隨著經濟的發展，越來越多的公司老闆、實際控制人透過股權激勵手段完善公司的分配方式，但非常遺憾，大多數是不成功的。為什麼呢？主要原因是：公司老闆或者公司實際控制人與被激勵物件都沒有搞清楚股權激勵的本質。

1.作為老闆或公司實際控制人，沒有把股權激勵當做是統一公司經營思路的一種方式，讓大家相向而行。而是當做了一種風險共擔工具，一種雨露均霑工具。

2.被激勵物件也把股權激勵當做了一種福利，一種大額分紅的期望。過度強調利益，忽視責任。

以上兩種錯位，造成了公司股權激勵方案設計時就考慮不周全。要麼，門檻過高，行權困難，形同虛設；要麼門檻過低，與貢獻高度不相關，該激勵的沒有激勵到位。最後的結果肯定是失敗的。

　　這個問題有兩面性，曾經有一個做房地產開發的老闆問我說，我們企業發展主要是靠政策，所以其實股權激勵對我們來說沒作用，這其實是很多人看問題不夠理性和全面導致的，首先我們必須承認一個事實，那就是相比於政策，人才和人力的積極性對於企業的發展相關性是相對較弱的，，注意是相對較弱，而不是說沒作用，那我們再來看另外一個事實，那就是政策是無法去幹預和改變的，既然如此，我們再去說股權激勵對於這個行業作用不大那就是不太理性的判斷了。

　　我們再回到這個問題上面來，越來越多的股權激勵以失敗告終。這裡我們要談到的是一個發心的問題，先定義一下何為成功，何為失敗。首先很多企業老闆想到的是扭虧為盈，扭轉乾坤。不可否認股權激勵有這樣成效在，但其實這不應該成為老闆做股權激勵的主要目的和評價標準，股權激勵的發心和目的應該是在於成就員工，成人達己。

某公司是一家在境外註冊的從事網路通訊產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業，在註冊時就預留了一定數量的股票計劃用於股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處於發展時期，但面臨著現金比較緊張的問題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續幾個月沒有發放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，經邦諮詢為該公司設計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。主要內容：　　1）授予物件：這次股票期權計劃首次授權的物件為2003年6月30日前入職滿一年的員工。 　　2）授予價格：首次授予期權的行權價格為$0.01，被激勵員工在行權時只是象徵性出資。以後每年授予的價格根據參照每股資產淨值確定。 　　3）授予數量：擬定股票期權發行最大限額為1460500股，首次發行730250股。期權的授予數額根據公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數額不高於最大限額的50%；第二年授予數額不高於最大限額的30%；第三年授予數額不高於最大限額的20%。 　　4）行權條件：員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是：第一年可行權授予總額的25%，以後每年最多可行權授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之後，即可以變現出售。如果公司3年之後不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。案例分析：　　1）激勵模式：這是一家典型的高科技企業，公司的成長性較好。最適合高科技企業的股權激勵模式就是股票期權。由於該公司是境外註冊準備境外上市，沒有國內上市公司實施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇採用股票期權計劃是很合適的。 　　2）激勵物件：對高科技企業而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩定高素質的人才，也就無法取得競爭優勢，實現長期發展的目的。該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵物件是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助於公司凝聚和吸引優秀的人才，建立公司長期發展的核心動力。 　　3）激勵作用：該方案的激勵作用來自於公司境外上市後的股價升值和行權後在不兌現的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由於週期較長，對於更需要現金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。員工持股——院所下屬企業背景特點：　　某科研院所下屬企業於2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業非標裝置設計成套及技術貿易為主業的科技型企業，目前在編人員80%以上為具有中高階職稱的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質性投入，只是投入品牌和少量資金；透過管理層與員工的不懈努力，公司資產飛速增值。為了解決公司員工的創業貢獻與公司目前股權結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據資本存量改造的思路設計。由於該方案未能解決無形資產估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經邦諮詢重新設計股份制改造方案。經邦諮詢力求多贏，依據存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的註冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將透過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批准，目前激勵效果初步顯現。主要內容：　　1）授予物件：包括公司董事在內的所有在職員工。 　　2）持股形式：員工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用於購買本公司40%的股份後再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日後每年公司分紅歸還本息。然後根據當年歸還本息的數額按照員工的持股比例將股份再轉給員工。 　　3）授予數量：員工持股會的股份分配在全員範圍內分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經理），佔員工持股會持股總數的50%，其中最高20.44萬，最低13.26萬；第二層次為技術骨幹層，佔員工持股會持股總數30%，主要為工齡較長的且具有高階職稱者，包括重要部門的部門經理，其中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，佔員工持股會持股總數的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經理、各部門業務員，其中最高4.48萬，最低0.63萬。案例分析： 　　1）激勵模式：公司原先規模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數只有30人左右，且多數為中高階職稱的技術人員，因此在增資擴股中引入員工持股計劃比較適合。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉化為員工的股份，有利於形成長期激勵機制。 　　2）激勵作用：公司在職員工透過擁有公司股權參與企業利潤的分享，有助於增強企業對員工的凝聚力，利於形成一種以“利益共享”為基礎的企業文化，還有一定的福利作用，體現了國有資產控股公司的特徵。乾股＋實股＋期權——民營科技企業背景特點：　　這是一家由三個自然人出資成立的網路資訊科技公司，是華東地區著名的Internet應用平臺提供商和基礎網路應用服務商。公司發展迅速，年銷售額增長率達到500%，公司在幾年高速發展過程中，引進了大量的管理、技術優秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。經邦諮詢認為：為了適應公司的戰略規劃和發展，構建和鞏固企業的核心團隊，需要重新界定和確認企業的產權關係，本企業實施股權激勵的目的不是單純為分配企業目前的財富，而是為了使公司創業者和核心骨幹人員共享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，使企業的核心團隊更好地為企業發展出力，更具凝集力和效率。因此，經邦諮詢為其設計了一套乾股＋實股＋股份期權的多層次長期激勵計劃。主要內容： 　　1）授予物件：高管層和管理、技術骨幹共20位。 　　2）持股形式：　　第一部分，持股計劃：在增資擴股中由高管層和管理、技術骨幹自願現金出資持股。 　　第二部分，崗位乾股計劃： 　　A、崗位乾股設定目的：崗位乾股的設定著重考慮被激勵物件的歷史貢獻和現實業績表現，只要在本計劃所規定的崗位就有資格獲得崗位乾股。 　　B、崗位乾股落實辦法：崗位乾股的分配依據所激勵崗位的重要性和本人的業績表現，崗位乾股於每年年底公司業績評定之後都進行重新調整和授予，作為名義上的股份記在各經理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位乾股的授予總額為當期資產淨值的10%。 　　第三部分，股份期權計劃： 　　A、股份期權設定目的：股份期權設定著重於公司的未來戰略發展，實現關鍵人員的人力資本價值最大化。 　　B、股份期權的授予：從原股東目前資產淨值中分出10%轉讓給被激勵物件。依據每位經理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權數。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當期資產淨值劃分為若干股份，授予價格即為每股一元。行權時經理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。案例分析： 　　1）激勵模式：這是一個處於高速成長期的民營企業，構建一個穩定的核心團隊和留住員工最關鍵。透過多層次的股權激勵方案設計，一方面透過自願原則實現員工主動參與企業經營管理，分享公司的成長價值；另一方面透過崗位乾股設定體現員工對公司的現實貢獻；再透過股份期權設計反映公司的戰略規劃，構建長期穩定的核心團隊，獲受股份期權的人數最少，只是少數有發展潛力的公司核心人員。這種模式是一種開放的、動態的、既民主又體現公司意願的設計。 　　2）激勵作用：這個方案既透過乾股設定實現了短期激勵，又透過現金購股和股份期權實現了長期激勵，體現了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業文化，有較好的激勵效果。業績股票——上市公司背景特點：　　這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦諮詢考慮對公司高階管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和執行的成本。計劃內容： 　　1）授予物件：公司高階管理人員和核心骨幹員工。 　　2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度淨利潤的2%作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。案例分析： 　　1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。 　　2）激勵物件：該方案的激勵物件包括公司高階管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵範圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵範圍比較合適。 　　3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年淨利潤的2%，雖然公司的淨利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵物件後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的淨利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵物件如果按15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。 　　另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。

股權激勵說白了屬於長期激勵，當激勵的物件看中的是眼前利益時，股權激勵當然無效，所以並不是所有的人都適合使用股權激勵。

首先讓我們瞭解一下什麼是股權激勵？股權激勵也稱為期權激勵，是企業為了激勵和留住人才實行的一種長期激勵機制，一種長期激勵機制也就是說在給員工部分股東權益的時候，會附加一系列的條件，這些附加的條件的標準又是什麼呢？是否容易達到呢？有沒有幫助企業實現穩定發展的長期目標呢？效果怎麼樣呢，是達到了預期還是增加了企業矛盾？

從資料來看，大部分的企業股權激勵實施的並不理想。原因為：第一，對公司內員工的激勵主體依然是薪酬績效，而不是股權分紅。使得股權激勵成為補充舊有薪酬績效體制的作用。第二，公司領導總怕多給了員工，只怕自己吃虧，不考慮員工的感受。導致員工沒有長期追求，只是視分紅為績效考核一部分，所以激勵不到位，讓員工只能看到眼前。第三，因為怕自己吃虧，千方百計讓員工出錢買股份，認為員工只有出了錢，才能對自己忠心的心理。老幹一些逼著窮人幹富人的事，導致員工參與度打折扣，拉低了信任度，公司應該倡導有錢出錢，有力出力，增加員工的參與度才會達到一定的效果。第四，股權激勵的公司老闆為了自己的利益，不斷的調整薪酬績效體系，容易引起員工的牴觸心理。