很多企業管理者都會時長思考一個問題：如何管理和激勵不同的團隊一起工作，全力以赴去實現一個有挑戰性的目標？

無論你是白手起家創立一家新的公司，還是在企業中有一支既定的團隊需要管理，你都必須要牢記一個關鍵：一支團隊是由許多的個人組成的，而你想要完成目標，就必須激勵團隊裡的每一個人為這個目標而奮鬥。

Facebook戰略性專案——社群業務的負責人詹妮弗·杜爾斯基擁有20多年的大型網際網路公司運營管理經驗，在Facebook任職以後，她幫助了數百萬人建立社群，調動了數億人的積極性。在新書《互動》中，詹妮弗分享了她關於管理和激勵團隊是3條經驗，幫助每一個團隊領導者打造更優秀的團隊。

正文：

不同的激勵因素適用於不同的人，而學會如何運用個性化的方法驅策他們每一個人，則會讓整個團隊獲益更多，獲勝更多。在調查了1000多位員工之後，我總結出了對大多數人都有效的三個激勵因素。

意義：人們希望從事有意義的工作，這樣他們就能產生一種信念——自己所做的事情十分重要，也值得他們付出時間和精力。另外，他們還希望瞭解自己作為個人所扮演的角色與組織的使命之間存在哪些聯絡。

成長：人們希望一直循序漸進地學到新的知識，並從事富有挑戰性的工作。一旦他們無法再感覺到自己的成長和發展，就會失去動力。

關係：人們會在與自己尊敬、欽佩和信任的人共事的過程中得到激勵和鼓舞。當他們與自己喜歡和關心的人組成一支團隊的時候，就更能發現工作的樂趣。

正如馬斯洛的需求層次理論所描述的：一旦人們感覺自己的基本經濟需求得到滿足，所獲得的報酬也與自己的能力相當，接下來他們就會迅速升至“更高的層次”，開始關注意義、夥伴和學習之類的激勵因素。

所以，在建設和領導一支團隊的時候，無論是什麼類別的團隊，你都必須既瞭解每個人的個性化激勵因素，又要了解上述這些普遍性激勵因素。接下來我將具體分析這三個核心激勵因素，說明打造一支成員之間互相尊重和支援的優秀團隊。假如你想要鼓勵人們支援一個願景，那麼就要闡明這個願景為什麼意義重大，表明他們的角色與這個願景之間存在哪些聯絡，說明他們在成為團隊的一分子後能夠學到怎樣的知識，感受到怎樣的挑戰，並且還要建設一支成員之間相互尊重和支援的團隊。

01 有意義的目標

有意義的目標是團隊建設的關鍵一環。能夠集合百家思想，吸引三教九流的運動往往是最有效的。而明確的目標感則可以作為這種凝聚力的源泉。但凡能夠有效地將目標的意義在團隊中進行強化的組織，都用盡了各種辦法來達到目的，要麼分享故事，要麼在產品使用者、製造者與支持者之間建立聯絡。

但凡是行之有效的領導，都需要領導者先建立一個清晰的願景，將你想要實現的內容描述出來，然後再鼓舞他人與你攜手並肩，共同朝著那個願景的方向前進，還常常需要說服掌權者（決策者）按照你的意願行事，需要克服有可能出現的各種障礙。再接下來，你只要堅持不懈，直到願景成真。

比如我在臉書的團隊，採用的就是一種雙管齊下的戰略。我們會定期請臉書的不同群管來與團隊見面，也會組織“社群峰會”之類的大型活動，屆時臉書的員工會與幾百個超大群組的管理員見面並互動。

這樣的大型活動有助於鞏固社群的凝聚力。在你的團隊和你的產品使用者或事業支持者之間如是，在支持者之間亦如是。哪怕是非正式的會面，也能夠為你的團隊提供一個至關重要的學習機會，讓他們懂得應該如何發展你的事業或者開發你的產品，才能更好地滿足特定人群的需求，實現你為這一人群改善生活的目的。你和你的團隊對你希望影響的人群瞭解越多，你滿足他們需求的可能性就越大，所有人感覺自己與目標的聯絡也就越緊密。

02 創造成長機遇

持續激勵個人和團隊的最有效方式之一就是讓他們不斷面對挑戰。當人們感覺自己的學習和成長已經與工作過程融為一體的時候，他們就會以更加飽滿的熱情投入到與團隊的合作中和對事業的支援中。企業管理者可以透過以下5種方式為員工創造成長機遇。

寄予厚望產生的正向效力

多年以前就已經有研究表明，對人們寄予厚望有提高業績的效力。專家稱這種現象為“皮格馬利翁效應”。

1966 年，哈佛大學的研究員羅伯特·羅森塔爾率先證實了這種效應的存在。在他開展的實驗中，教師們被告知他們的哪些學生（大約佔20% 的比例）將會成為智力“超群者”。他對教師們說，根據一次測驗的結果，這些學生的智力會在接下來的8 個月裡出現大幅提高。教師們無從得知的是，那份名單上的學生實際上全都是隨機選取的。6 個月後，當他們再次對隨機選取的學生進行智力測驗時，發現他們的成績果然都有所進步，尤其是相對於參照組來說。

正是由於教師們對所謂智力超群的學生寄予了厚望，所以就改變了與這些學生互動的方式，從而導致這些學生更加自信，更加相信自己的學習能力，結果他們的成績就真的有所進步。

2015年，一家領導力諮詢公司的管理者傑克·曾格和約瑟夫·福爾克曼對兩組人的工作業績和投入程度進行了觀察，其中一組人的管理者總是在業績考核中對自己的團隊給予較高的評價，而另一組的管理者總是給予較低的評價。儘管兩組的管理者都感覺自己對下屬團隊寄予了厚望，但是兩支團隊的工作成果卻大相徑庭。

曾格和福爾克曼在媒體採訪中總結說：“當人們得到更具肯定性的評價時，他們就會感覺自己受到了鼓舞和支援，而且對他們的信任會讓他們對未來的進步抱有更加樂觀的態度。反之，假如管理者在對下屬進行評價的時候總是較為苛刻，那麼後者就會感到迷茫或氣餒，自然也就不可能成功。”領導者對團隊成員給予的信任會成為一種具有自我實現能力的預言，感覺到被管理者所信任的那些人真的有所進步。

假如你對人們寄予厚望，並信任、支援他們達成那些期望，那麼他們的進步就會遠遠超過你的（甚至是他們的）期望。而且當人們感覺自己得到了信任和支援的時候，他們不但會在業績方面更加出色，還會更加尊敬和信任他們的領導者。

九一式決策：為員工賦權

在很多公司，在員工的決策過程中都採用了一種模式——九一模式。這個模式的核心理念是，在人們為了完成自己的工作而必須做出的所有決定中，他們應該能夠對大約90% 的決定擁有自主權。而餘下的10% 則可能需要經過簽字或批准。假如情況並非如此，則說明你要麼是在要求別人做他們不應該被要求做的事，要麼是沒有授予他們應有的權力。透過一種類似於“交通訊號燈”的系統來實施“九一模式”的作用機制如下：

任何一個人要做出的決定都應該有90% 屬於綠色範疇：他們可以自行做出這些決定，而不必跟任何人商量或是獲得批准。

還有5% 的決定屬於紅色範疇：這種情況發生在這個人知道自己肯定需要得到一位管理者或是上級領導的批准時。通常這些決定要麼是一經做出就難以逆轉，要麼會影響到組織機構內的其他部門，要麼會涉及大額預算。

餘下5%的決定屬於黃色範疇：這種情況發生在人們不確定它屬於需要批准的紅色範疇還是暢通無阻的綠色範疇時，此時他們應該透過與自己的管理者再次確認來得出結論。

用這種結構化的方式做出說明有助於確保：

為了確定自己是否在正確使用“九一模式”這個體系，你可以利用一份日誌對決策情況進行追蹤。通常來說，一本決策日誌的追蹤內容包括何年、何月、何日、何人曾經做何決定，還包括決定的主要依據是什麼，決定的協商物件都有誰。一本決策日誌可以發揮兩個作用：

第一，你可以從中看出自己的團隊成員是否真的能夠自行做出大多數的決定。假如事實證明情況並非如此，那麼這份日誌還可以作為一個不錯的切入點，供領導者及其團隊成員開展開放性的討論。你要專注於明確兩個問題，一是決策流程究竟是在哪裡發生了故障，二是你怎樣才能讓人們更加明白你期望由誰來做出哪些決策。

第二，沒有參與決策的團隊成員可以從日誌中看清事情始末。在谷歌的領導層會議上，我們會對所有的重大決策進行追蹤，並在會後把日誌散發給所有的團隊。這種方式可以讓決策過程完全透明化，包括何人、為何、做何決定。

多樣化團隊創造成長機遇

在你打造自己的團隊時，不要忘了，表現最佳的那些團隊總是具有多樣化的特點，其成員往往擁有不同的技能、不同的背景和經驗，以及不同的人口特徵，比如性別、種族、年齡、社會經濟地位和性取向。

數十年來，人類已經就這個話題多次展開研究，其結果一致表明，多樣化的團隊總是能有更多創新，能帶來更好的經濟效益，能實現更高的增長率，甚至能產出更優質的科研成果。當人們思維模式各異的時候，自然就會產生多樣化的觀念，於是迫使我們不得不離開自己的舒適區，將不同的問題納入考慮範疇，進而最佳化我們的理念。

所以當你思考該如何鼓舞一個團隊的時候，一定要記住，從思維模式不同於你的人們那裡尋求幫助將會獲益匪淺。此舉尤其有助於創造成長和發展的機遇，因為假如一個團隊對於如何最佳化自己的想法有著多樣化的觀念，那麼其成員一定能不斷地學到東西。

如今我們的世界看上去比以往任何時候都要分裂，此時此刻，找到觀點和經歷各不相同的人也就比以往任何時候都重要。當你希望鼓舞別人的時候，要記住一點，單打獨鬥是無法成事的，或者至少可以說，單打獨鬥的結果一定比不上群策群力。

向他人尋求建議

向他人徵求建議既是促進成長和學習的高明戰略，同時也能有效地改善人們對你作為領導者的印象，包括勝任崗位的能力和受人喜愛的程度。

哈佛商學院的艾利森·伍德·布魯克斯和弗朗西斯卡·吉諾經過多番實驗得出的一項研究成果表明，當人們徵求建議的時候，他們在徵求物件的心目中就會顯得更加聰明，更加可愛，這主要是因為人們都喜歡被徵求建議—這讓他們反過來覺得自己也是聰明的、被人欣賞的。8 針對不同人士的實驗都證明了這一結論在多種場合的正確性，從求職面試到業績考核，甚至是速配活動！樂於徵求建議不僅有助於你和你的團隊成長，還有可能讓人們將你視作一位更強大的領導者。

利用為數不多的“奮力10劃”

激勵團隊和個人既是一門藝術，也是一門科學。關鍵是要知道，在鼓舞人們心甘情願地傾盡全力和逼得他們筋疲力盡之間，存在著一條極細的界限。賽艇界有一種名為“奮力10 劃”的說法，指的是一條賽艇上的劃手使用極限力量完成10下划槳動作。他們本來的划槳速度已經處於高強度的狀態，而這10下划槳動作把強度進一步提升，其目的通常是為了在一場比賽接近尾聲時超過前面的賽艇。

有這樣一句古語“人生是一場馬拉松，而不是一場衝刺”，這句話太過深入人心，以至於人們常常忽略了一點，那就是完成幾次衝刺將會提高我們實現目標的可能性。只要我們一心一意地將整個團隊團結在一個願景周圍，全心全意地確保團隊成員感受到足夠的挑戰，那麼幾次恰到好處的“奮力10 劃”就能夠創造出奇蹟。

設定一個需要一次通宵達旦的最後期限，齊心協力說服一個特別固執的決策者，或者為了攻克一個技術難關而集思廣益，這些都是有助於凝聚團隊力量的“奮力10 劃”。關鍵在於平時慎用這一衝刺技巧，然後在需要的時候真正做到全力以赴。有選擇性地利用“奮力10劃”將有助於確保團隊既感覺自己在經受挑戰的洗禮，又不至於讓自己感覺太過勉強。

03 培養人際關係

要想與某個人展開一段真誠可信的關係，第一步要做的就是了解他們是誰以及他們在乎什麼。只有當你從一開始接觸別人的時候，就抱有開放的心態並瞭解他們的誠意，才更有可能建立起持久的關係，從而將你和你的團隊更加緊密地聯絡在一起。

為了贏得團隊的尊重並與隊員建立信任關係，我需要證明自己也願意付出努力，願意和他們並肩戰鬥，同甘共苦。這一原則時至今日仍是真理。

每當我要求我的團隊加班加點、努力達成一個重要的目標或是準時交付一樣產品的時候，我都會確保自己與他們同在，或是在辦公室裡，或是在線上，表明我們休慼與共。

另外，每當他們提出反饋意見，告訴我怎樣才能提高效率的時候，我都會以開放的心態悉數聽取。當你要求人們加入你的團隊、支援你的運動時—無論是為了推出一種新的產品，還是為了透過一條新的法令—不管你的事業是什麼，只要你想鼓舞他人，就必須確保你自己也投入其中，像你尋求幫助的物件一樣付出努力，甚至是付出更多的努力。

打造優秀團隊不是一蹴而就的，需要多個環節組合起來應用。假如想要團隊成員快樂而高效地工作，那麼就需要運用一些能夠確保他們體會到快樂的方法，也就是要了解哪些因素能夠對他們產生激勵。這個道理也適用於其他關係。它通常被稱為“白金”法則：你要用他人喜歡被對待的方式來對待他們。而不要用“黃金”法則，即用你喜歡被對待的方式來對待他人。

打造自己的社群管理團隊其實可以根據社群性質、定位來打造社群管理團隊，社群運營已經成為2020年的必然趨勢，經歷疫情大事件很多人都會意識到線上流量營銷的重要性。

那麼管理團隊如何組建呢？首先群主、社群管理員、團隊水軍這些都是管理團隊中需要有的角色，如何挑選這群角色呢？必然是從團隊中的人進行挑選，根據大家的性格特徵制定相關的角色。

如果前期只是你自己一個人運營社群的話，不妨看看別人的社群是如何進行管理的，提前瞭解，知道如何應對運營中的問題，如果社群人員較多問題較多管理不過來的也可以使用工具幫助自己管理。

說到社群管理工具比較好用的還是——火把助手！