作為企業管理者如何任用人才，這裡我們要明確兩個標準:

1.識別標準:優秀的員工算不算人才，優秀的管理者又算不算是人才，我們又從哪些方面發掘測試。比如某崗位招聘員工一名，因為該崗位太關鍵，所以在招聘過程要層層把關，這算不算識別人才的過程；還有某領導認為所部員工李某可以勝任部門主管一職，舉薦推薦，這算不算髮掘人才。

最常見的是根據崗位任職標準來海選（招聘）、選拔（內部提拔）把不同的人員流通到不同的崗位，所以招聘中有一句口號:我們不要你多優秀，只想知道你是不是最合適。

2.檢驗標準:什麼樣的方式來檢驗員工到底合不合格，又不優秀，甚至突出還是平庸。任務的方式來檢驗，不斷的佈置任務，不斷的檢驗結果，恐怕這是主體依據，也就是以任務和結果為導向的檢驗標準。其次是週期，這點最容易忽視，你的完美能不能經得起週期的考驗，所以我們的考核常常會看到以月、季度、還有年度的週期化指標管理。

作為企業的管理者，該如何任用人才？

企業的人才就是具有良好的品行，有創造性勞動，對企業發展具有推動或決定作用的人。人才的重要作用體現在以下幾個方面:

1、開創作用

企業的人才往往擁有過人的技能、開闊的視野或靈敏的思維，善於捕捉戰機的靈感，能夠開發新產品、提出戰略性意見，為企業注入新鮮的血液，煥發勃勃的生命力，從而開拓了市場，增強了競爭力。企業每每開創新的局面常常是某方面的人才在其中起了決定性的作用。

2、表率作用

企業中的人才或勤於鑽研、精於業務或視野廣闊、善於開拓，或出奇制勝、精於管理。他們代表著企業職工的素質及企業形象，昭示著企業的發展前景。他們的一舉一動無形中成為全體職工仿效的物件。正是他們的感召力，形成了企業的凝聚力，使全體員工自覺向他們看齊，企業擰成一股繩、齊心協力向前發展。

3、控制作用

管理人才增強企業的向心力和凝聚力，科技人才增強企業的技術潛力和抗風險能力，從而形成了人才對企業的控制穩定作用，使企業在有效的控制作用下，掌準方向盤，穩步開拓前進。

由於管理者的素質、思想和外部環境等主客觀因素影響，特別是一些陳腐觀念在人腦中的長期作用，企業人才任用中主要有以下弊端:

1、以偏概全

即由於某人的某種品質特點在領導者頭腦中印象十分清晰、深刻。從而掩蓋了對這個人其他品質或特點認識，導致一葉障目，以偏概全。如某個人比較善於見機行事，隨風駛舵，就覺得他全面細緻，而有的人因為沒有表現的機會，或由於各種原因領導沒有為其創造表演的舞臺，顯得不夠成熟，就認為其素質不高，這樣就可能導致一些“金玉其外，敗絮其中”的人被提拔重用，而一些“憨外惠中”的人才被埋沒。

2、求全責備

這和“一葉障木”式的一好百好正好是兩個極端。“求全責備”者的一個認識前提是:人要完人。既要有文憑，還要有水平;既要懂管理，還要懂技術;既要年富力強，又要閱歷豐富。更有甚者，只許州官放火，不許百姓點燈，自己渾身是毛病看不見，別人一點缺陷看得比天還大。對各種人才以挑剔的眼光探求，結果是“等一等、放一放”，回頭再用時，千里馬已是英雄暮年，壯志已衰。

3、寡斷多疑

這是指人才的使用上存在著將信將疑的態度。或認為其不能勝任工作，對其職權範圍內的事，管理者越姐代應，橫加干涉;或認為其政治上不可信，使其經常坐冷板凳，不能參與正常的決策管理及業務開拓，最終導致挫傷各類人才的自信心、自尊心以及成就感和榮譽感。如很多大學生初涉社會，雄心壯志，深信天生我才必有用，幾年下來，關礙重重，很快就把銳氣磨盡了。“諸葛亮”變成“臭皮匠”。

4、梯次不清

沒有注重人才的梯次、層次配備。在領導機構中，各類人才專業不配套、智慧不互補，年齡梯次不合理，特別是論資排輩現象嚴重，工作中人浮於事，不思進取，混日子等等，對青年幹部的起用起到了極大阻礙作用。在眾人心目中形成一種

慣性作用：好事大家輪著來，皇帝輪流做，明年到我家。提職、晉級，即使年輕員工有才能、有業績也很少排上號。

5、任人唯親

一是“以我劃線”，憑個人好惡、恩怨用人選人;二是“唯派是親”，凡是幫派親友，都要得到重用;三是誰的關係硬就用誰，沒有關係就別想提拔。

找出了弊端，我們必須再確定一個合理的選才原則，才能對症下藥，去弊換新，使得人盡其才。筆者認為企業任用人才應遵循以下原則:

1、德才兼備

一個人能否使用主要看德才是否兼備，賢能是否合一。我們講的德，就是任何情況下都能堅定不移地貫徹組織利益原則，以個人利益無條件地服從企業和集體的利益，聽招呼、守紀律，顧全大局，積極熱忱，紮紮實實地工作，並有改革創新精神，有百折不撓的毅力，有廉潔正派的作風。

才就是智慧和才能。當今新時期的人才，要有新技術、新知識、新能力。一個企業的領導人才，應具有全方位的思維能力，善於預見未來的戰略經營能力，高效率、高效能的管理能力，獨立自主的應變能力，敢於迎接多方面挑戰的競爭能力，

始終不斷的創新能力，解決各方面矛盾的協調能力等。只有具備了這樣一些能力，才是一個才能相稱的現代企業家。

在選才中如不依據此原則，一葉障目，不及其餘，勢必導致苦果難嚥。前首鋼總經理管志誠、泰安市委書記胡建學都是具有一定管理能力的人，可作風不正，品行不端，為才色所迷，最終淪為歷史罪人。

2、用人所長

德才兼備並非求全責備，人各有所長，也各有所短，關鍵是揚長避短，即對人才全面分析、使用併發揮他的特長，儘量避免他的短處，這樣就能使人才各盡所能。要做到揚長避短，首先要辨證地看待人才，不要求全資備。金無足赤，人無完人，

用才之道，在於其長。因為人才除了其共性外，還有各自的個性、特點、特長。如知識、智力、技術的不同；性格、氣質、品德、修養的差異等。清朝魏源曾指出:“用人之長，取人之長，避人之短”。在現實生活中是沒有完人的，別說普通人，就是人們公認的偉人，也是有其不足之處的，人的長短並存是客觀存在的。如果求全貴備，那就無人可用了。

其次，要敢於用有缺點的人。蟲子咬過的果子，往往都很甜，同樣道理，有些人才越拔尖，身上的缺點可能就越明顯。在當前深化改革開放的形勢下，那些敢於創新、敢擔風險的人才，也往往帶有明顯的缺點。美國經濟大師杜克曾經說過:“才能越高的人，其缺點往往越明顯，有高峰必有深谷，誰也不是十項全能”。這句話說明了一個道理，才能越高的人越敢於創新，在創新中缺點暴露的越明顯。所以只要看準了是有才能的人，即使有缺點也要大膽使用，在實踐中幫助其克服缺點，使之步步走向成功。

3、用人不疑

用人不疑是指要起用一個人才，既要用他，就不要輕易地去懷疑他。這個原則與疑人不用是聯絡在一起的。在政治思想上、道德品質有疑點的人，或能力上力不勝任的人，決不可草率重用。但重用的人，就要推心置腹，坦誠相待，大膽放

權，不亂加干涉。這樣，人才才能獨立自主，充分發揮其才能，才能使人才忠誠地獻身自己的事業。

使用人才不能輕易懷疑，尤其是在有人進讒言的時候，是對人才使用者的考驗，這種現象司空見慣，從古到今，屢見不鮮。有人說:日本人的風格是下圍棋，為了整體的利益，可以犧牲一小部分，顧全大局；華人的風格是大麻將，看著上家，瞅著下家，我不胡誰也別想胡，我得不到好處，你們也別想撈到。所以當某個人提職晉級時，幹事業出成果時，有些人就嫉妒，不擇手段地製造輿論，當面進讒言，暗裡寫匿名信等，以干擾用人者的決心，動搖管理者對人才的信任感，而由於人才管理者失誤或素質不高，偏聽偏信，使一些德才兼備的人受到不公正待遇，得不到重用。

因此，貫徹用人不疑的原則，一要對人才全面進行考察，做到準確無誤；二要對人才赤誠相見，心心相印，引為知己；三要大膽放權，讓人才獨當一面，不亂加干涉；四要警惕別有用心的人挑撥離間。

4、整體化一

整體化一是指組織機構人員的專業結構、年齡結構、智慧結構等的合理配備，達到互相補充，促進整體效能最佳化。

在管理機構中，應當具備不同型別的人才，單一的人才構成管理機構就不能充分發揮其整體效能。劉邦在總結得天下的經驗時說:“夫運籌帷握之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰

必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此我所以得天下也”。這表明，劉邦不僅會用人，並且善於搭配班子，發揮整體、統一功能，他組成的管理機構中有出謀劃策的，有後勤保障的，有領兵打仗的。

在企業的各級管理機構中，做到整體劃一必須考慮到專業配套，智慧互補，年齡梯形，性格相異。既要有將才，又要有帥才，既要有創造性，又要有執行性，大家性格相異，剛柔並濟，既要有快刀斬亂麻的急性子，也要有“三思而後行”的慢性子，相得益彰。

同時注意一個管理班子的年齡結構應拉開層次。要老中青三結合，特別要克服不敢重用年輕人的傾向，認為“嘴上無毛，辦事不牢”。其實在事業最有建樹的時期往往是年輕有為之時。歷史上周瑜24歲任東吳三軍都督；我黨開創時期，主要領導人都是二、三十歲，建國初期也不過四、五十歲；現今的世界首富、微軟公司Quattroporte比爾.蓋茨，個人資產近六百億美元，公司年銷售額逾萬億美元，他就是從20歲大學未畢業幹起，用了不到二十年的時間，高居世界第一的。

5、親賢疏惡

俗話講:物以類聚，人以群分。蛟龍為首，虎豹聚焉；惡狼當道，豺狼紛至。為政之道，須親君子，遠小人。賢才與庸才在一起，並非賢才排斥庸才，而是庸才排斥賢才。君子能容小人，小人不能容君子。因為你的才能，讓他有壓抑感，他

必須想盡辦法，搬掉壓在上面的石頭，這是心理自衛的重要表現。故小人一般精於溜鬚拍馬，讒言誣陷，自吹自捧，君子則不恥，此“長”恰是君子之短。如小人當道，必然把君子擠到一邊。

在一個組織中，賢庸難分，要貫徹親賢疏惡原則，必須做到以下幾點:

一是兼聽則明。經常傾聽不同年齡層次、職位層次人的心聲，避免偏聽，有利於做出正確抉擇。某企業領導戎馬出身，偏聽一些人，認為學生出身的人書生氣太濃，不宜做大事，故多用強武之人。忽而有時機與幾個大學生交談，發現平時溫文而雅的他們個個縱橫跋扈。於是及時調整工作思路，給工作帶來了很大好處。

二是民主集中。一個人如果十個人中有三個人說他壞，他可能是一個很好的人，如果有七個人說他壞，他是好人的可能性就不大。和申式的人，領導可能用著挺舒心，可老百姓心中的秤會給他另一種衡量。在正氣較濃的氛圍下，採用民主的方式選舉人才是一種較好的方式。結合中國當前企業中的人員素質，集中有時比民主準確性更大。管理學中有一個著名的“霍桑實驗”，證明所有組織都存在著“非正式”組織(即小團體)，如不正確引導，即起反組織的作用。我們也常常體會到，如果單位風氣不正，常常有一部分人著力反對領導的改革、開拓思想。特別是企業處於轉軌變制時期，人們習慣於墨守成規，敢於開拓、工作認真超前的人經常遭到多數人的貶乏。這種情況下，集中制選才更準確，畢竟領導集體的素質更高，眼力更準。透過集中制肯定少部分努力工作而鬱郁不得志的人的成績，為他們樹立威信，扭轉陳舊不正之風，把“反組織”向正確方向引導。

三是把好決策部門人選。一定要把高素質，高才能，能容人的人配備到決策部門關鍵位置上去。這樣才可能英雄相惜，形成良性迴圈。

總之，當今主要是開放的人才自由流動市場，要與企業、與社會的需要掛起鉤來，充分發揮市場競爭機制的調節作用，能者上，庸者下，各盡所能，各司其職，促進組織各項事業的蓬勃發展。

這裡面有很多滿大街滾動的觀念。

關於人才的定義，實際上被大大歪曲。

很多人認為，人才，是有能力的人。

也有人認為，人才，是為企業帶來結果的人。

那麼，問題來了，

什麼是有能力的人？

什麼是能帶來結果的人？

然後，才涉及怎麼運用人才的問題。

三星，李健熙在第一主義中，明確認為，企業的發展最終歸於人才，只任用最好的人，一個人才的產出，高於1000個普通人，這是從經濟例項對人才價值進行描述的典範。

回到現實去看，企業除了認定人才是有能力的人之外，另一種聲音也比較普遍，就是人才，是值得培養的人，看重可塑性。

而實際上，

我們推崇兩個觀點：

第一，人才是產出結果高於企業付出的人，既，人才有較高的價效比。

不一定身居高位，比如一個好的廚子，一個好的電工，一個好的倉庫管理員。

你能吃的放心，無事故執行，倉庫整齊賬目清楚，從實用主義看，這個人，就已經滿足了人才的標準。

第二，人才是既做好本職工作，又關注企業未來的人。

這樣的人，會精細的考慮本部門的決定對整個組織的影響，會仔細考慮今天的決定對組織未來的影響。

簡單的說，價效比高是人才，為組織規避風險也是人才。

至於如何運用，當組織有了明確的人才標準，人才會自動自發的形成良性的運轉氛圍，無論是職責切割，團隊建設，組織績效，培養繼任者，都會自動保障。