊，一股腦的往上傳，把上級弄得頭都大，上級責怪起來，就甩鍋說都是員工的問題。

在對上級領導的指示上，不管懂與不懂，都不問目的，不問緣由，不加理解，不加轉換，就直接壓給員工，員工如有不理解，或有反對，就簡單的說這是上級的意見，又把鍋甩給了上級。

所以，這樣的管理者，就是把自己做成了典型的傳聲筒，而不是把自己做成有效銜接溝通上下的變壓器。好的管理者，一定是懂得如何分擔上級的管理壓力，一定是懂得如何激發下屬的執行動力。

02不要做保護傘，而要做放大鏡。

初次做管理者的人，通常會擔心自己管理的部門出什麼問題，或則害怕下屬搞出什麼不好的事情，影響他在公司的形象，以後就不好混了。因此，對於自己管理範圍中出現的錯誤，會不由自主的遮掩，庇護，甚至把責任往外推，久來久去，就把自己做成了一個小山頭的保護傘。

這種做法其實對於新手管理者的成長毫無幫助，而且因為一己之私，還可能給公司造成損失，甚至釀成大禍。

正確的做法是，當發現出了錯誤後，一定要像拿著放大鏡一樣，去仔細察考、分析、總結這個錯誤的來龍去脈。這樣，你解決問題的經驗，預見問題的判斷，就會越來越強，管理的功力自然也就會得到提升。

03不要做啄木鳥，而要做催化劑。

初次做管理者的人，常常為了做好管理而做管理，因此，會把一些注意力放在一些所謂的管理問題上，比如公司規章制度有問題，員工工作習慣有毛病，這裡沒做好，那裡需要改，帶著這種想法，看哪都覺得有問題。

於是，就像一個啄木鳥一樣，看到什麼都想啄一下。這就會弄得下屬會無所適從，嚴重的還會損傷士氣。因為，會覺得你總在無關緊要的事情上吹毛求疵。

正確的做法是，不是單單把目光盯在公司的問題和員工的缺點上，更是要去積極營建一種Sunny向上、樂於改善的工作文化，更要以身作則，把自己當做一個催化劑一樣，去示範、鼓勵、催化團隊整體進步的氛圍。

04不要做小媳婦，而要做小諸葛。

初次做管理者的人，都會陷入到這樣一種困境，那就是，當他如果不能說服下級理解接受公司要求的做法，那麼，上級就會不滿。而如果他強行推行公司的政策，那下屬又可能抵制。這樣他就像一個小媳婦一樣，在上級和下級之間兩頭受氣。

正確的做法是，對下級，要變成一個幫助下屬理解執行的好參謀，提供不同角度，提供理性分析，而不是毫無主見的一味順承，或者簡單粗暴的命令。而對上級，要客觀的反饋一線市場及員工的資訊，包括提供自己的建議和方法，幫助上級進行更合理的決策。

也就是說，要從過去兩頭受氣的小媳婦，變成一個要有自己立場，要有自己角度，要有自己主張的小參謀，小諸葛！

何諝雄

2019年3月8日

廣州

首先從問題入手，從員工晉升為管理者，該怎樣完成角色轉變帶好團隊？

我從中分析得出了3個關鍵詞，管理者、角色轉變、帶好團隊。接下來，我將會從這三個關鍵詞去進行分析，迴應這個問題。

管理者

首先我們要明白什麼是管理者。

在《卓有成效的管理者》一書中說到，對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。

簡單來說，管理者就是透過管理自己的團隊從而實現公司績效以及公司目標的人。

知道管理者的定義之後，我們也要明白到管理者的職責，才能更好地實現管理。

1.對組織負有責任

作為一個管理者，就要要求我們要清楚自己的部門，乃至整個企業的需求和目標。管理團隊以及實現績效，就對內部的團隊運作流程以及公司外部的競爭環境以及實現目標的難度進行一個全面的分析，對基本情況有所瞭解。

2.帶領團隊發展而非刻意完成指標。

管理好團隊是管理者工作的基礎，也是實現目標的先決條件。管理學上有一個重要的觀點便是讓成員自動自發的去完成工作，而非靠制度驅動。

所以就要求管理者要從關注“事”到關注“人”，從如何事情做得更好變成如何更好發揮團隊的積極性，事情做得更好。

3.團隊的成功也是你的成功

作為管理者，你的職責是為團隊服務，這一點是很多初晉升管理者時沒法及時轉變的，要習慣站在團隊的後面保障一切，為團隊工作的勇往直前保駕護航，做好團隊的保護傘。

一個人只有在心無旁騖的情況下才可能發揮出最大潛力，團隊也是一樣，作為管理者你應當為你的團隊營造這樣的一個環境，這也意味著有時候你不得不作為團隊的保護傘，承受來自外界的指責。

角色轉變

作為一個管理者，要想成功邁上管理路，成為一名卓越的管理者和領導人，最至關重要的一條，是要完成從【個人工作者】到【管理者】的角色轉換。

對於個人工作者而言，管理者是一個全新的角色，全新的工作。

成為管理者後，你團隊中的所有人在工作是否感覺到有幹勁以及高效，很大程度上取決於你的管理水平。

作為一個負責人，你要為整個團隊負責任，但是你不能夠自己一個人做所有的事，你不再是過山車的乘坐者，而是它的操控師。如果再以乘坐者的心態去操縱這一輛的過山車，其他乘客沒有快感之餘，過山車的方式也會一成不變，最後只能被淘汰。

所以，要想轉變成為一個優秀的操縱員，就要做到以下三點。

認清職責，轉變思考角度

在員工的角度上，只需要完成任務，保證結果的滿意度即可。而作為管理者，就要在完成個人任務的基礎上，去考慮到如何透過更有效的資源匹配去達到組織績效的目標。要達到目標，首先就要知道管理崗位是什麼。

理解管理崗位，要清楚認識到以下幾點

你的崗位是在做什麼？為誰提供服務？要協調哪些資源？業務內部流程和外部協作的邏輯？

只有做到了解清楚管理崗位內容，才能有的放矢，將以往個人的崗位職責與新的管理崗位的職責區分開來，從而轉變你思考問題的方向，進行全面思考，考慮到會發聲的情況，慢慢形成大局觀。這是一個相對漫長的過程，需要在管理的實踐過程中不斷積累經驗，不斷嘗試。

2.專注個人管理水平的提升

管理者最核心的是：管好自己，影響別人。作為團隊的員工，管理者的工作態度就是他們學習的工作態度，管理者的工作能力就是影響員工上進心的因素。

管理的過程，是一個持續和常態的過程，作為管理者，如果不持續提升自身能力，即使員工如何去學習，我們也無法達到管理的持久效果。

3.會溝通善表達

溝通表達是一種能力，也是一種意識。管理者對團隊成員或在外界環境的發言都意味著要對整個團隊以及組織負責，所以管理者在一些重要場合或處理問題上的發言也要經過深思熟慮，考慮後果。

管理者在管理的過程，能夠使用充分溝通的技能去解決團隊間的矛盾衝突，也要利用邏輯關係把你所要表達的資訊清晰精簡的讓團隊成員聽懂，最後更要學會去傾聽團隊成員的意見，去包容他們的觀點。

帶好團隊

團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體。一個真正的團隊，不僅是對某個人夢想的追求，而是整個團隊為了共同目標的分工協作，並肩作戰。

一個優秀的管理者，會透過熟知每一個成員的知識和技能來協調個成員工作，以達到1+1大於2的目的。

1.讓成員代入角色。管理者首先要了解團隊成員的組成，以及他們的工作能力，給每個成員進行角色定位，並且能夠把他們代入角色。再根據團隊情況設定預期目標，更好的排兵佈陣、更有針對性的培養和使用員工，使他們都能夠發揮所長。

2.重視團隊成員的個人能力的提升。短板效應說到，一隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。一個桶能裝多少水是由最短的木板決定的，而一個好的管理者，就能夠將最短的木板不斷加長，將整個水桶不斷加固加深。

激勵就是一種很好的方法，在激勵及約束體制建立上，由於成員各自動機不同，其需要也會不同，應該採取不同的激勵方式進行，這就要求管理者洞悉團隊成員的性格，才能更有效地對症下藥。

3.一個團隊應該依靠的是團隊的力量，而不是團隊管理者的力量。管理者要明確一個主旨，我們是搭建舞臺的人，而非登臺表演的戲子。

團隊成員的身份是共同的合作者，而不是執行者。管理者要把自己的力量融成團隊的力量，而不是讓團隊的成員成為沒有思想，只會執行的傀儡。管理者在團隊中的角色是指揮者，不必所有事情都去親力親為，你不是萬能的，你的團隊成員也不是無用的。

所以管理者在安排任務時應該指明方向，在遇到困難時指導幫助，而不是具體到每一個細節都要安排到位，給予團隊成員充分發揮自身能力的空間。

一個優秀的管理者，必定是能夠讓團隊的成員能夠聚集起來，發揮出各自的力量，齊心協力地演奏一曲華麗的樂章。

最後，作為管理者，你必須學會重新分配自己的時間和精力投向。要學會並習慣於花大量的時間去預測挑戰、協調大局、繪製藍圖，將每個團隊成員的獨立工作聯絡到一起。而且，還要學會跳出理想狀態，立足現實，思考一切有可能出現的情況，做到未雨綢繆。

從員工晉升為管理者，該怎樣完成角色轉變帶好團隊？這個問題是每一個從員工晉升為管理者的人必須思考並且做出正確選擇的問題。

彼德定律中有一條叫做“不稱職定律”，講的是，每一個員工新入職之後，其實是不稱職的，因為他沒有職場經驗。工作一段時間之後，他開始有了一些經驗，而且由於他比身邊的人稍微突出或非常突出，就可能被晉升為主管；但做為主管，他其實是不稱職的。當了一段時間主管之後，他開始變得稱職了，但是，由於他的突出表現，領導晉升他為公司副總，這時候他又變得不稱職了……這樣一直下去，人在職場的若干年月裡，很多時候都可能牌不稱職狀態。

彼德定律不僅在職場中體現出來，人的一生也是這樣的：不懂得愛情，卻在談戀愛；不懂得婚姻，卻把婚結了；不懂得養育孩子，卻把孩子生下來了……

說回到員工晉升為管理者這個問題。

晉升，可能你是稱職的，但從經驗來講，肯定是不稱職的，至少你需要一個適應與調整的過程。只是人與人的差別在於，這個適應調整的時間長與短。

這個適應與調整，就是實現角色轉變的過程。

如何實現角色轉換帶好團隊，我講一個“一二三”思路與方法。

首先說“一”，這個一，就是堅持一箇中心。任何一個部門與崗位，你必須明確自己的中心是什麼。如果你不明確自己部門的中心職能是什麼，也就是為公司和老闆究竟解決什麼問題，那你就是不稱職的。比如，你新上任人力資源部經理，你的中心就是：讓公司永不缺人！

接著說“二”，這個二，就是實現兩個轉變。一是心態的轉變，二是方式的轉變。

心態的轉變非常重要，這個心態裡面包含兩項重要指標：一是責任感，二是全域性觀。當一個普通員工，也許就是朝九晚五、到點走人的心態，但現在，你得更加有擔當，否則對不起老闆。全域性觀也不可或缺。你得時時站在老闆的角度思考一些問題，否則，你很難把公司的決策執行好。

方式的轉變重點是工作方式的轉變。傑克·韋爾奇在他的傳記《贏》書中指出，當一個人員工的時候，他的成功就是自己的成功；當一個人成為領導之後，他的成功就是下屬的成功。這話的意思就是，當領導的人，並不是自己要親自做什麼具體的事，而是要幫助下屬把具體的事情做好。當下屬都把各自的事情做好了，領導自然就成功了。

因此，工作方式的轉變是一個非常重要的標誌，如果你從員工晉升為管理者，還不懂得放權，還不懂得放別人來做事，還是像普通員工那樣自己個人埋頭做具體的事，那就不是一個稱職的管理者。

再來說“三”，就是抓住三個關鍵。這三個關鍵就是培訓、激勵、協調。

帶好團隊是目標，但現實的狀況往往是你的團隊成員並不是個個都是精英。他們可能都是“兩會”代表：這也不會、那也不會。怎麼辦？每個團隊管理者都必須是一個優秀的教練，要為團隊成員傳授辦事的理念、思路、方法。不培訓，你永遠帶不出好的團隊。所謂“帶團隊”並不僅僅是拿一群現成的人給你帶，而是要你教他們。

所謂激勵，就是要有調動積極性與懲罰違規的機制與心法。從人性的角度來講，每個人都有兩面性，即又善又惡。做好管理者必須對下屬善的行為與表現給予獎賞，同時對下屬惡的行為與表現給予懲罰。

所謂協調，就是對日常工作的安排。從面上來講，你要明確每一個人的崗位職責，同時又要在日常工作當中強調協調配合，既有分工又有合作，形成合力。

按照以上的思路去做，我相信你可以成為一個優秀的管理者！