工作中上下級，業務流程中涉及的各部門、不同崗位之間經常需要協調、溝通、反饋，這是減少工作失誤，提高工作效率的必要管理手段。一個專案或具體業務開展之前通常要召集有關部門、人員召開專案或工作會議，明確工作目標、人員、分工、職責、工作流程、工作標準、完成周期、溝通機制、驗收指標等項內容，並配合有關表單工具和具體量化指標。這是開展工作時產生良好協作、溝通、反饋的前提。想達到精準反饋最關鍵的是要確定反饋人、反饋物件、反饋時間或工作節點、反饋內容、反饋形式，具體可以透過定期或臨時工作會議、可留存內容的通訊方式、使用圖表工具等方法實施。

我們想要獲得精準有效的工作反饋的目的是什麼？無非就是想透過反饋來了解自己的長處和不足，怎樣更好地修煉自己的長處，讓個人的長處發揮出色，獲得高收益，避開自己的短處或者找合作伙伴來彌補自己的短處，同時評估自己的工作能力往哪個方向走會比較合適——是走管理崗還是專業技術崗？是帶頭創業去拼一把還是做追隨他人、成就他人事業的輔助能臣？

想獲得精準反饋的基礎條件——就先摒棄“玻璃心”和走出自己的“舒適區”，揣著“平常心”工作和生活。

避免有歧義，我先把概念普及一下：

玻璃心意指自己的心像玻璃一樣易碎，用來形容敏感脆弱的心理狀態，經不起批評指責或者嘲諷。

平常心具體表現為對自己做任何事的成功和失敗的機率有準確的預測。既積極主動，要盡力而為，又順其自然，不苛求事事完美。有從容淡定的自信心。

舒適區指的是一個人所表現的心理狀態和習慣性的行為模式，人會在這種狀態或模式中感到舒適。

少點玻璃心或者是戒除玻璃心，無非是想你要經得起他人的指點——不管好聽還是難聽，你都得全盤接下，抱著“有則改之，無則加勉”的心態去對待，若你經不起他人對你的指點，就會反口相博，自然他人對你說真話的機率也會少，久而久之你也看不到他人給你的反饋，從而達不到目的。

他人對你的反饋一定就沒有偏見嗎？不是的，肯定是有他個人的主觀性，但你要做的不是補短處，而是讓對自我認知和現實他人對你的認知的差距慢慢變小，並且把你的最擅長的技能在現在的工作環境中儘可能地發揮出來，你聽取他人的意見無非是有兩點：

1.讓自己的工作能力變得更強；

2.給他人一個釋放的出口，瞭解在他人眼中的你，從而有機會讓大家“和解”——需要更多的資訊溝通來改變他人對你的印象，或者置之不理：反正你也改變不了，不如接納並用好它，這裡的所說的都需要一顆平常心來待人接物。

為什麼要注意到自己的舒適區並跳出來？

眾所周知，職場人在創業公司像萬金油（什麼都懂些但是不精），在大公司又像螺絲釘（細分領域很專業），而工作是你付出預期的勞動成果，公司付給你薪水。這個勞動成果可以理解為你產出成果的工作習慣，但勞動成果的標準是不一樣的——在創業公司的考核不一樣，在大公司考核又不一樣；做管理的考核不一樣，做一線專業崗的也會不一樣。但你要是長期呆在一個崗位上久了，你的思維模式、行為習慣會固化——畢竟你這樣做，企業也能給你開出薪水，並且你已經不用怎樣去深思苦想了，畢竟輕舟路熟；若你要經常做你不熟悉或新穎、未知的事物，你會有各種不適應——要改變自己的思維模式和跳出原來的工作習慣，重新適應新環境、機遇，那麼你就會有各種不舒適的感覺，甚至會有挫敗感，要是收入隨之下降了，在長時間內沒有調整過來，你會心態失衡，然後想逃離現狀，回到原來的舒適區。

但你不跳出來，不走出舒適區，不找到有效的解決辦法去穿過“不舒適區”，怎樣能到達彼岸呢？

1.保持好奇心和對新事物的敏感性，主動花時間在自我學習上：新趨勢、新觀點或跨專業但感興趣的領域；

2.多聽他人的看法和結合自己的見解去執行，從中找到反饋的關鍵因素來調整自己的動作，不斷地重複，從“不舒適區”到達“舒適區”，再換個方法來重複提升自己；

從價值觀反饋說起——你的行為在體現你個人內心的價值觀

價值觀是基於人的一定的思維感官之上而作出的認知、理解、判斷或抉擇，也就是人認定事物、辯定是非的一種思維或取向，從而體現出人、事、物一定的價值或作用，除非有重大變故、經歷過生死體驗讓人改變了他原有的價值觀，否則人底層的價值觀是很難被改變和培養的，“三歲定八十”其實表達的是這意思。價值觀被人認為是虛的，為什麼說可以被看到呢？

你在與人打交道、工作中的行為，體現出你個人內心的價值觀。舉個例子：

在上司佈置整個團隊任務時，有些員工避重就輕地選容易做的工作，有些則主動去承擔最難且吃力不討好的工作，有時候儘管大家的工作完成了，但是所收到的薪資收益都是同等的。經常選難度高工作的人心態要比避重就輕的人好：願意在難度中挑戰自己的極限和天花板，尋找提升和磨練能力、心智的空間，執行中成長起來，而獲得上司的青睞，得到更多優質的機會或晉升加工資（就算不加，換一家欣賞你能力的公司也能加上），表面上看上去傻，實質是“傻"人有"傻"福；而那些避重就輕的人，老是挑簡單的、容易做成的，都是自己習慣性輸出的活來幹，久而久活成了“溫水裡面的青蛙”。

再舉個例子：

你對同事沒做到位的工作、犯的錯抱怨，不斷地釋放負能量，喋喋不休地證明你所說的才是對的，也是一種價值觀體現：沒有耐心與他人溝通協商，尋求大家都能接受且能解決問題的辦法，只知道自己的工作因為他的的錯而變得更多、更不好開展了，想著自己這番負能量能讓這些同事改過來，變得更好，殊不知同事對他遠離，甚至能不與他打交道就不打交道，慢慢地讓管理者認為他變成了問題。

價值觀為啥重要？因為它在不知不覺中，影響了你做事的習慣，而你做事的習慣又影響著公司的使命：實踐公司的價值觀才能更好發完成公司所提倡的使命，從而讓公司給客戶的價值體現在員工執行力上，在一個團隊裡面，大家認可團隊價值觀很重要，這樣能讓彼此間減少磨擦，力出一孔。而避重就輕地挑工作、抱怨工作、不做對自己沒好處的幫忙等行為，都在體現出你只關心自己利益、沒有心懷他人的價值觀，最終會讓你的職場路越走越窄：要麼就是做著固定的工作，領著差不多的工資，看不到上升的空間；要麼就會被團隊認為是個“問題”，要麼整改，要麼被清掉。

一方面要注意自己的行為和心態是否走偏了，另一方面需要上司、身邊熟悉的同事給你提醒，讓你及時地改過來，特別是在現在這個時代，人做事很容易急躁，急功近利，甚至投機取巧，可能會有一些小紅利，但終不會長久：怕毀了你個人的心態，從而讓你的價值觀走歪了。

以身邊的他人為鏡、讀歷史和書籍、要求上司對你價值觀做反饋、讓同事/朋友給你提醒，都是能給你反饋的有效渠道。個人的修煉包括自我要求的提高、養成普世都接受的價值觀（真誠、有團隊精神、以客戶為中心、擁抱變化、堅持自我提升等），能更容易讓他人接受。

工作行為上的反饋——目標、工作計劃、執行、結果上的細節反饋

目標是什麼——你要去哪？

目標分為定性目標和定量目標，兩者都有用，只是有些是見效比較快，讓人能嚐到甜頭；有些看上去效果不咋樣，但對企業發展缺一不可。

舉個例子：

月銷售額為30萬元；產品次品率達到96%；工作時效要控制在1天內必須交出有質量的結果，要是在0.5天內能交出達到標準的結果...這些都算是定量的目標，是可以量化的。這意味著你與上司討論完後，這些目標要寫進你的工作考核當中去，給你相應的權力、責任、預算和人力，在限定的時間內達成目標，就是完成目標；若是沒有達到目標，拿著當下完成的結果一對比就知道差距多少。

定性的目標就像員工培訓（能力提升、團隊拓展），找一些行業專家給員工們上課，不僅在思維上廣開思路，更要給他們的技能提供可實現的辦法；而團隊拓展主要是培訓集體人員的凝聚力、團隊協作、發動大家群策群力找到解決問題的辦法等。這些定性目標看上去並不能及時地為企業產出量化的收益，有些還得要花錢去做，但能提升員工對工作的滿意度，在賺到錢的同時願意繼續為公司做服務，這樣最終是為戰略目標的達成做貢獻。

如果你是管理者，對於你的考核不僅要背團隊績效（定量目標），還要考核員工培訓、人才培養、自我學習和提升等（定性目標），這樣做無非是想突破企業當前業務受限的困境，讓人才牽引著組織去發展最好，要跟得上組織發展的步伐次之，至少不能拖組織的後腿。定性目標可以採取區間打分制，按做到的程度來打分，避免人治，比如如下的考核：

與此同時要向高管們學習怎樣制定合理的目標，既讓公司業務得到發展，又能讓下屬的員工願意去挑戰，夠得著，從中得到歷練和成長，得到相應的薪水。

在你制定好目標後，就有了方向、終點，剩下的就靠你每天的工作結果、工作進度的彙總，一對比就知道差距在哪。在大多數企業，定量的目標（團隊業績）比定性的目標（培養人才等）更重要，這跟CEO的個人認知有關係，但在商業市場裡面的資本是“冷血無情”——不問原因，只問結果，只求最大投資回報。所以能按自己節奏做事的企業不容易，畢竟拿了融資的企業都身不由己。

如果你是一線員工，那麼你的績效考核就基本上是定量目標為主，在制度目標的時候，不僅要提出自己的目標以及實現的計劃（畢竟在一線，都比較實），還要與上司“討價還價”——要預算，要人，要其它部門支援等，得站在更高的角度、調動資源、用新的方法實現新目標。

定量考核例子：

定性目標就沒有了嗎？不是的，但它與管理有所不同，首先你要考慮自己的職業發展方向，在工作中找到自己的“心流狀態”——我願意往管理方向走，還是往專家員工走？我內心不僅喜歡這選擇，並且憑自己的能力能做好它（就算你現在做不好，但只要你內心喜歡做，並且付出持續不斷的努力去完善自己的思維、技能及付諸實踐）；其次你要考慮怎樣職業化、專業化的持續輸出，畢竟你現在優秀只是當下，你怎樣在未來中持續有競爭力？

工作計劃的碰撞與修正——為什麼你的計劃被上司打回重做？

自己做的一份計劃，發現修改過幾次後，還是沒有得到上司的肯定，到底是哪裡出問題了？

1.解決問題的邊界是否清晰明瞭？其優先如何？

2.在時間、效率、質量、成本、風險上的評估做到位了嗎？

上司關心的是計劃完成的時間、成本和風險，下屬關心的是工作效率、質量，你著力於效率和質量，而時間、成本和風險沒有顧及太多，自然不能過，你站在執行的角度能否用合理的成本去撬動滿足要求的質量和時效？風險是否有列出來讓上司做決策？

你與上司的聯合，才會讓計劃做得更周全，更容易透過，偏差也會更小，容易被透過。

執行要靈活應變、因地制宜

在執行上，更多的是專注於個人技能的展現，我們定下來的計劃就要按計劃執行，但這個計劃規定的是每個階段該做的事要做到位，是小目標，而非方法，所以我們不能陷進了用“固定的方法”去實現小目標的怪圈，方法受到環境、執行人員、對方人員、時機等變數的影響，往往發揮出來的效果有限，不能一下子達到預期也是正常的，而這時你要做的就是屢敗屢戰，調整心態，在現場找答案，用盡自己所能想到的辦法，可以請教同事、上司（他們提供給你的是建議，最終做成怎樣的還是你自己，並非他們的原因導致你沒做好），直到找到可行的解決辦法把目標的完成——不畏懼碰壁，但要在真實的執行中找到走出困境的辦法，並拿到結果。

怎樣知道自己做得怎樣？向你的上司彙報時，上司會給你提醒；請教同事時，同事是否熱心給你出謀劃策，你是否站在他人的角度去共謀對方的利益點，能否為他人著想，這些都體現了你與他們相處得怎樣，同時也反映了給出來的建議質量高不高。為了避免你在困境時有“書到用時方恨少”的感覺，理應在閒時多投資自己的思維提升和認知上——閱讀或自己掏錢去培訓。

結果不會說謊

時間一到，大家把當下取得的結果和當初定目標的結果一彙總對比，自然一目瞭然。

1.若結果與目標一致甚至超出目標；

目標定低了嗎？還是超額完成的功勞？

在這目標達成後，有啥心得分享？怎樣把這個流程化和規範化？在哪裡還可以做最佳化？

2.若結果與目標還是有差距；

站在你的角度，產生差距的原因有哪些？羅列出來

站在上司的角度，你為什麼完不成任務？在哪個關鍵點沒把握好？

站在共同奮戰的同事角度，他們又認為是哪些沒做好， 導致執行失敗？

參與專案的人意願度高嗎？他們的能力有問題沒有？自己佈置工作的時的標準夠清晰嗎？當工作進度沒跟上時，我做了些什麼？而這些是否沒有效果？沒效果時我為什麼聽之任之？為啥不敢調整？有請求過上司的幫助嗎？

是形勢的原因和政策的原因？這能得到上司、高管們的認可嗎？

要承擔和接納，不能老找藉口為自己開脫，沒達成就是沒達成，儘管你對自己的個人能力很自信，但結果不會說謊，不僅要向有結果的人學習，更要知道自己的差距在哪裡，知恥而後勇，這時不再是由你的個人能力說了算，更多的是發動同事，激勵、驅動他們用心做事，使他們發揮個人所擅長的技能來提升效率，群策群力地你一起完成任務，而非過度依靠個人的能力、手上的權力來讓下屬做事——如果公司不是能提供“還行”的薪水或能力平庸的人在混事，誰會心甘情願地聽你的差遣？

這就是從心態、價值觀和能力行為上做出精準有效的工作反饋，並非是易事，但沒有捷徑，慢慢來，比較快！