總體原則：根本原則是堅持以滿足員工需求為本，建立績效資料體系是關鍵，一定要以目標為導向，過程考核為輔助，品質效率為先，建議採用雙向動態績效薪酬5P2OKR考核體系。績效考核在強調個體性的同時還要強調整體性。我們給幾百家企業企業設計過績效，最後發現還是5P2OK績效考核體系比傳統的KPI及OKR更有效果。

因為各公司的規模、組織構架、企業文化等都不同，無法給出具體的方案，我就說說一般性的方面。

要想使績效考核真正發揮作用，建議幾點：

一、以問題為導向，高層領導推動各項業務。

對進展較慢、存在困難和問題較多的工作或專案提交高層協調研究解決。

二、強化學習培訓，提高職工業務水平。積極舉辦、組織員工參加相關業務培訓班，只有職工水平提高了，才能更好地為公司服務。三、考核人員按要求完成督促考核工作。充分發揮“以考核促業績”的作用，真督真查真報推動工作落實，推動股東大會、董事會的重大決策和重要工作部署的貫徹落實。考核週期方面，可以實行月督季考，每月開展工作督促總結會，每季度開展考評爭優創先評比。評議評價方面，採取問卷調查或電話訪問的方式對客戶進行回訪，請客戶對業務人員進行評價，作為評優評先參考依據。激勵措施方面，可以參照《玩著榮耀》團隊的激勵方式，以團隊作為一個整體進行獎勵，使激勵措施更加有力，充分發揮正、反向激勵作用。

績效考核是企業管理的重要組成部分。我在一家大型企業總部工作過，結合自身體會，簡要談一下企業員工績效考核。

第一，堅持效率優先、兼顧公平的原則。這就等同於我們的按勞分配，既要體現效率，讓高效者獲得實惠，又要考慮員工的整體情況，從整體上體現公平。

第二，堅持實事求是、體現差異的原則。實事求是要以人為本，充分尊重企業的實際情況，結合自身實際，制訂出合理的考核方案，但是也不能吃大鍋飯，干與不幹一個樣，幹多幹少一個樣，挫傷了積極性。

第三，堅持激勵為主，人企共長的原則。考核的目的不是打擊人，也不是抹殺功勞，而是透過考核，把員工聘任、職務調整、培訓發展、工作報酬相結合，促進企業的健康持續發展；同時激勵員工參與管理，推動企業發展。確定了原則，就結合企業實際，按照發展需求，制訂合理的考核方案。

在我看來，中小企業薪酬設計的導向就是結果為王的倒推。

結果為王

中小企業薪酬結構所有崗位指標都要與業績掛鉤，與結果掛鉤。

保證業績掛鉤相關性，合理性即可。（行政的你就別考核銷售額了）

合理設定目標

所有崗位薪酬都分為兩部分：

銷售崗=基礎工資（以當地月生活費往上20%）+銷售額提成（合理性目標跳點）

內勤崗=基礎工資（行業標準-20%）+考核獎勵（行業標準20%）

管理崗=基礎工資（以當地月生活費往上20%）+崗位津貼+團隊銷售額提成（合理性目標跳點）

中小企業薪酬自創始人以下，建議所有崗位工資透明，設計越簡單越好。

貫徹多勞多得，而且多很多。

操作要領

1、目標設定要合理

可分為三個階段目標，具體可在我以前回答中找到。

2、跳點政策設定

根據市場實際情況，設定基準點，上浮任務目標。

以上年完成情況為基數（100），加上行業增長比率（5%），等於保底目標。

100+100*5%=105

設定階梯式獎勵機制，第二目標為衝刺可完成目標。考慮部門實際能力，假設其能力極限值為10.

100+100*（5%+10%+5%）=120

最高目標可為專案最優發展假設值

100+100*（5%+10%+5%+10%）=130

以此類推，分級別設定相應合理獎勵，對應懲罰，保持比例為1:1即可。

3、懲罰措施不要只會罰錢

很多時候，罰錢並不能解決問題，只會加大員工的怨氣。（假設目標設定不合理）

設定一些無傷大雅的“體罰”也許能達成目的。

一生創業，創業一生

績效考核方案設計，首先要熟悉行業特點，公司的組織結構、部門職能和主要業務，公司年度經營計劃和目標，這是基本條件！其次選擇適合公司的績效方法論，公司的行業特點和管理水平適合哪種績效方法，KPI、BSC、MBO、積分制，而且要充分認識到工具和方法可以充分融合。再次是明確績效管理執行機制，從績效計劃、執行、考核、反饋，週而復始形成管理閉環，月度計劃考核會就是績效管理執行機制的充分體現，能夠推動公司各部門按照月度計劃促進公司的業務。最後就是考核實操，包括考核內容、考核評分方法、考核週期、年度績效考核，績效兌現方式（包括績效年薪），計劃考核表規範要求等。績效管理方案設計就是要規範績效管理的執行，解決績效管理中存在的問題，推行績效管理，不是設計一個方案就完了，還要認真考慮企業文化考核如何融入到績效管理體系中，我們設計的績效管理方案能否真正的反映一個人的業績與能力水平，是否能夠激發員工的積極性和創造力，如果只是績效扣款，沒有績效激勵，無論你採用什麼方法，註定是要失敗的，績效管理的方法多來自國外，中華文明史有很多績效管理的成功案例，如秦始皇之所以能實現大一統的歷史使命，很大程度上歸功於秦始皇使用正激勵的方式激發了秦人的戰無不勝計程車氣和戰鬥力，秦朝終結很大程度上在於嚴酷的懲罰，最終爆發歷史上第一次農民起義。

第一步：崗位分析。 透過這項工作，提煉與發掘崗位價值。

第二步：職責修補。 在對崗位進行分析後，崗位的職責可能需要修訂，以補充價值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢討和完善。

第三步：資料整理。 KSF通常以目標的方式展現、以資料來表達。因此要對各種相關的歷史資料、行業資料、預測資料進行分析、整理。

第五步：價值釐清。 對團隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，並將價值作出區分，哪些價值可以量化，對於不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，形成指標庫，建立指標描述，並提取各項指標進行組合，匹配對應的權重。

第六步：整合測算。 將所有指標、目標、資料進行整合，預測未來結果，測算可能達標的狀況。

第七步：考核明確。 對指標的描述、計算方式、權重、資料提供、考核辦法進行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，資料提供也要引起重視，資料的準確性、客觀性直接決定考核的意義。

第八步：流程清晰。 對KSF的執行和管控流程進行設計，要清晰：各項資料統計責任人與提供時間、方式，滿意評價指標的具體標準與操作方法，各部門考核工作的負責人、支援人等等。

第九步：目標到月。 將各個指標的目標分解到月，甚至周、日。

部門主管必懂：全面績效管理機制！

HR共享圈 2018-04-24 12:22:31

績效管理是根據公司核心價值理念與評價標準，依據一定的程式與方法，對員工的工作結果，過程、能力及態度進行綜合性的制度化管理。由績效計劃、績效反饋指導、績效考核和績效結果運用構成。

績效考核模型

績效計劃主要確定績效管理、實施及目標制定有那個部門做，在什麼時間做及績效考核制度的稽核。一般企業績效考核委員會是績效管理的最高決策機構， 績效考核委員會企業高層管理人員和人力資源部、戰略部門等組成。對績效管理的重要政策進行審議決策，對績效管理工作的組織開展進行監督管理。企業人力資源部負責組織績效考核工作的實施。績效管理是依靠每個部門的努力來實現的，因此，公司各級管理人員均被納入績效管理效果的責任人。

績效考核目標一般根據企業總體目標和分解目標，結合部門職責制定，然後督促員工根據所在部門的目標專案，結合崗位職責，確定崗位績效目標。

崗位績效目標分解模型

績效反饋指導包含指標制定反饋和工作業績反饋。企業各級目標均應於每月度績效考核實施前確定，以便各級目標執行人於本月度可按預定目標及執行計劃履行工作。對於目標完成情況，部門管理人員應積極督促員工應及時彙報。並組織反饋，分析原因、找出差異、提供支援，以提高工作效率，促成階段計劃目標的完成。同時透過資訊在部門之間的及時傳遞，發揮部門協同作用，提高企業的整體績效。

工作過程的進度記錄用於反映績效目標的階段性完成情況。員工和考核人都應在考核期內對工作計劃完成情況進行記錄和整理，以做最後績效考核依據。績效溝通廣義上包括平時的績效管理溝通和考核後正式的績效面根據績效目標及工作進度，考核者透過正式或非正式的方式與被考核者進行績效溝通，就被考核者的工作情況進行討論，以期發現被考核者工作中存在的問題，並針對此問題尋求解決方案。當目標執行進度落後或執行發生困難時，應視該項問題的嚴重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：

（1）該問題僅屬個別問題，不致於影響公司或部門目標的完成時，由目標執行人與直接上級主管商定解決

（2）該問題將影響公司或部門目標的完成時，由直接上級主管協調有關部門或人員商定解決，或者上報更高管理人員協商解決辦法。

績效考核前，應首先確定考核指標，全面績效考核指標由以下三個部分組成：

1.KPI考核指標：衡量企業績效的一種目標式量化管理指標，反映對工作業績產生重大影響的工作內容以及佔用大量工作時間的工作內容。

2.GS考核指標：衡量在考核期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責範圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。

3.KCI考核指標：衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力以及對待工作的態度、思想意識和工作作風的指標。

4.態度指標：衡量各崗位員工對待工作的態度、思想意識和工作作風的指標。

以上指標對員工的工作結果，過程、能力及態度進行綜合性考核，透過合理的比例分配，完全可以讓企業，員工發展取得雙贏。

績效考核分數得出後，部門主管與被考核人需要透過正式會談的方式，就被考核人本考核期績效結果及工作中所存在的優缺點進行溝通，並針對發現的問題設計改進方案，同時規劃下一考核期的初步計劃。此部分內容應記錄在《績效反饋面談表》上，並由雙方簽字確認。面談時，考核人與被考核人對考核結果確認無誤後，在《個人績效合同》或《個人績效考核表》上簽字確認。

另設績效考核加減分項

1．與日常管理相關的績效加分。

（1）培訓：參加公司組織的各類培訓，並取得預期效果；

（2）考勤：全年滿勤；

（3）獎懲：考核年度受到公司級以上獎懲；

（4）其他情況：其他相關制度中約定的年度績效加減分情況；

（5）與日常管理相關的績效加分。

2．上級管理人員加減分

（1）上級領導加減分：員工上級的上級，可以根據員工當年的綜合表現，可以隔級為下屬員工加減分；

（2）高管加減分：企業董事長，Quattroporte有權根據員工當年的綜合表現，給全體員工進行年度績效加減分；

（3）上級管理人員加減分為±5%為限。

主管及員工的月度、年度考核結果在部門內實行強制分佈，即部門內員工（除部門經理）根據績效考核得分進行排序，並遵照正態分佈的原則，進行優秀、良好、勝任、基本勝任、不勝任的劃分。部門考核等級不同，則部門內部員工考核結果佔比不同，具體見下表：

考核等級正態分佈表

在計算強制分佈人數時，在部門內根據員工考核結果比例按照不勝任、基本勝任、勝任、良好和優秀的順序計算，不足一人補足一人。不同的考核結果對應不同的績效獎金係數，具體對應如下表：

績效獎金係數

以上績效獎金係數乘以崗位績效獎金基數，即是實發放績效獎金。

績效考核結果應用主要以下方面：

1．年度考核結果為“卓越”和“優秀”的員工晉升；年度考核結果為“勝任”的員工不進行調整；年度考核結果為“基本勝任”的員工工資下調，年度考核結果為“不勝任”的員工待崗處理。同時，對於連續兩年年度考核結果都是“基本勝任”或一年是“基本勝任”，另一年是“不勝任”的員工按待崗處理；對於連續兩年年度考核結果都是“不勝任”的員工公司有權進行在崗培訓後，不能提升的給予解除勞動合同，體現出“獎罰分明”的績效考核導向。

2．對公司有重大貢獻的員工，薪酬當年可以晉升，重大貢獻由部門申請，Quattroporte審批。

3．考核結果同時應用於培訓和職位調整。考核結果為優秀的員工進入公司的人才庫作為人才儲備，公司對人才庫中的優秀人才進行重點培養，有職位空缺可以優先考慮。

最後，部門主管一定要關注績效考核申申訴。在績效管理過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果有爭議，有權在績效考核反饋面談結束後直接向人力資源申訴。申訴時最好以書面形式提交申訴報告，人力資源部負責將員工申訴記錄備案。人力資源部對申訴報告進行稽核，決定是否需要提交績效考核委員會。如果員工申訴內容屬實，績效考核委員會需要按績效考核流程對申訴人重新進行績效考核，此次考核結果即該員工本考核期內的考核成績。績效考核委員會還需要確定績效考核人對員工考核過程中是否存在不公平現象。如果發現員工績效考核人在考核過程確有不公平行為，公司將採取相應的處罰措施。

以上考核體系，對部門及員工的工作目標透過績效考核指標進行了系統化管理，並透過績效考核管理及反饋完成了部門及員工的過程管理和保障，完全支援全面績效管理。

全面績效管理模型

總之，全面績效管理是實現目標的全過程管理。只有公司、管理者和員工全部參與到這一互動過程中來，最終才能實現公司的整體目標。以上績效管理機制將透過核心績效（KPI）、過程、能力及態度將部門和員工與企業戰略進行捆綁，完全支撐企業戰略目標的實現。