有商有量：“基情”領導最關心，不想偏向，多做奉獻。基本面維護的過程，就是有商有量！把舉措落實，達到要求！

基層的事項要清晰理順，除了自身努力，還需上級的高見，想法歸想法，命令是一定執行。拿不準時，磋商很重要，三個臭皮匠，好過諸葛亮！

不欺不瞞：基層問題要日清，不能累積。將各項指標的落實情況置於Sunny之下。心正不怕邪，有問題並非壞事，最怕壞事不處理成問題！

問題有多種，劃定範圍很重要，自己能解允許解決的，解決後如實彙報，而不是什麼問題都上交！

人無完人，學習進步很重要，選才育才是本職，不是向上溝通難，而是群眾基礎很重要，有擁護，能幹口碑好，領導對你也滿意。

一般剛進去職場除了你是富二代之外，都是基層。基本會犯幾種錯誤：

1 不與別人合作

總是自己埋頭苦幹。把自己放在領導者的位置想一下，就會明白領導需要知道你工作的過程和結果。他當然需要你及時地去給他報告，而不是他在後面追著趕著你要工作報告。

至於報告如何做，看我後面的推薦！

而且想想，如果不注重溝通，領導會認為你是對他有意見，一旦他對你有了情緒就恐怕難以進行友好的交流了，這對你的工作發展前景非常不好。

2 萬事開頭難，剛開始都堅持不下去。

剛開始一定要努力，大佬也不是一天就變成大佬的，英雄不是一蹴而就的！都有一個學習的過程！

只要沉住氣堅持一段時間，就會發現有了成果之後領導對你的反饋都會有積極。而這對你將來的發展無疑是有激勵作用的！

3 對新的工作方法無法接受

每個人在平時的生活當中已經形成了一套自己習慣的學習方法，但是一旦看到全新的工作方法，就難以接受。

其實放空自己的固有思維，懷著開放包容的心態去迎接新的工作方法就會發現並沒有想象中那樣難以接受！

很多公司之所以喜歡應屆畢業生，就是因為應屆生聽話，而且活潑好學，能夠接受更廣泛的新生事物。

很多畢業生，一進入職場，總想著要去擺出一副什麼都懂的樣子，害怕別人看不起他。其實非常悲哀，每個人都懂得應屆畢業生畢竟什麼都不懂，他們也願意去教你。你的謙虛好學反而會給他們留下好印象！

推薦兩本書

一本書是日本第一王牌求職顧問渡邊秀和寫的《職場自我成長》，這本書對於剛剛進入職場的年輕人而言非常有幫助！

渡邊秀和把達到理想的職業比喻為登山，設定自己的目標，規劃好路線圖，準備好裝備就出發！從這三個方面非常具體實用地提出瞭解決方法，比如如何找到理想職業，整個人生的收入計劃，跳槽能力和強大的應聘途徑。

更有對於人才市場每個人都會關注的幾大重點問題，比如職業資格證書，年齡限制，畢業大學，英語能力等等這些職業生涯疑問的解答。

還有職業陷阱，比如品牌導向，總是想進bat，父母上司之間的代溝，職業測試這些常識性的問題。

第二本是《溝通聖經》

這本書主要就是從聽說讀寫四個方面來去把溝通進行完美地闡述，更多地還是關於商業溝通！

比如你的說話技巧，傾聽能力的培養，非預言溝通的重要性，甚至具體到打電話如何打，如何計劃面談的內容，如何讓團隊工作更有效率，會議記錄如何做，還有你的演講能力和演講要做的輔助工具。

這些毫無疑問對於每個基層人員都是迫切的需求，所以這本書一定要多多翻看。

更有，這本書是英國著名的諮詢顧問尼基·斯坦頓修訂5版後的作品，所以對於英文的書信、報告、甚至還有其他諸如電子郵件、簡訊、圖表等等方面的內容。

如果你是在跨國公司，又或者你們公司想要進軍海外，這本書非常有用！堪稱商業溝通領域的完美之作！

你的自我能力能夠得到提高，對於上司而言也只會更加欣賞你！

萬事萬物不離陰陽，陰就是你要跟領導溝通好，把關係處好，畢竟我們平時看待一個人基本都是基於這個人跟我們的關係，陽就是你的職業技能，上司招你進來是要你工作幹事的畢竟！

基層管理者與上級領導溝通的方法有很多，但最需要注意一點的是：如果你不能讓不能讓上級領導改變心意，之後上級領導發現他做出的決策是錯誤的，基層管理者就很容易產生“看吧，我早就告訴你這個決策有問題了！”而沾沾自喜，但這對於該專案工作的繼續推進毫無用處。

在《給力》一書中，就提到過類似的情景：

有一次，Netflix公司的創始人瑞德·哈斯汀發電子郵件給他的下屬麥寇德主管說：“你說得對，我錯了。”麥寇德沾沾自喜，還把這封信打印出來、放進自己的皮夾裡。

但後來瑞德再一次因為某個專案決策跟麥寇德認錯時，麥寇德開始自省：“聽到這話我不覺得開心，相反地，我對自己感到生氣，因為我先前沒有更有效地闡釋我的見解以說服他，我思忖自己先前應該如何做出更好的論述。”

所以說，基層管理者在與上級領導溝通時，千萬不要因為領導不聽你的建言，就抱著看好戲的心理放手讓他做。否則，對你今後與上級領導相處十分不利。

作為基層管理者，你要學會反思：如果你這麼確定自己是對的，你當時為什麼不展開一場完整的論述來證明上級領導的這個決策是錯誤的呢？這才是你走到哪裡都行得通的溝通能力。

升職比較快的基層管理者，都把向上溝通做到了極致。作為職業新人或職業新晉的管理者該怎樣做好向上溝通，我們得從溝通的目的談起——基層管理者為什麼向上做溝通？

很多基層管理者害怕跟上司溝通，擔心自己說錯話或者被逼面對上司詢問自己不知道的事，從而使自己感覺到尷尬——自己工作沒做到位，給上司留下一個不好的印象，這基層管理沒法當了。

實質上，我們基層管理向上溝通的時候，更應該問問自己的目的是什麼？一般有以下三種目的：

1.向上請示執行的方案，並讓領導做決策，自己來執行決策後的計劃行動；

2.彙報工作進展和情況，給領導作反饋；

3.在上司那得到一些對你有價值的資訊（包括公司經營方向、上司對你的期望、其它部門的資訊、人員變動和架構變化、上司個人所欲求的資訊等等）。

基層管理者向上溝通要做到有的放矢，不能什麼事都向領導請示和彙報，這樣就沒有發揮出基層管理者的作用出來，這才是真正的失職。

很多基層管理者習慣把自己遇到的問題直接拋給上司，然後問上司怎麼辦，如果老這樣做，你要想想上司要聘請你的價值在哪裡？僅需要一個情報收集員嗎？所以為了讓上司能在短時間內做出高質量的決策，同時能高效地支援你開展基層工作，你需要做些什麼？

背景資訊的收集全面

沒有問題是無緣無故的發生的，某個問題的產生原因，或者說是應對解決方案的合理性，是由於在一些特定的環境和條件下才會發生，我們要把這些資訊收集全面，並且用邏輯把它們之間的關係串起來——怎樣能讓人聽了後，知道其來龍去脈，並且知道這問題和解決方案產生的前因後果，同時上司還會對這背景資訊進行評估——還有哪些資訊還殘缺，需要進一步去收集了解的？哪些資訊有疑問，需要再細入問清楚的？哪些資訊不夠真實，要換個側面去打聽一下的？這些都需要去做判斷和評估，若你把這些資訊收集起來，並有條理性地呈現給上司，你們之間的溝通成本降低了，溝通效率上升了，上司不會對問題和解決方案產生突兀感。

收集一線員工產出工作價值的關鍵行為資料

現在是資料化管理和運營的時代，這就要求我們必須收集員工關鍵行為產生的資料。什麼叫員工的關鍵行為？就是做出這樣的行為和動作，能夠為組織/公司產出價值，並且這個價值是可以量化的，用資料來衡量這員工的工作是否卓有成效，離我們定下來的標準、目標相差多少，我們不要用很多、大概等詞語來描述，雖然你長期呆在一線，對某些事件的看法、感知和判斷都是非常準的，同時你也非常有經驗，但上司不是你，不能借用你的經驗和判斷來做決策，這時你就應該摒棄“把自己的思想”裝進上司的腦子裡面，而是用資料來呈現你想表達的意思。像外賣員考核的資料是時效、人效、接單時效、客戶滿意率等等，這些都是可以量化的，可用時間、金錢預算、工作量等來做出描述的資料。

收集你碰到的問題並將它們按解決的優先順序列出來

當你收集的資料涉及業務的方方面面的時候，你可以站在不同的角度和維度上去切入分析，透過資料來發現問題，同時根據自己在一線觀察到的現象，自己在現場看到的情況和了解到的資訊，從而知道問題出在哪裡，各問題之間的邏輯是怎樣的，我們先要解決哪個重要問題，剩下的問題就會影響不大或能減少它們對業務的影響，各問題之間是有一定的關係連線起來的，我們看問題的時候不能單面看，更要聯動著看，這樣才能更好地從根本上解決更多的問題，而不是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。

呈現你的解決方案1-2個供上司挑選。

做解決方案是一名管理者的基本功，可以從流程改造、團隊士氣與氛圍、禁止與懲罰的手段、口頭激勵表揚、物質激勵方案、用無利益涉及的第三方人員來做監督、改變價值交付的模式、對一線業務執行人員提供思維上的引導與糾正、工作方法的指導等維度來做出全面的解決方案，同時要滿足邏輯自洽和邏輯他洽：

邏輯自洽：站在你自己熟悉業務的角度上看，你這個解決方案看上去無漏洞，讓人看了完感覺你的方案完全可行，能把當下的問題解決，把業務提升一個臺階；

邏輯他洽：其它部門或者上司站在另一個角度上看你的方案，認為你的方案也是接地氣可行，並且沒有證據證明你的方案沒有價值點，不值得去做。

與此同時，方案必須要帶有預算——你要對這方案實施的人力、物力、金錢做一個大概的評估，這個評估要接近真實花錢的資料，而不是亂填，你要告訴上司為什麼是這個預算總數，這裡麵包含著什麼樣開支費用，這些費用是否合理，並且是真實，業務跑起來後，你的預算花出去能達成你預期的目標和效果。

同時要多做準備功課，回答上司各角度上的提問，做到有理有據，心中有數。

不得不說，上司看問題的角度，和想解決方案的習慣，跟你的思維是完全不一樣的，在預算充足的情況下，他更希望看到你的充分準備——你為什麼要做這個解決問題的動作？這樣能為他努力經營的方向帶來什麼樣的幫助？離你們共同定下的目標有多近？哪些資訊還不夠詳細，需要更多的資訊補充進來，同時會觀看你是否對答如流，眼中是否充滿了信心能解決，同時評估你當下的能力和人員配置，是否能把方案實施到位，這些他都會去了解、觀察和做出決定。若決定能如你所願，自然是更好，證明你的努力方向沒有偏，你的能力和想法得到了上司的認可，但這遠遠還不夠，它還是需要你用結果資料來說話，用結果來證明你的能力。若你的方案被上司擱置一邊時間或不採納，換成了另一個方案，你可能心裡上有不認同和反感，但當決策已經做了，你要做的就是擁護上司的決策，並且將其原計劃執行到位，收集在執行中產生的各種關鍵資料並做彙總、反饋，用資料來撬動上司，改變他的主意，因為上司跟你一樣，同樣是想把事情做得更好，而不是一心想把事情搞砸了，或把業務上的問題置之不理。

需要做彙報反饋的事，一般有以下這些事項：

上司親自交帶你要去做的事；

上司要在短時間內要得到的真實業務資訊，並且要拿這些資訊去做溝通或決策的；

問題產生在你的可使用的權力範圍之內，你用你的權力和資源去解決了這問題，但必須要告訴你的上司，讓你的上司有知道這事，並做出他的批示，你根據他的批示來採取下一步行動或在事情發生之時，就應該向你的上司彙報，讓他參與決策和行動；

在職場裡面，秉承著“做事要有反饋”的原則，你的向上溝通和匯的邏輯是“先說結果+1.2.3要點”，在口頭彙報裡面，要點展開不要超過3點，為什麼？

體現優先順序：3點最重要的放在最前面，不是重點的不要引進來或暫時忽略不計；

在口頭表達裡面，超過3點的溝通表達，會引起傾聽者精力容易分散，分不清這裡面的重點是什麼，什麼都是最有用的資訊；

鍛鍊彙報者的概括和提煉能力；

所以在你做事務性彙報的時候，先說上司關心的結果，再說這結果裡面的要點或邏輯要素是什麼，同時你要做了解整件事的來龍去脈，相互之間的關係是怎樣串聯起來，從而影響到最終的結果是什麼。與此同時，你更應該主動向上司詢問“為什麼你會關心這些資訊？”

這是在做一個深挖上司資訊的探詢：上司你想達到什麼樣的目標，想做些什麼，說出來看看，看我在我擅長的領域和看事情的出發點，能否給你一些啟發或助你一臂之力，幫助上司分擔他完成目標的壓力。

撇開崗位上的高低之分，你們私下的溝通中，是否也能做到有良好的互動，好好說話？

這意味著，你們不再是以上司和下屬的身份，更多的是以普通朋友的身份在做交談，交談各自的對某件事的觀點、生活愛好上的分享，以及自己的價值觀取向，同時你會在這些非正式溝通中，發現上司對生活和工作的態度是怎樣的，上司發自內心地在追求著什麼，同時他背後的家庭給了他什麼樣的力量和期盼，讓他整個人充滿了能力和積極性，不斷地追求更好的事業，而不是原地踏步。

你也會在不經意中，瞭解上司對你的期望，對你能力和為人的評價，還有給你的一些改善建議和忠告，你從來沒有感覺到上司像個普通朋友一樣跟你並肩談話，同時感覺到自己被重視、被培養和被認可，從而在心底上有著小感激，和心裡想著不能辜負上司對你的苦心栽培。在這樣的溝通裡面，也能增長你們彼此的好感度和默契度，從而讓你感覺到機會無限，自己要認真做事，幹一番業績出來去把握機會，給上司更多的支援和幫助，同時在職級上能“升官發財”——專注於目標和執行的過程，升官發財只是行動的結果。

你學會向上溝通了嗎？