你獎勵什麼，就會得到什麼
昨天，一位最近一直一起和我學習《管子》的朋友，跟我聊起了他的企業的情況。
就是因為最近幾年，公司的發展陷入了停滯，一開始大家還都很有激情，想盡各種辦法進行了諸多的嘗試，但是效果都不太好。
現在整個團隊計程車氣非常的低迷，怠惰的情緒非常普遍。
他也嘗試了很多的方法來試圖激勵團隊，但是好像也沒有起到多大的效果。
其實，這位朋友碰到的問題，現在來說，對於很多傳統企業而言，可以說是非常的普遍。一個是普遍性的低迷，企業家本身也看不到方向，不知道該往哪個方向調整，有些鬥志的人想衝一下，但是衝了幾次以後發現總是無功而返，也就逐漸怠惰下去了。
對於這位朋友的企業和相關的一些情況，我還算是比較瞭解，前幾年，企業一度非常的困難，到了破產的邊緣，為了救急，這位朋友做過很多承諾，後來，企業的情況雖然好轉了，但是財務情況還是非常的危險，左右權衡之下，他當時的很多承諾，都沒有兌現，而具體的做法是一直往後推，讓很多員工對他的信任大打折扣，後續的激勵效果自然也就收效甚微了。
前邊的文章我們也談過不少關於獎懲的問題，今天就來系統的聊一聊關於獎懲的話題吧。
第一、讓獎懲發揮應有效用的基本保障
我一直說，管理就是利益分配的藝術，而獎懲就是具體的落實和實現這種藝術的具體工具和過程。很多企業經常會碰到我上邊說的這位朋友的情況，簡單的說，就是重賞之下沒有有勇夫，重罰之下也沒人害怕，這種情況到底是怎麼造成的？其實就是大家對企業失去了信任造成的。
贏得別人的信任，更要珍視別人對自己的信任，信任的積累就會產生信用，而信用的積累，透過口碑傳播就會成為信義，而信義也就成為了品牌效應，讓陌生人更容易對你產生信任。
所以，獎懲要起到應有的效果，首先要做到的就是建立起大家對於獎懲的信任，如果這一點做不好，大家對於獎懲本身已經失去了信任，再大的獎勵，再嚴厲的懲罰也都很難發揮應有的作用。
作為領導，建立信任最簡單的辦法，就是開必得之門，明必死之路，也就是，信乎慶賞（《管子》）。簡單的說，就是讓大家對獎懲沒有迷惑。只有這樣，獎勵和懲罰才能起到其應有的作用。
如果是因為像上邊這位朋友的的情況，應該怎麼處理呢？首先是作為領導，要勇於承認錯誤，給下屬鄭重的道歉，然後從小事上重建信任，讓企業慢慢回到正軌。
我想商鞅徙木立信的故事，不用我講，大家應該都知道，徙木立信獎勵的不是搬木頭的能力，而是讓所有人確信，再普通的事，能夠做好，就能得到應有的獎勵。如果從單次激勵來講，這樣的激勵，成本太高了，但是對於激發起大家對於獎勵的信心，這個成本可以說，實在是太划算了。
獎懲能夠發揮有效作用的底層原理就是人性趨利避害的心理，《管子》的六秉，也就是“殺、生、貴、賤、貧、富，此六秉也，這裡既包括了安吉之利，也包括了財貨之利，既有物質的獎勵，也有地位、榮譽的獎勵，利益分配的工具，其實也就是所有的管理工具，基本都是這六大因素的不同方式的組合。
第二，讓獎懲持續有效的保障的三大原則
第一個原則就是上邊說的要公平，要一視同仁，如果賞罰的標準因為和老闆關係的遠近親疏而有所不同，看似你在照顧自己的親信，培養親信的忠誠，其實是對規則最大的破壞，其破壞力遠超想象，只是在平常情況下看不出來，一旦企業面臨重大危機的時候則會集中爆發。
第二個原則，賞罰要有及時性，這個很容易忽略，很多人說發獎金晚發幾天又不是不發，沒啥關係，但是在此之間，員工的心理會出現很大的波動，會對你賞罰必信產生懷疑，這種波動會嚴重的影響獎勵的效用；
第三個原則，賞罰之數，必先明之（管子），這個很多人也很容易忽略或者說故意含糊，為自己留出彈性空間，我們做專案之前就必須對獎懲的具體措施作出說明，而且要讓每一個參與者都必須清晰、明確，如果不這樣，你後來再發多少的獎勵都幾乎沒有效用，而是成本，因為獎勵的作用沒起到。
這裡其實有一個非常常見的問題，有些企業設定了具體的獎懲規則，但是到了最後，發現數額太大，有些老闆就開始捨不得了，想盡各種辦法減少或者想辦法逼迫員工辭職不兌現。這樣省下來的那點錢，相對比損失而言，基本上可以忽略不計。
如果員工不是透過非法或者故意侵佔等方式，是規則範圍內實現的，就一定要兌現，而且還要超額兌現，因為這樣激發出來的動力和能動性，將會遠超你的想象。
這裡我們講一個《韓非子》裡的故事:
越王向大夫文種詢問道：“我想攻打吳國，行嗎？”文種回答說：“行。我們的賞賜優厚而守信，懲罰嚴厲而堅決。您想了解清楚，為什麼不用焚燒宮室來做個試驗？”於是就縱火燒了宮室，沒有人去救它。越王就下令說：“為救火而死的，和戰場犧牲同賞；救了火而沒死的，和戰勝敵人同賞；不救火的人，和投降敗北同罪。”人們泥土塗身、蒙上溼衣而奔赴火場的，左面三幹人，右面三千人。由此知道伐吳已成必勝之勢。
這裡可以看到，勾踐在前期已經建立起了自己的威信，而這種威信的建立，其實就是一個個具體的賞罰必信，也就是管子所說的明必死之路，開必得之門，只有這樣，賞和罰才能真正起到其應有的作用。
第三，獎懲的主體到底應該是什麼？
很多人會說，這還用問嗎，肯定是具體的員工啊。
這很可能是個誤區，具體的動作執行與最終的獎勵，雖然都是要落實到具體的人身上，但是，獎勵的主體，應該是那些符合企業目標的行為。
這裡涉及到兩個問題，一個是功勞和苦勞的問題，說到底，功勞是你做出的貢獻，而苦勞，只能說明你做的工作效率很低，道理都懂，但是具體執行的時候，很多人會天然的選擇獎勵苦勞，而輕視了功勞。很多人覺得獎勵苦勞是培養員工的忠誠，其實，這是在培養員工思維的懶惰，如果偏重於獎勵苦勞，那些裝作加班、把一件普通的工作刻意拖拖拉拉，甚至是為了顯示自己的苦勞，有事沒事就向老闆訴苦的人是得利的，這其實就破壞了獎懲應有的作用。
還有一個問題就是，我們經常說按勞分配，但是到底是按勞動量分配，還是按勞動成果分配，其實並沒有講清楚。真正應該做的是按勞動成果分配，也就是結果導向，而不僅僅是對流程負責，而是要對結果負責。
第四，獎懲不能只落實到個人
我們現在不管是銷售型的企業，還是生產型的企業，一說到獎懲，基本都是直接落實到個人。這是導致很多企業內部矛盾，甚至是企業裡出現逆淘汰的情況，也就是人才反而都流失了，而剩下的都是一些沒有創造力的人，這種情況是怎麼出現的呢？獎懲到個人是重要的原因。
不知道大家有沒有這樣的觀察，在我們很多企業裡，如果一個員工被特別獎勵，很可能會被孤立，甚至是所有的重擔都會推給他，原因就是你”優秀“，而一旦出了問題，明確一個人承擔責任以後，很多其他的問題也都會推到這個人身上。
如果當事人，能夠有足夠的承受心理，或者能夠儘快做出更大的成果，這一關可能還會過去，但是，絕大多數人在獲得榮譽之後的一兩年之內，可能就會離開了，原因就在這裡。
這些東西是屬於人性中比較幽暗的部分，如果沒有對這些人性的洞察，簡單的把功過都歸結到某一個人身上，其實是管理者自身思考的懶惰。
同樣，想要必要出現這樣的情況，在企業中進行企業文化建設的時候，必須做針對性的安排，而不是忽視或者說視而不見。
獎懲的一個很重要的原則就是要在於共同承擔責任，發揮互相監督的作用，共同分享獎賞，發揮互相協作的作用。也就是這裡說的：凡上賢不過等，使能不兼官，罰有罪不獨及，賞有功不專與（《管子》）。我們現在的企業，為了適應不斷變化的業務發展情況，需要不斷的調整我們的組織架構以適應發展的需要。倒是是使用傳統的科層制結構還是使用矩陣化的彈性業務結構，還是更為複雜的混合結構，還是現在很多企業在嘗試的阿米巴經營的小團隊化結構。我想，不管使用哪種組織架構，以及組織架構如何調整。主要的思想不能變，也就是企業的管理哲學。同樣，這和企業的管理能力、業務特點、發展狀況都有密不可分的關係，不能一概而論。但是管理哲學可以一致。管理的目的是發揮組織最大的效能，讓大家在統一的規則、體制內，發揮自身最大的能力，互相協作、互相配合，讓業務和流程在每個人、每個小的團隊和部門之間，可以潤滑順暢的執行，降低阻力，增強合力。但是，我們實際的情況經常是，條塊分割、山頭主義，這和管理的目標和初衷是背道而馳的。如何解決這些問題，是管理者的重要任務之一。
管理的目標不是控制，而是激發和成長。上邊提到的管子的管理辦法，我們需要借鑑的就是，你的工作不止和你自己有關，是和團隊的總體目標有關，在這個基礎上，再去劃分主要責任、主要貢獻來進行合理的獎懲，這樣做的目的是用被管理者的切身利益引導他們進行團隊協作，更多的是用己之長，補團隊之短。
這裡需要特別注意的是，獎懲不能使用絕對的平均主義，而是需要分清責任，同樣，為了管理目標的實現，有些時候還要獎中有罰，罰中有獎，分別對待。
第五，什麼才是真正的以人為本？
不知道大家現在一提到以人為本，會想到什麼？我問過很多朋友，一般首先想到的就是高福利、彈性工作制、自由的工作環境。如果舉出一個有代表性的例子來，很多人都會想到的是谷歌那樣的寬鬆的辦公環境，以及豐富的食物、休閒設施等等，覺得那才是真正的以人為本的管理。我們很多中國的網際網路企業也有樣學樣，甚至在招聘的時候就主打穀歌式的管理，或者說是谷歌式的辦公環境。
可以說，絕大多數這種有樣學樣的中國網際網路公司，連谷歌的皮毛都沒有學到。如果你真正的深入研究過谷歌的管理模式，你可能才會真正的理解什麼是以人為本的精髓。那什麼才是真正的以人為本。我們放在最後再來解答，當然，我說的是管理意義上的以人為本。
以人為本最早出現在《管子》中，我一直說《管子》是中國2700年來第一人性寶典，因為整部《管子》中無不體現著管子對人性的深刻洞察。
我們就先來看看《管子》中第一次出現以人為本的段落：
《管子·霸言》：
夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。故上明則下敬，政平則人安，士教和則兵勝敵，使能則百事理，親仁則上不危，任賢則諸侯服。
簡單的翻譯一下：
霸王之業的開始，也是以人民為本。本治則國家鞏固，本亂則國家危亡。所以，上面英明則下面敬服，政事平易則人心安定，戰士訓練好則戰爭取勝，使用能臣則百事皆治，親近仁人則君主不危，任用賢相諸侯就信服了。
很多人說，這段原文語境裡的以人為本，是以人數為本，這樣理解雖然不是那麼準確，但是也大致沒有多大的錯。很多同學在《管子》課程的交流中也專門就這個問題和我探討過。
但是，如果以此來理解管子的以人為本的思想，可以說也太小看管子他老人家了。如果一個人只知道搶人搶地盤的層面，是很難實現春秋首霸，九合諸侯一匡天下的偉業的。
我經常和朋友講，我們所謂的現代管理，基本上都來自於流水線，這種管理方式的優點是降低勞動者進入的門檻，因為你只需要負責一到幾個工序，學習成本比較低，同樣熟練度也會大幅度的提升，從而帶來分工協作與整體效率的大幅度提升，這是非常有意義，也非常有價值的。但是，我們可以反思一下，這種管理模式的本質在於把人作為工具的屬性發揮到極致，而不是把人的主觀能動性、積極性、創造力發揮到極致。所以，有些人把管理理解為控制，這是根本錯誤的。管理的目的應該是成長和激發，讓員工追求自己的利益的同時，實現自我的成長，也同時促進組織的成長，而樞紐就在於如何激發大家的積極性、主觀能動性和創造力。
管理，說到底，就是利益分配的藝術，透過利益分配的調整，來實現因勢利導，來實現成長和激發，促進員工的成長，組織的成長，激發出員工的主觀能動性和積極性，這才是真正意義上的以人為本的管理思想。
第六、只有獎懲行不行？
獎懲說到底屬於法的範疇。
就像我們上邊說到的商鞅，很多歷史上典型的法家，在開始的時候都能收到非常好的效果，因為規則簡單、有效，每個人都能理解，但是到了最後，很容易崩潰，為什麼？因為，只有利益，最終會激發人性的惡，所以只有獎懲，只有法還不行，需要有一整套的機制做配合。
如果只有法，到了一定階段很可能會出現其他的弊端，所以管子在《幼官》篇裡提出：成功之事，必順於理義，要做到“通之以道，畜之以惠、親之以仁、養之以義，報之以德，結之以信，接之以禮，和之以樂，期之以事，攻之以官，發之以力，威之以誠。一舉而上下得終，再舉而民無不從，三舉而地闢散成，四舉而農佚粟十，五舉而務輕金九，六舉而絜知事變，七舉而外內為用，八舉而勝行威立，九舉而帝事成形 。”
這些其實就是說，既要有賞罰分明的政令系統，又要有健全的組織文化建設才能從根本上提升組織、企業的戰鬥力，並永葆基業長青。
其實，簡單的說，獎懲的目的到底應該是什麼？或者說獎懲真正的有效的特徵應該是什麼？
就是我經常說的，讓好人先富起來，因為很多人特別容易誤解，所以，我要反覆申明，這裡的好人，不天然等同於道德意義上的好人，而是你的企業文化中如何定義的”好人“，是那些真正的能夠給你的企業帶來貢獻的人。
你的企業裡，”好人“的定義，涵蓋了企業的願景、使命、規則、制度、價值觀等等這些很大的東西，但是具體落實下來，就是你的企業如何定義”好人“。
上邊說到，管理的目的不是控制，而是激發和成長。
需要激發的是員工的主觀能動性和積極性，而核心就是用利益分配的調整來實現，但是，這裡的利益既包括物質利益，還有精神上的榮譽感與血性。
人的血性是需要點燃和喚醒的。
如何點燃和喚醒員工的血性是每一位管理者都必須思考的問題。
物質利益是外在的吸引力，或者說拉力，而精神的力量是內驅力，在一些需要咬牙挺過去的時候，精神的力量遠勝過物質利益的誘惑。
如何定義你企業的”好人“，我想，比想一些高大上的口號，要重要的多。
讓”好人“先富起來，你獎勵什麼，就會得到什麼。
你獎勵什麼，就會得到什麼
昨天，一位最近一直一起和我學習《管子》的朋友，跟我聊起了他的企業的情況。
就是因為最近幾年，公司的發展陷入了停滯，一開始大家還都很有激情，想盡各種辦法進行了諸多的嘗試，但是效果都不太好。
現在整個團隊計程車氣非常的低迷，怠惰的情緒非常普遍。
他也嘗試了很多的方法來試圖激勵團隊，但是好像也沒有起到多大的效果。
其實，這位朋友碰到的問題，現在來說，對於很多傳統企業而言，可以說是非常的普遍。一個是普遍性的低迷，企業家本身也看不到方向，不知道該往哪個方向調整，有些鬥志的人想衝一下，但是衝了幾次以後發現總是無功而返，也就逐漸怠惰下去了。
對於這位朋友的企業和相關的一些情況，我還算是比較瞭解，前幾年，企業一度非常的困難，到了破產的邊緣，為了救急，這位朋友做過很多承諾，後來，企業的情況雖然好轉了，但是財務情況還是非常的危險，左右權衡之下，他當時的很多承諾，都沒有兌現，而具體的做法是一直往後推，讓很多員工對他的信任大打折扣，後續的激勵效果自然也就收效甚微了。
前邊的文章我們也談過不少關於獎懲的問題，今天就來系統的聊一聊關於獎懲的話題吧。
第一、讓獎懲發揮應有效用的基本保障
我一直說，管理就是利益分配的藝術，而獎懲就是具體的落實和實現這種藝術的具體工具和過程。很多企業經常會碰到我上邊說的這位朋友的情況，簡單的說，就是重賞之下沒有有勇夫，重罰之下也沒人害怕，這種情況到底是怎麼造成的？其實就是大家對企業失去了信任造成的。
贏得別人的信任，更要珍視別人對自己的信任，信任的積累就會產生信用，而信用的積累，透過口碑傳播就會成為信義，而信義也就成為了品牌效應，讓陌生人更容易對你產生信任。
所以，獎懲要起到應有的效果，首先要做到的就是建立起大家對於獎懲的信任，如果這一點做不好，大家對於獎懲本身已經失去了信任，再大的獎勵，再嚴厲的懲罰也都很難發揮應有的作用。
作為領導，建立信任最簡單的辦法，就是開必得之門，明必死之路，也就是，信乎慶賞（《管子》）。簡單的說，就是讓大家對獎懲沒有迷惑。只有這樣，獎勵和懲罰才能起到其應有的作用。
如果是因為像上邊這位朋友的的情況，應該怎麼處理呢？首先是作為領導，要勇於承認錯誤，給下屬鄭重的道歉，然後從小事上重建信任，讓企業慢慢回到正軌。
我想商鞅徙木立信的故事，不用我講，大家應該都知道，徙木立信獎勵的不是搬木頭的能力，而是讓所有人確信，再普通的事，能夠做好，就能得到應有的獎勵。如果從單次激勵來講，這樣的激勵，成本太高了，但是對於激發起大家對於獎勵的信心，這個成本可以說，實在是太划算了。
獎懲能夠發揮有效作用的底層原理就是人性趨利避害的心理，《管子》的六秉，也就是“殺、生、貴、賤、貧、富，此六秉也，這裡既包括了安吉之利，也包括了財貨之利，既有物質的獎勵，也有地位、榮譽的獎勵，利益分配的工具，其實也就是所有的管理工具，基本都是這六大因素的不同方式的組合。
第二，讓獎懲持續有效的保障的三大原則
第一個原則就是上邊說的要公平，要一視同仁，如果賞罰的標準因為和老闆關係的遠近親疏而有所不同，看似你在照顧自己的親信，培養親信的忠誠，其實是對規則最大的破壞，其破壞力遠超想象，只是在平常情況下看不出來，一旦企業面臨重大危機的時候則會集中爆發。
第二個原則，賞罰要有及時性，這個很容易忽略，很多人說發獎金晚發幾天又不是不發，沒啥關係，但是在此之間，員工的心理會出現很大的波動，會對你賞罰必信產生懷疑，這種波動會嚴重的影響獎勵的效用；
第三個原則，賞罰之數，必先明之（管子），這個很多人也很容易忽略或者說故意含糊，為自己留出彈性空間，我們做專案之前就必須對獎懲的具體措施作出說明，而且要讓每一個參與者都必須清晰、明確，如果不這樣，你後來再發多少的獎勵都幾乎沒有效用，而是成本，因為獎勵的作用沒起到。
這裡其實有一個非常常見的問題，有些企業設定了具體的獎懲規則，但是到了最後，發現數額太大，有些老闆就開始捨不得了，想盡各種辦法減少或者想辦法逼迫員工辭職不兌現。這樣省下來的那點錢，相對比損失而言，基本上可以忽略不計。
如果員工不是透過非法或者故意侵佔等方式，是規則範圍內實現的，就一定要兌現，而且還要超額兌現，因為這樣激發出來的動力和能動性，將會遠超你的想象。
這裡我們講一個《韓非子》裡的故事:
越王向大夫文種詢問道：“我想攻打吳國，行嗎？”文種回答說：“行。我們的賞賜優厚而守信，懲罰嚴厲而堅決。您想了解清楚，為什麼不用焚燒宮室來做個試驗？”於是就縱火燒了宮室，沒有人去救它。越王就下令說：“為救火而死的，和戰場犧牲同賞；救了火而沒死的，和戰勝敵人同賞；不救火的人，和投降敗北同罪。”人們泥土塗身、蒙上溼衣而奔赴火場的，左面三幹人，右面三千人。由此知道伐吳已成必勝之勢。
這裡可以看到，勾踐在前期已經建立起了自己的威信，而這種威信的建立，其實就是一個個具體的賞罰必信，也就是管子所說的明必死之路，開必得之門，只有這樣，賞和罰才能真正起到其應有的作用。
第三，獎懲的主體到底應該是什麼？
很多人會說，這還用問嗎，肯定是具體的員工啊。
這很可能是個誤區，具體的動作執行與最終的獎勵，雖然都是要落實到具體的人身上，但是，獎勵的主體，應該是那些符合企業目標的行為。
這裡涉及到兩個問題，一個是功勞和苦勞的問題，說到底，功勞是你做出的貢獻，而苦勞，只能說明你做的工作效率很低，道理都懂，但是具體執行的時候，很多人會天然的選擇獎勵苦勞，而輕視了功勞。很多人覺得獎勵苦勞是培養員工的忠誠，其實，這是在培養員工思維的懶惰，如果偏重於獎勵苦勞，那些裝作加班、把一件普通的工作刻意拖拖拉拉，甚至是為了顯示自己的苦勞，有事沒事就向老闆訴苦的人是得利的，這其實就破壞了獎懲應有的作用。
還有一個問題就是，我們經常說按勞分配，但是到底是按勞動量分配，還是按勞動成果分配，其實並沒有講清楚。真正應該做的是按勞動成果分配，也就是結果導向，而不僅僅是對流程負責，而是要對結果負責。
第四，獎懲不能只落實到個人
我們現在不管是銷售型的企業，還是生產型的企業，一說到獎懲，基本都是直接落實到個人。這是導致很多企業內部矛盾，甚至是企業裡出現逆淘汰的情況，也就是人才反而都流失了，而剩下的都是一些沒有創造力的人，這種情況是怎麼出現的呢？獎懲到個人是重要的原因。
不知道大家有沒有這樣的觀察，在我們很多企業裡，如果一個員工被特別獎勵，很可能會被孤立，甚至是所有的重擔都會推給他，原因就是你”優秀“，而一旦出了問題，明確一個人承擔責任以後，很多其他的問題也都會推到這個人身上。
如果當事人，能夠有足夠的承受心理，或者能夠儘快做出更大的成果，這一關可能還會過去，但是，絕大多數人在獲得榮譽之後的一兩年之內，可能就會離開了，原因就在這裡。
這些東西是屬於人性中比較幽暗的部分，如果沒有對這些人性的洞察，簡單的把功過都歸結到某一個人身上，其實是管理者自身思考的懶惰。
同樣，想要必要出現這樣的情況，在企業中進行企業文化建設的時候，必須做針對性的安排，而不是忽視或者說視而不見。
獎懲的一個很重要的原則就是要在於共同承擔責任，發揮互相監督的作用，共同分享獎賞，發揮互相協作的作用。也就是這裡說的：凡上賢不過等，使能不兼官，罰有罪不獨及，賞有功不專與（《管子》）。我們現在的企業，為了適應不斷變化的業務發展情況，需要不斷的調整我們的組織架構以適應發展的需要。倒是是使用傳統的科層制結構還是使用矩陣化的彈性業務結構，還是更為複雜的混合結構，還是現在很多企業在嘗試的阿米巴經營的小團隊化結構。我想，不管使用哪種組織架構，以及組織架構如何調整。主要的思想不能變，也就是企業的管理哲學。同樣，這和企業的管理能力、業務特點、發展狀況都有密不可分的關係，不能一概而論。但是管理哲學可以一致。管理的目的是發揮組織最大的效能，讓大家在統一的規則、體制內，發揮自身最大的能力，互相協作、互相配合，讓業務和流程在每個人、每個小的團隊和部門之間，可以潤滑順暢的執行，降低阻力，增強合力。但是，我們實際的情況經常是，條塊分割、山頭主義，這和管理的目標和初衷是背道而馳的。如何解決這些問題，是管理者的重要任務之一。
管理的目標不是控制，而是激發和成長。上邊提到的管子的管理辦法，我們需要借鑑的就是，你的工作不止和你自己有關，是和團隊的總體目標有關，在這個基礎上，再去劃分主要責任、主要貢獻來進行合理的獎懲，這樣做的目的是用被管理者的切身利益引導他們進行團隊協作，更多的是用己之長，補團隊之短。
這裡需要特別注意的是，獎懲不能使用絕對的平均主義，而是需要分清責任，同樣，為了管理目標的實現，有些時候還要獎中有罰，罰中有獎，分別對待。
第五，什麼才是真正的以人為本？
不知道大家現在一提到以人為本，會想到什麼？我問過很多朋友，一般首先想到的就是高福利、彈性工作制、自由的工作環境。如果舉出一個有代表性的例子來，很多人都會想到的是谷歌那樣的寬鬆的辦公環境，以及豐富的食物、休閒設施等等，覺得那才是真正的以人為本的管理。我們很多中國的網際網路企業也有樣學樣，甚至在招聘的時候就主打穀歌式的管理，或者說是谷歌式的辦公環境。
可以說，絕大多數這種有樣學樣的中國網際網路公司，連谷歌的皮毛都沒有學到。如果你真正的深入研究過谷歌的管理模式，你可能才會真正的理解什麼是以人為本的精髓。那什麼才是真正的以人為本。我們放在最後再來解答，當然，我說的是管理意義上的以人為本。
以人為本最早出現在《管子》中，我一直說《管子》是中國2700年來第一人性寶典，因為整部《管子》中無不體現著管子對人性的深刻洞察。
我們就先來看看《管子》中第一次出現以人為本的段落：
《管子·霸言》：
夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。故上明則下敬，政平則人安，士教和則兵勝敵，使能則百事理，親仁則上不危，任賢則諸侯服。
簡單的翻譯一下：
霸王之業的開始，也是以人民為本。本治則國家鞏固，本亂則國家危亡。所以，上面英明則下面敬服，政事平易則人心安定，戰士訓練好則戰爭取勝，使用能臣則百事皆治，親近仁人則君主不危，任用賢相諸侯就信服了。
很多人說，這段原文語境裡的以人為本，是以人數為本，這樣理解雖然不是那麼準確，但是也大致沒有多大的錯。很多同學在《管子》課程的交流中也專門就這個問題和我探討過。
但是，如果以此來理解管子的以人為本的思想，可以說也太小看管子他老人家了。如果一個人只知道搶人搶地盤的層面，是很難實現春秋首霸，九合諸侯一匡天下的偉業的。
我經常和朋友講，我們所謂的現代管理，基本上都來自於流水線，這種管理方式的優點是降低勞動者進入的門檻，因為你只需要負責一到幾個工序，學習成本比較低，同樣熟練度也會大幅度的提升，從而帶來分工協作與整體效率的大幅度提升，這是非常有意義，也非常有價值的。但是，我們可以反思一下，這種管理模式的本質在於把人作為工具的屬性發揮到極致，而不是把人的主觀能動性、積極性、創造力發揮到極致。所以，有些人把管理理解為控制，這是根本錯誤的。管理的目的應該是成長和激發，讓員工追求自己的利益的同時，實現自我的成長，也同時促進組織的成長，而樞紐就在於如何激發大家的積極性、主觀能動性和創造力。
管理，說到底，就是利益分配的藝術，透過利益分配的調整，來實現因勢利導，來實現成長和激發，促進員工的成長，組織的成長，激發出員工的主觀能動性和積極性，這才是真正意義上的以人為本的管理思想。
第六、只有獎懲行不行？
獎懲說到底屬於法的範疇。
就像我們上邊說到的商鞅，很多歷史上典型的法家，在開始的時候都能收到非常好的效果，因為規則簡單、有效，每個人都能理解，但是到了最後，很容易崩潰，為什麼？因為，只有利益，最終會激發人性的惡，所以只有獎懲，只有法還不行，需要有一整套的機制做配合。
如果只有法，到了一定階段很可能會出現其他的弊端，所以管子在《幼官》篇裡提出：成功之事，必順於理義，要做到“通之以道，畜之以惠、親之以仁、養之以義，報之以德，結之以信，接之以禮，和之以樂，期之以事，攻之以官，發之以力，威之以誠。一舉而上下得終，再舉而民無不從，三舉而地闢散成，四舉而農佚粟十，五舉而務輕金九，六舉而絜知事變，七舉而外內為用，八舉而勝行威立，九舉而帝事成形 。”
這些其實就是說，既要有賞罰分明的政令系統，又要有健全的組織文化建設才能從根本上提升組織、企業的戰鬥力，並永葆基業長青。
其實，簡單的說，獎懲的目的到底應該是什麼？或者說獎懲真正的有效的特徵應該是什麼？
就是我經常說的，讓好人先富起來，因為很多人特別容易誤解，所以，我要反覆申明，這裡的好人，不天然等同於道德意義上的好人，而是你的企業文化中如何定義的”好人“，是那些真正的能夠給你的企業帶來貢獻的人。
你的企業裡，”好人“的定義，涵蓋了企業的願景、使命、規則、制度、價值觀等等這些很大的東西，但是具體落實下來，就是你的企業如何定義”好人“。
上邊說到，管理的目的不是控制，而是激發和成長。
需要激發的是員工的主觀能動性和積極性，而核心就是用利益分配的調整來實現，但是，這裡的利益既包括物質利益，還有精神上的榮譽感與血性。
人的血性是需要點燃和喚醒的。
如何點燃和喚醒員工的血性是每一位管理者都必須思考的問題。
物質利益是外在的吸引力，或者說拉力，而精神的力量是內驅力，在一些需要咬牙挺過去的時候，精神的力量遠勝過物質利益的誘惑。
如何定義你企業的”好人“，我想，比想一些高大上的口號，要重要的多。
讓”好人“先富起來，你獎勵什麼，就會得到什麼。