一、什麼是商業畫布

商業畫布是用來描述和分析企業、組織和個人如何創造價值、傳遞價值、獲得價值的基本原理和工具。它能夠幫助企業和個人看清楚自己的商業遊戲規則和個人職業發展路徑等各個方面。好的商業模式不是憑空就可以想出來的，更多的是透過科學的工具和正確的方法進行分析和拆解，進行多次整合最佳化後才得出的結果。

1、客戶細分

客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”

2、價值主張

價值主張則要解決“我們該向客戶傳遞什麼樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”

3、渠道通路

公司溝通、接觸其細分的客戶、傳遞其價值主張是透過渠道通路。“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程式進行整合？”

4、客戶關係

客戶關係用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關係型別。“我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關係？這些關係成本如何？如何把它們與商業模式的其餘部分進行整合？”

6、核心資源

每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關係並賺取收入。核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。

7、關鍵業務

和核心資產一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維繫客戶關係並獲取收入的基礎。關鍵業務可以分為製造產品、問題解決、平臺/網路等幾類。

8、重要夥伴

商業模式的最佳化和規模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業務的獲取等三種動機有助於建立合作關係。很多公司建立聯盟來最佳化其商業模式、降低風險或獲取資源。

9、成本結構

成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。成本結構分為成本驅動和價值驅動兩種型別，而很多商業模式的成本結構介於這兩種極端型別之間。

1、以攜程為例

2、以混沌大學為例

3、以小紅書為例

不知道是否解決了你的疑問呢？商業畫布的價值就在於：它準確地告訴你，只要思考完這九個方面的問題，你的商業模式就一定是理性的、思考全面的。拿起工具來畫一個吧！

2020 年，大部分華人在擔驚受怕中度過了一個漫長的春節。這期間，隨著疫情的變化，大家情緒也在不斷變化，從擔心身體健康，到開始擔心自己的工作。而企業也面臨嚴峻的考驗，有的企業倒閉了，有的企業陷入資金鍊斷裂的危機，大部分企業都開始進行各種自救工作，但是這期間有些企業卻逆勢而上。據微信小程式統計，春節期間，生鮮果蔬業交易數大幅上漲 149%。社群電商業態交易數增長 322%。美團、餓了麼、京東到家等平臺的交易量也是成倍增長，甚至有一家生鮮零售企業——錢大媽春節期間的業務成交量增長了 5 倍，訂單量增加了 3 倍，超過行業平均線。錢大媽是怎麼做到的？為什麼能做到？背後有什麼秘密嗎？

今天 Jack 老師帶你一起，從定性分析、定量分析、實踐驗證三個角度來分析錢大媽商業模式的發展演變和疫情下的驗證，探討未來可能的趨勢。

一、 錢大媽商業模式的發展演變

”錢大媽” 成立於 2012 年，是廣州”錢大媽”農產品有限公司旗下社群生鮮連鎖品牌，專注社群生鮮市場，經營肉類、蔬菜、熟食及水產品共 4 大類約 500 種品類，其經營理念是“不賣隔夜肉”。 截至 2019 年底，”錢大媽”以廣東為主，在全國擁有超過 1700 家門店，是華南生鮮行業的巨頭。

1、定性分析。要分析企業的商業模式是否走得通，我們面臨以下幾個問題：

（1）目標客戶是誰？客戶的需求（收益/痛點）是什麼？

（2）企業給客戶提供什麼價值主張（產品/服務）？

（3）透過什麼渠道傳遞價值？與客戶是什麼關係？客戶願意為此買單？

（4）企業有什麼核心資源（可以有效掌控）？哪些合作伙伴？做哪些關鍵活動？付出多少成本？

（5）收益（客戶買單）大於成本嗎？

錢大媽一開始就定位為社群生鮮便利店，乾淨整潔的門店，區別於傳統意義上髒亂差的農貿市場；離消費者不超過 500 米的距離，區別於遠距離大型超市；另外錢大媽到點階梯折扣的模式，滿足了社群客戶對新鮮、便利和便宜的不同訴求。錢大媽的價值主張是“不賣隔夜肉”，目標是零庫存，導致他最大的挑戰就是損耗，。因此，”錢大媽”在滿足客戶日常所需品類的基礎上，嚴格控制品類在 500 種 SKU；透過採購和供應鏈管理，取得議價權，確保蔬菜新鮮，價格具有競爭力；透過完善資料系統，幫助門店自動下單，減少每天的商品打折比例。”錢大媽”透過這些措施，逐步實現“先門店盈利，後總部盈利”的目標。目前錢大媽單店投資回報週期控制在 1.7 年左右。

2. 定量分析。在定性分析的基礎上，還要透過定量分析，才能瞭解企業經營決策選擇背後的邏輯，以及如何設計實現路徑。

企業的目的是追求盈利，需要有不斷的業務增長和利潤。但是企業在發展過程中，遇到外部和內部各種挑戰，導致業務有增有減，利潤有盈有虧，企業在不斷調整適應，那麼，怎樣調整才是最合適的？從經營結果的角度，調整的結果：符合調整後的收入/成本要優於調整前的收入/成本。

即：

企業有不同的選擇，每種選擇都會帶來相應的成本，我們來看錢大媽是怎麼選擇的。錢大媽的業務流程：客戶-門店-供應鏈-採購，如下：

紅色代表收入，黑色代表成本，綠色代表正向影響，紫色代表負向影響。

錢大媽最初的經營模式是直營，2015 年隨著品牌知名度的提升，錢大媽開始選擇加盟商。由於加盟商的不斷擴大，錢大媽的賣菜收入增加，同時增加的還有加盟費以及門店裝修的收入。採購數量的增加，給錢大媽帶來較大的議價權，使肉菜採購成本降低。以上這些變化，增加了錢大媽的收入，提升了利潤。而在投入方面，錢大媽加大 IT 系統建設，旨在幫助門店運營標準化，提升運營效率；透過系統自動下單，降低階梯打折帶來的損耗。為確保加盟商盈利而採取的補貼，以及為獲取優質肉菜，採用三天賬期的方式帶來的資金成本增加。這些增加了錢大媽的成本。

錢大媽引入加盟商，能夠帶來業務快速增長，但是 IT 投入巨大，因此，錢大媽採取輕資本槓桿，2015、2017 年引入 A 輪、B 輪投資，採用“加盟商盈利，總部虧損”的戰略性虧損的方式，把大量資金投入到核心資源的能力建設上，重點在 IT 系統建設、標準化運營和門店運營效率提升等。2018 年引入 C 輪投資，進一步升級完善系統，同時對加盟商補貼，確保加盟商盈利，為下一步擴張做好準備。根據公開資料顯示，截止到 2019 年，90%的加盟商盈利，而錢大媽總部也於當年開始盈利，成為生鮮領域為數不到 1%整體盈利的連鎖生鮮企業。

3.實踐驗證。有定性分析，定量支撐，最終還要有實踐驗證。

檢驗一個模式是否成立，不僅要看能不能賺錢，還要看能不能持續賺錢。目前的疫情環境是檢驗錢大媽商業模式適應性的一個好機會。據錢大媽官網顯示，疫情開始之後，錢大媽 1700 家門店中，春節期間不打烊 102 家，初六開業 1112 家，到目前已經基本開業復工。2 月 7 日，錢大媽向社會徵招暫時歇業人員；2 月 14 日，啟動招商，招商區域包括：華南、華東、華中、香港、長沙。錢大媽按照計劃，開始有序擴張。

疫情下的錢大媽，商業模式發生了什麼變化？做出了什麼調整？首先，錢大媽在成本上面臨巨大挑戰，一是衛生防疫成本和運輸成本增加，錢大媽採取增加消殺等防護措施，確保食品衛生安全和運輸過程安全；二是採購量和供應鏈的挑戰，短期內需要採購和配送超過平常幾倍的肉菜量，供應鏈得到驗證。其次，在業務開展方面，錢大媽之前建設的 IT 系統和供應鏈開始發揮出優勢。線下交易量減少了，但是線上交易量增多了。客戶在微信群中的線上小程式下單，到店拿貨的業務大增。由於錢大媽具備最後一公里優勢，因此，錢大媽開啟到家業務，與京東到家、美團外賣、餓了麼、支付寶等第三方渠道合作，擴大銷售範圍。春節期間，錢大媽整體業務增長了 5 倍，訂單量增加了 3 倍。

2019 年 12 月媒體報道”錢大媽”已經完成由 D 輪融資 10 億，”錢大媽”下一步計劃就是走出華南，向華東、華中進軍，目前”錢大媽”已經制定 2020 年完成門店由 19 年底的 1700家到 3000 家的目標。”錢大媽”要實現自己的目標，必須面對相應的挑戰。

挑戰 1：”錢大媽”目前在華南的模式在其他地方是否可行？

“錢大媽”的模式在華東能否玩得轉？生鮮市場北方代表的“呆蘿蔔”目前已經陷入困境，而”錢大媽”可能採取最靠譜的辦法就是先在華東謹慎試點，如果可行，再大規模鋪開。

挑戰 2：怎麼應對客戶多場景變化的需求？

挑戰 3：為提升效益，未來是否需要向上遊產業發展，建立自己的肉菜供應基地？

以”錢大媽”開店拓展速度計算，假設 2018-2023 年店面分別是 1000、1700、3000、4200、5000 家，”錢大媽”的收入種賣場毛利、加盟費收入持續上升，門店裝修及裝置收入由高峰轉入下滑，淨利潤分成佔比微小。透過議價權獲取的收益空間已經越來越小，是否需要向上遊產業發展，建立自己的蔬菜基地或養殖基地?這是”錢大媽”面臨的選擇。

挑戰 4：門店管理，主要是門店風險管理及食品安全的挑戰。

錢大媽”的商業模式想要持續發展，必須要完善食品安全及門店風險管理。2018 年”錢大媽”大規模開店到 1000 家，僅 2019 年上半年，門店數又暴增 500 家，導致門店管理標準縮水，內部組織臃腫，目前主要做的事情就是整頓內部管理。但是在 2019 年 7 月 14 日，網上爆出佛山怡翠世嘉店老鼠啃咬豬肉影片，食品安全又擺在”錢大媽”面前。門店管理是”錢大媽”大規模擴張之前面臨的挑戰之一。

“錢大媽”的商業模式經過初步檢驗是成功的，下一步能否大發展就要看這個模式的擴充套件性和可適應性，總的來說，以消費者為核心，順應消費升級及數字經濟趨勢，不斷迭代升級，保持其商業模式的適當柔性。目前來看，”錢大媽”未來的發展應當被看好，其在生鮮市場應該大有可為。

啟示一：應對危機的辦法是提前做好準備。

當前疫情下，企業面對危機會本能做應激反應，但是如何有效應對是檢驗企業是否成熟的標誌。面對危機，企業分為三類：有準備、部分準備、無準備，越是大的企業，越要把預防風險和危機放在重要的位置。比爾蓋茨說微軟永遠離破產只有 6 個月，華為的危機意識就更強，這次疫情沒有看到華為有任何恐慌的表現。因此，曹德旺曾經說過，活不過三個月，主要是企業自己的事情，也就是企業即使沒有業務收入，也至少要能支撐三個月。

啟示二：重新審視商業模式，看得清本質。

企業面對危機是否能夠有效應對？需要企業掌握一套有效的方法和工具，當外部條件的變化，企業藉助有效方法和工具，重新思考審視後，採取恰當的應對策略，做出合適調整。

啟示三：系統思考商業模式，想清楚關鍵動作背後的邏輯關聯。

商業模式選擇是需要系統思考的，每個調整的背後都有一系列的活動做支撐，一是每個活動都互相關聯，二是每個活動都有成本，因此需要在思維層面想清楚邏輯和關聯。走一步，看一步的模式適合小公司，對於中大型企業，想得明是做出調整最重要的一步，不可忽略。

啟示三：選擇合適工具，組合使用。

《商業畫布》是經過驗證的、行之有效的商業模式問題分析和解決的工具，我個人在使用商業畫布工具時有三點體會：

（1）它把整個商業模式相關內容濃縮在一張畫布中，便於進行全域性思考和系統策略選擇。

（2）可以分型和自洽。就像雪花一片一片一直分下去，始終是六邊形，“商業畫布”工具也具備這個特點，可以從整個組織到業務單元、到某個職能、到團隊、到個人……可以一以貫之地分析下去，在各種不同環境下都可以應用。

（3）可以融合其他商業工具進行組合使用。它可以和 PEST、波特的五力模型、BLM 等組合在一起運用，能夠快速上手並易於落地應用。

當然每個工具都是有邊界和使用條件，興遠諮詢聯合創始人 Sopio 鄭雷談到他對工具的看法，他認為《商業畫布》是一個好工具，但是不要把他放大，每個工具都有自己的邊界和使用條件，我們要做的是合理使用它。從定性分析開始，定量分析支撐，最後在實踐中驗證，才能真正讓商業模式走得通。

企業戰略框架

1.營銷模式，解決客戶問題，核心是獲取新客戶

2.商業模式，核心是資源整合，解決企業發展問題

3.金融模式，核心是現金流，解決企業做強做大