每個行業各有不同，但“核心競爭力”的共同點是：其它人或其它企業難以模仿、替代、超越的能力。

如何來建立這樣一個“其它人難以模仿、替代、超越的能力”？

這就要分析各自的行業特點和現狀了，不能一概而論。

但是這裡我可以舉幾個具有代表性的典型例子。

(1)比如高科技行業的核心競爭力普遍在於各自的科技水平的獨特領先性。比如手機上，你有全面屏、我有充電快、他有獨一無二的ios作業系統、還有一位有最高的價效比。所以手機行業，每個公司都在拼命做研發，都希望不斷的研發出新技術，保持自己的某項技術優勢，實現某個功能上的獨特性。所以高科技行業和高科技製造業的核心競爭力在於：大部分建立在各自積累的技術水平之上的功能上的獨特性，加少量營銷包裝出來時尚化形象。

(2)傳統快速消費品行業，通常在於建立自己的效果/口味的獨特性，再根據各自產品與時尚的關鍵度，加入一定品牌形象的獨特性。

比如老乾媽，看似普通的辣醬，但就是全世界都配不出來與其獨特味道相似的美味辣醬。但辣醬與時尚不沾邊兒，所以不需要建立時尚性的品牌形象。又比如可樂，其實各種可樂味道大同小異，除了略有那麼一點獨特性口味以外，各大可樂都透過視覺包裝、廣告牌、影片廣告、明星代言等操作，為這種本來普通的糖水注入時尚的感覺，因為各自的包裝風格和代言明星的形象都具有獨特性，他們各自的時尚形象也都具有了一定的獨特性，所以可樂的核心競爭力在於其50%獨特口感+50%獨特時尚形象。

(3)餐飲行業

很多人以為餐飲行業的核心競爭力就是味道。

其實不是，

餐飲行業的核心競爭力在於各自營造的“用餐體驗”。

只不過，味道，在多數時候是用餐體驗裡的大頭。能影響用餐體驗的，除了味道還有許多細節，比如服務人員的妝容儀態和表情、服務態度、口音口才、熱情程度，上菜速度，選單排版配圖的視覺效果，裝修風格、是否好停車等等。在川渝火鍋市場，味道比海底撈火鍋好的品牌不計其數，但為什麼全國火鍋行業只有海底撈做到了上市？就是海底撈的用餐體驗做到了行業絕對的第一，去海底撈用餐一次就能夠體會到這一切了。

最後舉兩個極端例子。

（A)路邊最廉價的蒼蠅館子，這類餐廳的顧客依次對價格、分量、口味、上菜速度最關注，用餐的主要目的僅僅是為了快速飽腹後繼續下午的工作。所以裝修、選單和服務人員的儀態妝容等因素在用餐體驗評分中的權重就非常的低，這類餐廳的核心競爭力就在於價格、速度、分量、口味。

(B)另一個極端例子就是經常承辦婚宴壽宴等大型宴會的餐廳。

這類餐廳的核心競爭力就在於裝修、服務人員的儀態妝容表情、選單設計、音響燈光設施完備度和質量。(我參加過的婚宴，幾乎味道都很一般)

總結：所以，要建立起自身行業的競爭力，還需要從實際出發，分析自身行業特點，儘量的在其中尋找能夠實現自身獨特性的突破點和立足點。

一般來講，毛利潤率或者淨利潤率越低越體現競爭優勢。至於如何締造核心競爭優勢，要看核心哪些產品/服務對利潤率的貢獻是佔較大比例。當然，核心競爭優勢也可以來自與產品/服務相關的商業和運作模式：

1. 從產品/服務的角度看核心競爭優勢，最重要的幾個特徵是：質量、功能和使用效果。它們越是能達到甚至超越客戶預期，客戶的體驗感越好，需求粘性就會越好，由此產生競爭優勢。

2. 從商業模式的角度考慮，產品生產成本和物流成本將直接影響產品的毛利率，由此產生成本優勢帶來的定價優勢。

3. 從運作模式的角度看，企業內部管理效率將決定管理和財務費用，從而產生淨利潤率或運作利潤率優勢。例如 客戶服務效率既決定用人成本又決定產品增值服務對客戶滿意度的影響。

因此，山東思脈特奇企業管理諮詢有限公司（SMCTS）認為 要建立企業的核心競爭優勢可以從產品/服務，商業模式和運作模式三個主要緯度切入，找到它們的細分因素對毛利潤率和淨利潤率的影響，然後聚焦幾個重要因素採取有效措施來提升企業的核心競爭力。

一個企業的核心競爭能力，簡單地說，就是企業在同行競爭對手中，可以比競爭對手做得更好的能力。可見，企業要想具有核心競爭力，就應該對競爭對手進行詳細分析，然後再採取相應措施，提高自身能力，超越對手。可以透過以下方面來分析競爭對手的能力。

（一）競爭對手的未來目標

透過分析競爭對手的未來目標，可以瞭解對方的志向，並能在不激怒對方的情況下，對本公司制定競爭戰略起到方向性的作用。此外，還可以瞭解對方業務單位的主要方面，以及其（母）公司對該業務單位未來目標的影響作用。

（二）競爭對手的假設

“假設”通常是一個企業的各種行為取向的最根本動因。瞭解對方的假設有助於對競爭對手的戰略意圖做出正確的判斷。“假設”主要包括競爭對手對自身企業的評價和所處產業以及其他企業的評價。

（三）競爭對手的現行戰略

透過分析競爭對手的現行戰略，可以瞭解到競爭對手正在做什麼，以及能做什麼。

（四）競爭對手的能力

可以從幾個主要方面來分析競爭對手的能力，例如：成長能力、核心能力、快速反應能力、適應變化能力，以及持久力等。

知己知彼百戰不殆。只有更好地瞭解競爭對手的情況，才能有助於自身提高相應的能力，從而能超越競爭對手，成為自身的核心競爭力。

提升企業競爭力的途徑有很多，創新是提升企業競爭力的有效途徑。企業可以從以下幾個方面入手，增強企業的競爭力。 

一、管理創新。管理創新是指企業採用新的更有效的方法和途徑來進行計劃、組織、激勵、協調、控制，從而不斷提高企業經營管理效率，以適應市場變化，滿足市場需求，達到企業效益和社會效益的目標有機統一的過程。

企業管理創新的主要內容有經營管理思路、組織結構、管理方式方法、管理模式以及管理制度的創新。在現代企業中，任何一種創新，都必須透過企業管理職能來實施，都需經過企業管理各個層次具體執行來實現。因此，管理創新是企業各種創新的綜合體，也是實現企業全面創新的基本保障。

二、技術創新。技術創新是指企業以新技術的開發、生產及與首次商業化應用有關的經濟技術活動。技術創新主要包括產品創新和工藝創新兩種形式。企業技術創新是以開拓市場為宗旨，用技術槓桿，透過提高競爭程度、企業規模及壟斷力量，推出新產品去贏得儘可能多的經濟效益，並獲得最大的企業利潤。

三、產品創新。產品創新不僅是指企業生產出新產品的技術創新活動，而且還包括技術上有變化的產品的商業化。企業中的各種創新活動都是圍繞企業產品創新這個核心進行的。因為企業的各種創新最終都是要以產品創新為載體進入市場，接受檢驗。

隨著資訊化程序的加快和經濟市場的不斷變化，給企業的產品、服務和管理都帶來了嶄新的變化。在這種情況下，企業要摒棄固步自封的保守觀念，調整企業的內部流程，對固有的落後管理思想和方式進行革新，以最大限度發揮企業的資源和技術優勢。

四、市場創新。市場創新是指企業採用新方法、新手段、新途徑，把潛在市場變成現實的市場，在提高其產品市場佔有率的同時，不斷開拓，佔領新的市場；與此同時形成適應市場變化的機制，保證滿足新的市場需求。

針對如何把潛在市場變成現實的市場提幾點建議：

(1)針對消費者的因素：定位自己的獨特賣點。（消費者購買你的產品和服務的理由，我們必須透過差異化體現出自己的優點。）凝聚你的經營焦點。（體現自己的核心競爭優勢和你的特長。）全方位營銷你的賣點和焦點。努力開發更多的更忠誠的穩定客戶群。

客戶群越多，客戶的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視自己的客戶群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個方面著手，努力培育自己的客戶群，以增強自己的核心競爭力。建立公司自己的品牌，打造品牌效應。

(2)把握好企業所處競爭的位置：比較自己與競爭對手的實力，從企業所處的市場位置來分析，看自己是屬於在位企業還是挑戰企業，還是企業的領導者還是追隨者。根據所處位置，制定合適的發展規劃。根據自己實力選擇，與競爭對手對立競爭，聯合，合併，併購等一系列措施進行市場的瓜分。

五、生態創新。生態創新是指企業生產經營管理的全過程生態化，即現代企業的生態革命；也指對企業綠色產品和綠色產業的開發、生產、經營及首次商業化應用的有關的生態經濟的創新活動。

六、企業文化創新。企業文化創新是指企業擺脫單一文化的束縛，把各種因素引入企業文化體系和生產經營系統，並使文化轉化成為企業經濟發展的內在因素，極大提高企業經濟發展的文化含量，創造出適應知識經濟與可持續發展經濟的企業文化。

七、研究開發能力的創新。研究開發能力是企業競爭力的重要組成部分，也是企業獲得核心競爭力和長期利潤的源泉。研究開發能力可由企業研究人員的數量和素質、研發投入資金總額及研發資金佔企業銷售收入的比例、企業擁有的核心技術等指標來表示。

中小企業，重點看營銷實力，先解決生存問題。營銷系統的打造至關重要。產品、價格、市場、銷售管控、品牌傳播、渠道管控、客戶維護、研發，都要穩紮穩打，堅守品質，構建獨特的差異化品牌。

對於中大型企業，營銷依然是排頭兵，不過此時企業的管控，規範的管理系統，成為維繫企業發展的核心競爭力。海底撈的成功，不僅是營銷了，更是企業全方位的管控系統。人員、後廚、採購、財務、人力資源、品牌、公關，對企業的影響都是牽一髮而動全身。

因此，中小企業核心競爭力，關鍵在營銷。中大型企業核心競爭力，關鍵在系統管控。

經營企業最主要目的還是追逐利潤，讓盈利最大化。要追逐利潤最大化就要看企業自身的核心競爭力，沒有核心競爭力的企業是無法讓利潤最大化的。企業的核心競爭力是企業固有的一種競爭能力或是核心技術實力，一定是其他企業都無法比擬或者模仿的。那麼企業要如何提高自身的核心競爭力呢？

​ 首先，提高企業核心競爭力，要協調好當地政府部門的關係，這是提高企業核心競爭力維度裡關係競爭力的提高就是其中的一個重要維度，而政府關係的維護則是其中一種關係競爭力。

​其次，協調好上下游各種合作商的關係，站在長遠利益角度，構建互惠互利、合作共贏的基礎關係。

其三，要做好各類服務商的關係。一個企業要提高自己的關係競爭力也許不止是以上所說的這三點，也許在中國這種特色社會主義制度下和未來新型的社會關係中，企業被要求做到的更多。

​其四，提高企業核心競爭力，要提高外部資源和內部資源的實際競爭能力。外部資源和內部資源共同作用才會使得一個企業立於不敗之地，任何資源的缺失都會限制一個企業向前發展。

​其五，提高企業的核心競爭力，要制定好對的戰略，有自己內部合適的體制和管理模式。

​第六、提高企業的核心競爭力，企業要提高團隊競爭力和團隊默契合作力。

你好，一個企業的可行競爭力可以是技術、產品、商業模式、服務、人才和制度等等，我可以給你幾個簡單的建議。

一、健全和最佳化管理機制：很多企業慣於套用成功品牌或國際型大企業的制度，甚至採用量產型製造業的流程制度來運用到會展企業，張老師認為是非常難實現的；我們說量產型企業易建立標準化，員工只需守好崗責，機械化的按作業指導書操作就可以了，那麼隨著工業人工智慧化，量產型的企業可能在生產流程中唯一剩下的就是質檢和機械保養制度了。所以會展企業建立一套適合企業自身的有效管理機制是必要的。有的朋友會說倒底怎樣的管理體系是最好的，我們認為，企業的條件不同，沒有最好只有相對適合；管理制度能在既定的目標內穩步提升、工作責任明確、凡事有據可查、有法可依就是一套適合的管理體系。

二、資源分析及整合：這裡想說的資源包含（客戶資源、人力資源、採購/協力資源、），一個專案的成功，離不開這三類，而這三類資源的完美融合成就的專案往往是經典案例；我們經常聽到一些案例說，某專案以低價中標、某專案靠關係中標，言外之意即是說企業僅在某一領域佔據了優勢，但這樣的優勢通常也不是長遠可取的。

人力資源：尤其對會展企業來說，一個核心的實力團隊往往是對手短期內沒辦法模仿和超越的，而彙集了高輸出的銷售、策劃、設計和執行團隊更是直接關係到會展企業的核心競爭力，那麼招聘挖掘人才、重視人才、培養人才和留住人才顯然就成了重中之重。

客戶資源：不少企業的客戶資源其實是比較單一或者說不健康的，比如說一個公司的業績太過於依賴一個或者兩個人，核心的業務員一離職公司便立馬成虧損狀態；又或者說一個公司除了一兩條暫時穩定的客戶關係線沒有其它市場化的訂單源；再或者說企業維持了多年卻鮮有客戶資源累積；概括的來說癥結就在於業務導向有誤，對企業長遠的來說，整合客戶資源、最佳化現有的客戶、培養業務團隊，同時多渠道開發累積市場化客戶，建立客戶資料庫，併合理的分析跟進是必然；

採購/協力資源：大多數的會展企業本身是不具備生產製作能力的，而企業的業務量不足以形成製作工廠主要訂單支撐的時候，在價格或質量比拼中，企業是極難把控而且不具備優勢的，那麼開發有共同發展意識、有質量和服務態度的協力供應商很可能是企業的痛點。

三、市場競爭優劣勢分析：上海業屆一位長者成立公司之初，為培養團隊曾花了一年的時間四處參與投標，一年下來中標不過兩三單，而在如此高的失敗率和團隊挫敗感中堅持下來，透過上千次的分析總結和參觀學習，鍛造了一支能扛能打的成熟團隊，逐漸爭取到了多個行業展覽的主要業務，後面以展覽為起點又做到了多個品牌的長線推廣和策劃。我們認為，這樣的發展歷程是健康的可持續的；他們透過長期的市場化投標摸底，找出了企業本身的優劣勢，我們不提倡所有的企業都作這樣的試驗，但總歸分析總結自身的競爭優劣勢加以修正和提升是沒錯的。

企業的核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業在未來的發展提供潛在途徑，能滿足客戶的當前及潛在需求。

企業在現有的經驗領域不能完成原有產銷規模和市場規模，不得不縮小其生產規模,其採取的戰略稱是轉向戰略。

轉向戰略是企業在現有經營領域不能完成原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小;或者企業有了新的發展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。

企業實施非相關多元化戰略應符合的條件包括：

1、企業有收購一個有良好投資機會的企業。

2、當企業所在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降。

3、企業沒有能力進入相鄰行業。

4、企業具有進入新行業所需的資金和人力。

企業實施成本領先戰略的途徑包括：

1、發揮規模效應。

2、選擇具有優勢的經營地點。

3、獲取技術優勢。

運用德爾菲法的關鍵在於：第一，選擇好專家;第二，決定適當的專家人數，一般10～30人較好;第三，擬訂好意見徵詢表。