不被代替？可能嗎？

早晚要被代替？

不過我希望更多的人來代替我。。

我才能去代替比我優秀的他。

代替他，

首先要模仿，學習，並力爭代替他

只有超赿他，才能更好的代替她

她就是我高一個層次的她她

肯德基用人造肉代替了牛肉

我可不願意作人造肉的角色

人造肉能與牛肉比嗎？

美國牛肉能與紐西蘭牛肉爭峰嗎？

我不作是美國牛肉的色角

我要作就作紐西蘭牛肉的色角

使肯德基做的更好，

代替清雲計劃年度第一

絕不做人造肉

人往高處走，水往低處流

不管何時何處

絕不低頭！

永遠

永遠

哪管我一百歲了

我還是不作人造肉的角色

我要作紐西蘭牛肉！

為肯德基更名洋四海

絕不會讓肯德基越來越不如流。

在職場中，要想不被替代，我們就要建立自己的核心競爭力。

如何理解和構建一個人的核心競爭力

一個人的核心競爭力是指個人相較於競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力的差異。

無論是在生活中還是在職場中，具備核心競爭力，在優勝劣汰的競爭環境下你就能夠勝出。

1、看不見的才是真正核心競爭力

首先我們將一個人的核心競爭力分為看得見的和看不見的兩類，看得見的部分比如家庭背景、學歷、外貌等，這些因素通常是可以看得見且可以衡量的，比如父母給你留下的資產和人脈，是可見也可衡量的。還比如你的學歷，本科畢業還是研究生畢業，清晰看見。在職場中用人單位可以明確學歷的招聘衡量標準。

看得見的部分如果拿企業來說就是廠房、裝置、現金等有形資產。但是你會發現，無論是企業還是個人，看得見的部分並不是一個人或一個企業真正核心競爭力的關鍵，或者說一個企業或個人真正的核心競爭力並不是來源於看得見的部分。而是來源於看不見的部分，即無形的部分。對於企業來說真正的核心競爭力來自於文化和價值觀，只有這些看不見的無形的東西才是支撐企業可持續長遠發展的核心競爭力。

答案是一個人持續的學習成長能力和不斷提高的認知能力，即一個人看不見的軟實力。看不見摸不到且無法衡量，但是對一個人的發展卻至關重要。當然了還有一個重要前提就是你的道德修養要好。

在當今這樣“只有變化才是唯一的不變”的時代，所有外在的看得見的都不能構成持久競爭力。一個人父母家庭資產留得再多，如果自己不努力，早晚會坐吃山空。財富洗牌的速度越來越快，繼承多少財富並不重要，重要的是一個人能夠創造多少財富。

同樣學歷在當今的職場競爭中越來越不如以前好用，在過去，高學歷在供應極度稀缺的年代，幾乎就意味著是一塊好工作的敲門磚。如今高學歷人才供給市場不斷增大，用人單位對學歷的要求已經不如過去那麼看重。而且決定一個人在職場中發展好與不好絕不取決於學歷的高低。而是你是否不斷地在學習成長，你的認知能力是否在不斷提升。

職場躍遷提升的關鍵就是持續學習成長的能力。每一個在職場中不斷躍遷成功的人都是在不斷學習成長的人。這個能力所構築的核心競爭力是持久的，不會過時的，即使在人工智慧即將來臨的時代也依然如此。

2、“一技之長”的競爭力還可靠嗎？

很多人都羨慕那些有“一技之長”的人，“一技之長”的確能夠給人帶來一定的競爭力。在過去，許多人依靠 “一技之長”的“鐵飯碗”吃了一輩子。比如說在上個世紀八九十年代的社會，你要是會修腳踏車那都是一門可以吃飯的技能。然而隨著社會的飛速發展和變遷，越來越多的“一技之長”不再好使，所帶來的競爭力也大不如前。

在過去農村你要是會打珠算算數都是一項強大的技能，後來計算器出現了；

在過去會翻譯英語算是一門技能，現在隨著線上翻譯和人能智慧的出現，這門技能越來越弱化了；

在過去會開車算是一門技能，現在幾乎人人都會開車，成為了每個人都會必備的基本能力了。並且隨著人工智慧自動駕駛技術的成熟，未來連出租車司機都會失業。

我有個同學，畢業後最早是做培訓的，從基層做起，每天就是打電話，練就了電話營銷的專長，經常給別人做培訓。後來隨著新媒體（微博、微信、短影片等）強勢來襲，電話營銷方式江河日下，效果越來越差，十來年靠此吃飯的技能就這樣過時了，最後被迫改行做了微商。

我們會漸漸的發現，在過去的所謂某方面專業的“一技之長”，在未來可能連這個職業都會消失。凡是能被人工智慧機器人所取代的“一技之長”，都不能構成一個人的核心競爭力。

斯坦福教授卡普蘭做了一項統計，美國註冊在案的720個職業中，將有47%被人工智慧取代。在中國，這個比例可能超過70%。

真正的“一技之長”是持續的學習成長能力，這個能力隨著時間的累計只會越來越強，而不會變弱或消失。

“一技之長”可能會過時，但學習成長能力不會。

3、如何構建你的核心競爭力？

長度構建——打造持續學習成長的能力

看一個人核心競爭力強不強首先就看你持續學習成長的能力強不強。核心競爭力的構建是一個長期積累的過程，也是持續升級成長的過程。

我們不能依賴一個技能吃一輩子飯，過去也許還可以，現在和未來這種可能性越來越小，即使是醫生和教師這樣的職業，隨著人工智慧、大資料等先進科技的發展，也會受到影響。老話說“30年河東，30年河西”，現在這個說法太過時了，用“10年河東，10年河西”都覺著太長了。人類科技和知識正在以指數級模式發展和增長，未來說不定一年都會一個大變樣。

我們經常說還沒出校門學的專業知識就已經過時了，這就是這個時代的特徵，知識更新的速度不是線性的，而是指數的。因此我們的競爭力即學習成長能力也應該是持續的指數級的增長才能更好地適應這個時代。

著名的日本活動家、創業者和風險投資家伊藤穰一認為：“網路時代的首要條件並不是快速的變化，而是持續的變化。”，那麼對於核心競爭力的構建來說也是一樣，不是快速的學習成長，而是持續地快速學習成長。

速度構建——學習速度一定要大於環境變化的速度

1981年英國關係學家雷格·瑞文斯說過：“一個生物體想獲得生存和發展，它的學習速度必須大於等於環境變化的速度。”

因此，一個人的核心競爭力強的表現就是學習速度要大於環境變化的速度，只有大於環境變化的速度你才能透過構建的核心競爭力獲得超額收益回報。如果你和大多數人一樣，與環境變化的速度保持同速，你最多能夠獲得平均水平的收益回報。當然如果你的學習速度慢於環境變化和其他人，那麼可能別人吃肉你連喝湯的份的都沒有。

管理大師彼得•聖吉說：“你未來唯一持久的優勢就是擁有比你的競爭對手學得更快的能力，你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。”

深度構建——1米寬1000米深

你所擁有的專業能力深度夠不夠，就能看出你的競爭力強不強。樊登在閱讀領域不斷深耕，透過每年深度解讀50本書，發展成了擁有幾百萬會員的樊登讀書會。巴菲特在投資領域可謂是數十年磨一劍，構築了在投資領域的超級核心競爭力，最終成為了這個時代最偉大的投資者。

深度構建核心競爭力，就是要在自己專注的領域持續精進，不斷刻意練習，成為這個領域頂尖高手或專家。

這是一個剩者通吃的年代，如果你能在某個領域中，表現的比所有人都高出一點點，也許你的收入就會比所有人都高出很多倍。

角度構建——與眾不同

說到角度就是你的核心競爭力與其他人相比的差異化競爭優勢，也就是你的與眾不同之處是什麼。

因此構建自己的核心競爭力就是要做好在自己擅長的細分領域的差異化定位。你要麼做第一，要麼做唯一，透過差異化構築無法替代的核心競爭力是這個時代有效的生存法則。

三種差異化定位策略構建與眾不同的競爭優勢：

第一，別人沒有，只有我有。這是你的獨特技能，也就是所謂的唯一。既可以是在你的公司裡面的唯一，當然也可以是整個領域的唯一，都會為你帶來競爭優勢。就好比茅臺酒一樣，獨一無二，放到別處就生產不出來一模一樣的酒。

第二，別人有，我比他好。這叫相對競爭優勢，就是在某個方面比別人更好，比別人更優秀一點。尤其是在體育比賽方面，比別人更好你就能夠勝出。拿百米賽跑來說，你別人哪怕快1%那都是巨大的競爭優勢。

第三，別人有，我也有，但是我和他不一樣。這就是差異化優勢。我們拿汽車來舉例子可能更好理解一點，同樣是定位豪華車品牌，賓士、寶馬和沃爾沃有著不同的差異化訴求，賓士用“尊貴”來體現車主身份地位，寶馬則以“駕駛的樂趣”作為品牌訴求，而沃爾沃更強調安全訴求，它們都贏得了一定的人群和市場。

第四，別人有一個技能，我有兩個或更多。事實上，你把自己的某項技能練到該領域最好或全世界最好非常困難，極少數人能做到。但是你可以選擇把兩項技能都練到該領域或全世界前25%，這就比較容易。從機率的角度說，能夠同時擁有兩個能排在前25%的技能的人，其實是非常少的，而如果你能把這兩個技能結合起來去做一件事，你就可能取得了不起的成就。

舉個例子來說，你閱讀能力很強，同時你又擁有比較強的寫作能力，將二者結合，你就會發現每年既能夠大量閱讀又能長期堅持寫作且寫的不錯的人非常少，你就能不斷的輸出產品（文章），構建自己的自媒體平臺，時間長了還可以出本書，你的影響力和獲得財富增長的能力就會比擁有單一技能的人更強。當然瞭如果你的技能中再加上一項演講能力，那麼你的影響力就會更加強大，而且三項技能是正反饋迴圈，相互促進，你的競爭力會與日俱增。同時擁有三項技能在生活中都是那些自媒體大V們，他們都取得了階段性的成功，最起碼在財富方面取得了巨大的回報。

有人說，一個人進入35歲之後，會面臨腦死亡（腦細胞死亡速度大於新生）。

另一方面，年齡越大，大家面臨的壓力似乎更大，因為職業發展挑戰越大。從人才金字塔結構看，職級越往上，空間越小，競爭越來越激烈。

從公司角度，為了保持活力，會進行KPI考核，採取主動淘汰，末位最佳化的政策（HR明面上一般不會講）。2016年, HW又一次大規模號召員工奔赴海外開疆拓土，派遣2000名專家奔赴全球各個角落，深入瞭解客戶需求，就是為了啟用組織能量。

那麼，要想在職場上不被替代，哪些競爭力最重要？這裡指的競爭力是不依賴於某個平臺，是一種通用的競爭力。

客戶資源

客戶是衣食父母，擁有一定客戶資源，能夠開拓新客戶，這種人基本上是公司非常依賴的，在公司裡面是“大爺”的角色。

這很好理解，因為客戶是衣食父母，客戶是公司整個價值鏈的起始點和歸屬點。擁有客戶資源，才能知道開發和生產什麼，才能把產品和服務銷售出去，並且能夠回款（財務非常看重這一點，能銷售但不能回款的不是好業務）

中國企業國際化是大趨勢，我之前的公司10多年前併購了國際化品牌，雖然研發和生產被國內接管了，但是客戶資源，銷售和渠道一直被老外牢牢把控在手裡，而老闆考慮到業績，一直不敢調整。因為一旦調整，意味著客戶資源，銷售和渠道就會受到影響，相應的，公司的業績會劇烈滑坡，資本市場的股價也會下挫。

在短期和長期，短痛和長痛之間，老闆被迫選擇了前者，反正行業環境還不錯，公司日子還好過，業績還不錯。但要進一步發展，在調整公司和市場戰略時，出現了嚴重的問題。

因此，BD（業務拓展）角色在任何一個公司都非常重要。如果BD擁有優質客戶資源，尤其是B2B/B2G行業，BD重要性更加不言而喻，甚至不同公司會重金爭奪。如果。另外一方面，大公司為了降低BD的影響，也會從組織上輪崗，以防止業務受到個人太大的影響。

行業專家

在某一個細分領域做到專家的水準。職業水準上一般都有1-5級，級別越高，水準越高。比如在工程師領域，三級是能夠獨立設計和實現產品。第四級：能帶領團隊，設計和實現別人不能做出的產品。第五級最牛逼，行業大師的水準，引領行業發展趨勢，獨孤求敗。

具備三級包括三級之下水準的人很多，因此可替代行比較強。只有真正具備4.5級之上的朋友，在該細分領域就比較牛了。

我之前一個朋友，在硬體領域比較牛，理論功底很深厚，而且能寫自動測試程式，後來被行業一家知名公司挖走，他的水準應該在4.5級之上了。

師爺

師爺的重要性在於出謀劃策，包括公司使命，願景，戰略的規劃，這些都需要師爺這樣的角色，也可以稱之為智庫。

師爺要具備的幾個素質是，具有資深的理論功底，有不少師爺是科班出身，學歷都相當高。師爺善於進行戰略推演，能夠幫助公司制定未來3-5年的戰略規劃，並且文筆都相當不錯，能夠寫成精彩的文字稿，以供老闆在公司管理層，或者在行業大會上闡述。

據說，原來白宮首席戰略顧問班農就是這樣的角色，他是幫助特朗普贏得大選的師爺，特朗普大選的策略，以及很多思想，都出自班農。後來，班農被迫離開了白宮，因為特朗普有點擔心他功高蓋世。

一個公司裡面做到老闆師爺的並不多，但並不妨礙職場人士學習，平時深刻領會公司的願景，戰略和政策，這對於跟上公司步伐有好處。如果還能結合自己的理論和實踐，提出中肯的建議，那就令人刮目相看了。

總之，不管是什麼競爭力，都需要從產品和服務的價值鏈角度來審視。

從價值鏈起點到終點，個人在這個過程中扮演什麼樣的角色？輸入了什麼樣的價值，以及多大的價值？

不只是肯德基的人造肉，還有人工智慧的機器人，總的來說，我們要不被替代，就要保持迭代思維！

一個人進步最快的時候，就是是進入快速成長期，這是一個增量狀態，強者恆強。

我剛做影視後期工作的時候 ，進步很快的，每天的成長可以說是以肉眼可見的速度在進步，因為影視製作需要的所有技能，對我來說都是新增的知識，每天的學習，進步很快。

不過有起就有落，一個人陷入進步最慢的時候，就是一直在消耗你的存量知識和技能，且不接觸新的增量知識後。

所以，很多人不願打破舒服狀態，就一直守著存量技能，在裡面混水摸魚。

殊不知，進入新的成長知識領域，你覺得難受痛苦，不能適應的時候，其實是你進入一波新的成長週期的標誌。

，其實是你進入一波新的成長週期的標誌。

有迭代思維的人，永遠不滿足於自己現有的知識與技能存

說白了這種思維就是：居安思危，永遠會先考慮下一步。

永遠不滿足於自己現有的知識與技能存慮下一步。

只要你有迭代思維，就可以把自己一直往前推，一個人就算走得慢，但他不停滯，他依然可以走得很遠。

優秀的人大多都有這種特質，為什麼？因為他們總是在接觸更優秀的人，每一次接觸，都能在別人身上看到一些努力的方向，所以就容易一直有激情。

儘量保持迭代自己的社交層次，因為你覺得自己還不錯沒有動力，通常是因為你太閉塞了，身邊優秀的人太少，或者說你習慣了和同一水平的人玩。