每個企業文化不同，相對應的價值觀也就不盡相同，企業價值觀都是跟自己本公司的使命、戰略而定，比如阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，而能實現這個使命的根本就是公司的價值觀，阿里的價值觀就是：客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業。

那麼阿里如何保障企業文化落實在員工日常工作中的呢？

從阿里創立之初，每個價值觀都有指標去嚴格考核，而考核不是以懲罰為主，而是激勵為主，懲罰為輔，幫助員工把價值觀落到實處。

那麼創業公司如何建立屬於自己的企業文化呢？

建設原則：

以人為本的原則、明確的導向性原則、企業與員工共同發展的原則、兼顧歷史、現在與未來的原則、文化融合原則、民主性原則、參與性原則、以生產經營為中心的原則、個性化原則、建設目的；

透過企業文化建設形成企業與員工共同發展的利益共同體，培育企業的核心專長，提高企業的核心競爭力，實現企業的可持續發展。具體表現在：建立企業與員工共同的價值理念系統；形成企業與員工共同發展的；企業文化如何落實企業文化的重要性大家都懂就不多說，很多企業都有自己公司特有的企業文化，但相信很多都只是貼在牆上冰冷的字語沒有切確的實施，那麼如何把企業文化貫徹在員工日常工作中形成良好的工作習慣為企業形象加分呢？

相信很多中小企業都有在公司內部群或者部門群發工資總結，總結一天工作內容的流程，這個時候可引導員工思考自己一天做了什麼符合企業文化的事情可以給予加分？

重視員工精神需求員工工作上班除了謀求工資收入保障基本生活的同時，渴望自我價值的提升實現，作為企業管理者應該對員工精神需求給予重視。

員工的行為都渴望得到肯定，但工作中細碎的事情比較多如果每個優秀的行為都給予物質獎勵那是實現不了的，這個時候可以給予加分鼓勵，可用積分來衡量員工價值，綜合反映和考核員工的綜合表現，把積分分為能力分、規章制度分、企業文化分和工作分 4 大類，管理者運用積分可 360 度量化員工的工作與表現。把福利和積分排名掛鉤加以引導，如下企業文化考核圖：

中低層管理者把手下員工積分資料錄入系統，如此也可增加管理者對員工的關注，給予其權責更好的管理員工。而員工手機資料實時同步，當然如果員工不批准玩手機可透過人事部或文秘在週會時及時公佈達到長久激勵的作用。（如需更多積分管理細則及案例可私信勉費領取書籍瞭解）

良好的企業文化能有效引導員工互幫互助形成良好的工作氛圍及團隊精神，長久以往員工會對企業產生依賴感，有效提高員工主人翁意識增加其歸屬感。

把有限的資金花在刀刃上：

由於積分可量化員工的日常工作表現，全方位做評估，這個時候建立排名機制可大大刺激全員爭分欲。因積分排名直接和福利掛鉤，且排名越高則地位越高，相對應的貢獻也越大，由此獲得的成就感不是金錢可比擬的，而公司也把有限的資金向高分人群傾斜把錢花在刀刃上用於員工激勵，從而提高員工的執行力共贏。

規範化實施下來可有效提高管理效率，老闆出差在外透過系統資料也可以一鍵瞭解員工工作進度，管理者根據事件及資料分析也可更有針對性的分配任務。管理者更放心省心。

積分管理在企業的管理之中可以無限延伸、無限細化。如：

把積分與質量管理掛鉤，解決質量管理體系中的各種問題，快速地提升產品質量；

與服務態度掛鉤，可有效提升企業服務水平；

與衛生管理掛鉤，激勵員工“自掃門前雪”；

與會議紀律和積極發言掛鉤建立健康的會議文化；

與員工的加班加點掛鉤，馬上解決了員工不願意加班的問題。

如果是管理氛圍高壓，而導致員工流失的話，特別是隨著90後00後進入職場，這一代年輕人對工作的態度和觀念和70後80後完全不同。如果還是採取非常高壓，軍事化，非常嚴苛，灌輸型的管理方式的話，恐怕是留不住優秀員工的。

而積分管理相對比較人性化，關注員工日常表現並且加以引導，對優秀表現給予肯定。給予福利引導形成積極向上的氛圍。讓優秀員工不吃虧。篇幅有限不多做講解，如需跟多積分管理細則及案例可勉費領取《顛覆式企業員工資料積分管理》（可電子）書籍學習，點選小編頭像進入下方頁面點選“獲取資料”或私信領取。

第二，我們要把我們的文化價值觀這種精煉的語言翻譯成我們直觀的行為，讓大家在日常的行為中知道什麼樣的行為是在踐行我們的文化和價值觀。比如，對待創新，大家的認知可能是不完全一致的。在net flix這家公司當中，對創新的定義是：第一，你能夠透過重新認識事物來發現解決難題的方案，這是對創新的定義。第二，你能夠挑戰已經稽核透過的方案，並且能夠提出更好的建議，這可以證明你具有創新能力。第三，你能夠簡化事物，使複雜的流程簡單化，使我們更靈活、更敏捷。因此所謂的文化落地、價值觀落地，其實是把它變成我們具體的行為和我們能看得到的東西。創新是很寬泛的概念，但是它一旦變成上述的具體行為，我們就能在實際的工作中透過有效的思考去創造新的解決方案，節約我們的時間。這是我們推崇的創新的真正含義。所以我們想要讓文化和價值觀落地，就需要把這些東西變成可以看見和衡量的行為。

同時，在我們的管理的層面，我們需要做些什麼才能讓文化的價值觀順利進入我們組織的內部，並生根發芽呢？第一，我們在招募人員的過程中應當把價值觀和與組織的契合程度納入我們招募員工的重要的標準之一。如果大家收聽過我們第一節的內容，你一定會對這個標準有印象。我們在招募一個員工的時候，一定要去看他的文化和價值觀是否跟我的公司契合。我更傾向於去招募那些跟我們的文化和價值觀一致的員工。所以用人單位在考察人才的時候，一定要關注這個人的文化價值觀是否與公司契合。如果他的文化價值觀與我們大相徑庭、背道而馳，不管他的能力多強，我們也不應該去錄用。在招募新員工時，我們需要設立文化和價值觀門檻。這是非常重要的。第二，在新員工的培訓過程中，我們一定要非常關注價值觀的傳遞。我們要讓每一個新員工認識到我們這個公司的價值觀，讓他們深刻理解每一個條價值觀到底意味著什麼，要讓新員工意識到價值觀是做事的紅線，是一定要去遵守的，在自身行為中是非常重要的。這是第二步，把文化融入到員工的培訓中去。第三，我們要把文化融入到考評中去。我在前面的一個章節跟大家提到過，阿里巴巴在人員的考評中有50%的部分是業績考核，還有50%的部分是文化和價值觀的執行情況的考核。所以，我們應該把文化價值觀放到一個優先和重要的層面，讓員工在每天的行為中意識到文化價值觀不是可有可無的。自己除了關注業績，還必須關注集體共同認同的文化和價值觀，只有遵守了這樣的文化價值觀，付出才是有意義的，才能夠獲得更多的獎勵和鼓勵。第四，我們還要把文化和價值觀作為我們重要事項的決策依據。當我們在作業務決策的時候，一定要考慮這樣的決定是否有損於我們的價值觀，這件事情我們到底應不應該做。比如，我們在決定商家在搜尋引擎的排名時，應該更多地考慮資訊對使用者的價值，還是資訊的真實度，還是考慮商家為了靠前位置願意支付的金額的多少。不同的價值觀決定了我們在業務的執行過程中是否應該做出某種決策。

我們透過這樣一系列的方式，就把文化價值觀的體系牢牢印刻在組織中的不同層級的人的觀念、行為中，讓他們自覺地、主動地或是被動地按照這樣的方式來執行。這對於我們整個文化價值觀的落地和執行非常有幫助。

同時，在執行的過程中，我們還有一些細節的操作需要注意。那就是在文化價值觀的執行中，我們要格外注意的一條軍規就是言行舉止。在執行的過程當中，對於員工符合我們價值觀的行為，我們需要大力地鼓勵，用最大的力量宣揚他的事蹟，讓更多的人去學習他，模仿他。80年代的雷鋒在整個國家和社會起到了無私奉獻的模範帶頭作用，我們舉全國之力去鼓勵大家學習雷鋒，這就是模範的力量。那在公司層面也是一樣，對於我們鼓勵的行為，我們要用最大的力量去宣傳它，讓大家知道這是我們公司集體認同的方式。

第二，管理層一定要以身作則，做到表率作用。管理層一定要做得比別人更好，更遵守文化和價值觀的標準，讓更多的人願意去效仿你所做的事情，樹立榜樣的力量。這非常重要，特別是你在文化的形成的早期階段，榜樣的力量是非常巨大的，能夠讓大家覺得這件事情是必須認真對待的。

對於公司許可的、鼓勵發生的行為要不斷地放大，向公司全體員工昭示這是好的行為。同樣，在文化執行的過程中，對於員工不好的行為要無情。如果我們發現某個員工有違反文化價值觀的不好的行為，我們必須嚴肅處理、予以指正。比如銷售團隊中的員工在推銷時經常會採取觸碰公司底線的推銷行為，此時我們需要做的就是無情，設定底線，把這些行為扼殺在搖籃。我們一旦發現這樣的行為，要快速、及時地把這種行為消滅，並給予過錯員工懲罰，嚴重者甚至可以把他清除出隊伍。透過懲罰，大家意識到管理層對待這件事情是認真、嚴肅的。第二，大家意識到了這件事情的邊界，也就是我們共同的底線，任何人都不能輕易觸碰和違反這個底線。文化的底線就是團隊的負責人或者公司的負責人，能夠容忍的，最壞的行為。

同時，在文化的執行的過程中，我們還要避開一些誤區。第一，文化的執行和推廣絕不僅僅是HR的任務和責任。從公司的層面來說，最應該推行文化的人應該是這個公司的CEO。對一個團隊來說，團隊和一個公司的文化的建立和推行一定是由團隊和公司的負責人主導的，因為只有他才能把這件事做好。如果簡單地推給其他人，創立的文化就會缺少效率和價值。第二，我們要記住文化會隨著環境的變化而變化。隨著外部的環境的變化、我們的願景和使命的變化，以及對團隊和組織的要求的變化，我們的文化也需要有相應的調整，這是非常正常的。我們需要每年度對於本年度的文化建設進行回顧，如果發現文化中有一些不適合我們這個企業當前發展的需要的內容，我們要在第一時間組織大家集體討論，針對這些內容做出調整和改變。

最後我們要跟大家講的是，文化培育的過程不是一蹴而就的，不能立馬就能看到效果和結果。文化培育的過程就像種一棵樹，我們早期埋下了一顆種子，在接下來的日子裡雖然我們不斷地去澆灌它，但在短時期我們是不可能得到任何的效果的。但是請相信，假以時日，你悉心呵護的這顆種子一定會變成一棵參天大樹，甚至是一片森林。屆時，你的組織或你的團隊一定會得到非常好的價值和效果，你一定會為此獲得成倍的收益。這才是文化帶給我們真正的價值。

最後，在文化的執行的過程中，我們可以去參考和學習一些好的公司的文化和價值觀的體系。我們可以借鑑他們的體系，融合各方面經驗以形成我們自己獨特的文化體系。大家可以去參考前面我給大家介紹的一些公司的文化體系，包括net flix、Google、valve的文化價值觀手冊和他們整體的體系。這些都是值得大家去學習、參考和借鑑的。

到這裡，我們第三節的內容也跟大家分享完畢了，這也意味著我們團隊管理關於文化和價值觀的內容，到此跟大家分享完畢了。透過這一講，我們希望大家能夠真正認識到團隊文化價值觀對於一個團隊或者一個公司是具有非凡意義的。第二，我們希望大家明白怎樣去建立屬於我們團隊和我們公司的文化體系。第三，我們希望大家記住在日常的工作和管理過程中如何讓我們公司和團隊的優秀的文化真正的落地，讓它成為我們組織血液裡面的一份子，讓它成為我們整個組織的DNA。假以時日，它一定會對我們產生非常有效的價值和幫助。

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企業文化建設的工作，它是企業價值觀和行為規範的總和。為什麼說它那麼重要呢？因為它能夠實現企業健康、穩定、長遠的發展。

每個老闆都希望自己的企業已經真正做到了：“事事有人管，人人有事幹”的良好運營狀態，所以老闆們經常會讓各部門領導去制定部門內部工作規則，用獎懲制度來規範員工的行為。企業文化，卻很少能夠真正實行，因為比起這一些獎懲制度來，企業文化顯得更為空泛，很難內化於人心之中，並且有的公司文化建設也缺乏員工基礎，單純的成為了領導的文化，得不到員工的認同。

要想建構企業領導期望中能落地的企業文化，必須注二個關鍵點：

第一、要取得員工的認同，發揮凝聚效用

有些企業文化就是將老闆會上喊的口號編制下來形成檔案，讓員工學習，這樣就形成了領導文化，距離員工較遠。

歐洲的某家大型超市，每當顧客有找不到商品的時候，只要找超市裡任何一位工作人員，這位工作人員就會馬上放下手中的事務，親自帶領顧客去找到他想購買的商品所在櫃檯。因為這家超市在制定員工工作守則的時候，就邀請全部員工參與討論，最終員工一致討論認定：為顧客提供良好的購物感受是第一要則。

所以每當顧客向他們求助時，任何一名員工都會積極的響應，因為這是他們自己認為應該去做到的。

第二、宣傳方向要把握好

有的企業特別重視發通報，一有員工失誤就要發通報，跟貼大字報似的。其實可以發現，現在的媒體大多非常注意自己所釋出的內容，因為媒體會產生的效應出乎你的意料。

企業在宣傳時也要借鑑這一點如果，經常出員工通報，員工看到的就是處罰，一而再再而三的形成負面訊號，所以在發宣傳點的時候要以獎勵資訊為主，樹立標杆人物。

也就是說，原先我們在學校裡會提倡學習班長，學習班級前三名，而很少會把班級最後三名列出來這是一樣的道理。

有家知名中國企業每天讓員工反省自身，據說靈感來自於古語：“吾日三省吾身”，在每天的員工夕會上，讓表現最糟糕的一位員工站到臺上進行反思與自我檢討，並讓主管觀察第二天他的行為是否有改善。

多學習，勤琢磨，讓我們進步的更快！