不管是資本寒冬，還是行業泡沫，對於創業者而言，既然選擇了風雨兼程，就更加要相信：越是危險的時刻，就越有機會。

環境嚇不倒創業者，但使用者增長困境難卻成為了攔路石，進入2019年，網際網路獲取使用者成本高不可及。在多個細分領域，有效獲取使用者成本高達2000以上。更重要的是，使用者的注意力分散，選擇的多元化，導致使用者流失極高。

關於使用者留存，金沙江創投董事朱嘯虎說：“6個月後還有20%的使用者，你就能做到10億美金。”這裡有兩個點，一個是比較可觀的使用者留存，第二個是達到一定體量的有效使用者數。

當越來越多的創業者感嘆獲取使用者的成本太高時，很顯然，這並不是單一因素造成的，既有流量紅利的消失因素，亦有使用者留存下降的因素。下面，我想從流量紅利消失前和消失後的對比，來聊一聊網際網路獲取使用者的邏輯，以及在2016後搞網際網路創業，如何低成本獲取使用者。

1、 網際網路獲取使用者的邏輯

早期的網際網路獲客，主要基於搜尋引擎，門戶，導航。那時候的網際網路創業專案主要是醫療，教育，旅遊，汽車，房產，遊戲，這些行業的利潤率都很高，ARPU值動輒上萬。比較典型的像汽車之家，搜房網，攜程，達內教育等，透過SEM和SEO，以較低的成本，快速獲取了一批優質使用者，也開啟了整個中國長達數年蠻荒無序的網路營銷市場。

對於這種ARPU值較高的產品，尤其是商業模式非常清晰，簡單粗暴的專案，對運營的要求不高，或者說，對留存的要求也不是太高。你像教育和醫療，基本上一個使用者一次性付費就得數千，單次利潤就可以抵得上廣告成本。

所以早期網際網路獲客的一個核心關鍵詞就是流量。只要有流量進來，就有使用者進來，而且一般質量都不會太差。

在網際網路上做推廣，有個好處就是表達的寬鬆，很多企業在推廣頁面上宣傳自己是國內領先的品牌，但這個領先並沒有實際論證；還有的企業說是CCTV上榜品牌，實際上就是花了幾萬塊上了一個央視冷門頻道的凌晨四點檔，這個檔可能沒有人看，因為大半夜不睡覺的也是聽電臺。但沒有關係，做這個欄目目的是拿來做品牌背書，只要網民信就可以了。

這種表達上的寬鬆，在某種程度上，解決了營銷的一個關鍵難題，那就是品牌背書。我們說，營銷的第一位一定是品牌塑造，品牌既能帶來品牌偏好，解決轉化率低的問題；也能帶來自然流量，解決流量不足的問題。

早期網際網路專案做品牌時，大多基於搜尋引擎做公關傳播，從而為搜尋引擎引流轉化提供基礎。在資訊不對稱的時候，使用者的網路資訊決策主要依靠以百度為主的搜尋引擎，即百度一下，你就知道。當用戶透過百度瞭解你的品牌時，看到主流媒體報道，看到你在央視投廣告，看到那些五花八門的成功案例，這個使用者可能就被轉化了。

實際上，早期網際網路獲客時，品牌的效益並不明顯，一方面，網路知名品牌不多，而傳統知名品牌在網際網路上投入極少;另一方面，資訊不對稱的情況下，網名對資訊的辨識度有限，究竟誰是國內領先，究竟誰是品牌，誰也搞不清楚。

這就出現一個很有趣的現象，一些擅長網路營銷的創業者，當他們發現一個賺錢的邏輯後，立即投入進去，大肆購買流量，在搜尋上的排名往往高於知名品牌。在轉化率相差不大的情況下，他們依靠流量的精細化投放，降低流量成本，比如鎖定大量的長尾關鍵詞，同時依靠SEO來獲取免費流量，加強後端的銷售線索電銷效率，最終其業績比其知名的公司還好。

可以發現，網路營銷依然遵循市場營銷的一些基本原理，品牌為先，銷售效率其次。或者說，我們可以把購買和投放流量當做銷售，提升流量的購買和投放效率，就是提升產品的銷售效率。

總體來看，早期的網際網路獲客非常容易，即便是不做品牌，不做促銷，只要能做好流量，就可以取得成功。

原因是什麼？當CAC和ARPU值之間存在巨大的差距時，只要你購買的流量不是完全無效的，你的產出就有保證。比如你做旅遊的，當我搜索鋼筆時，出現你的廣告，從理論上來說，這種流量是無效的。但在早期，還真有人這麼做，只要是流量，不管精不精準，都購買，因為利差空間太大了，怎麼弄都是賺。

但很可惜，真正能使勁買流量的不多，而壓家當買流量的，都成了今天巨大的公司。這跟買房子一個道理，能看懂的總是少的。

2 、為什麼流量紅利消失後，獲客成本就高不可及呢？

從營銷的邏輯上來說，我做了品牌，做了促銷，我請的高階最佳化師，每天調出價，換素材，著陸頁做了五六版，為什麼成本還是那麼高？

首先就品牌而言，經過多年的野蠻擴張，已經有一批網際網路企業在使用者心中成為品牌，而他們投資的一些企業，如BAT投資的公司，也正在藉助這波品牌紅利。更重要的是，傳統品牌正在加速觸網，在品牌背書上，傳統品牌比網際網路品牌更有優勢，尤其是在本地市場。

另外，使用者從早期被動接受資訊，到主動搜尋資訊，再到生產資訊，正在變聰明。資訊流動的太快了，不對稱正在逐步消除，這也就意味著不合理的暴利模式正在死去。使用者的辨識度也在提高，軟文不管用了，搜尋引擎公關傳播依然有用，但不再像從前那樣高效。品牌塑造越來越難。

而流量呢？當流量紅利消失後，競爭者的增速超過移動網際網路使用者的增速，那就意味著要在有限的存量使用者裡廝殺，搶流量。對於大品牌而言，我轉化高，我的變現能力強，我當然要搶頭部流量。對於小品牌而言，即便是剩餘流量，也要爭得頭血流，轉化卻並不好。

大品牌正在決定流量的價格，CAC正在逐步接近ARPU值。

促銷也在失效，滿滿的套路已經透支了使用者的信任。就像我每次收到滴滴送了幾百塊的打車券，全是需要消費多少減免多少的。所以我們看到，許多公司送體驗券，都很難送出去。

品牌的門檻在提高，真品牌在加速觸網，競爭的極度激烈，流量的轉化率在下降，流量的單價在上漲，使用者的信任被透支，結果就是獲取使用者的成本變高了，而使用者的留存卻下降了。

所有的好和壞，總是環環相扣。就像早期的網際網路獲客，品牌易塑造，流量轉化率高，競爭不激烈，促銷有效，全都是好的加權，一句話來說，藍海，徹徹底底的藍海。而2016年的網際網路獲客，大品牌壟斷流量，競爭激烈，流量轉化率低，促銷無效，全都是壞的加權，也可以用一句話說，紅海，徹徹底底的紅海。

3 、2019後如何低成本獲取使用者？

我總結為四個字，守正出奇。看起來比較平常，但執行起來難度不小。

從大方向上來說，早期的網際網路獲客，關鍵是流量，即推廣第一。你做品牌，做活動，做內容，搞情感營銷，娛樂營銷，都比較扯淡。所以我們看到早期賺錢的一批人，大多是搞推廣出身的，擅長低成本搞到流量，或者是大軍團的流量運作。

這時候，留存和活躍都不那麼重要，而運營這個崗位，也並不受到重視。在藍海，要麼複雜的事情簡單化。在紅海，那就得把簡單的事情複雜化。所以我們看到，運營正在吃香。精細化的運營能提升使用者體驗，降低使用者流失，提高使用者付費額。

我重點說說出奇。所謂出奇，並非搞熱點，也不是什麼一本萬利。因為熱點過後，也並不能帶來多少有效使用者。

在一片紅海之下，出奇就是要避開鋒芒，尋找空隙。而大的指導方向是說，不做頭部的流量，不做常規的流量，不能一買了之，多做一些長尾的流量，重視內容和互動。流量思維已死，互動和內容營銷永生。

除了找長尾流量，其次要重視場景。

最後，我覺得還是要重視自建流量。

自建流量是一個漫長的過程，正如前面說的，我們要做複雜的事情，複雜才能顯示專業度。

做好這件事，我覺得出奇就起到效果了。同時依然要遵循原有的營銷邏輯，品牌第一，其次銷售效率，也就是流量引入和轉化效率，要重視促銷在拉新的重大作用。

、

創業如何整合資源

創業者能否成功地開發出機會，進而推動創業活動向前發展，通常取決於他們掌握和能整合到的資源，以及對資源的利用能力。許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相當匱乏，而優秀的創業者在創業過程中所體現出的卓越創業技能之一，就是創造性地整合和運用資源，尤其是那種能夠創造競爭優勢，並帶來持續競爭優勢的戰略資源。

第一步：必須具備的資源。

未來民營企業無論如何發展，都只有三條道路：第一是整合別人、做大做強；第二是被人整合、退休養老；第三則是淘汰倒閉、遺憾終生。企業的核心競爭力就是對資源的整合能力，對資源的整合能力越強，核心競爭力越強。因此，企業如何走出狹隘的發展空間，做大做強，與領導者的思維有著不可分割的關係,這就需要領導者必須具備一定的整合能力。

第二步：分析已有資源

資源整合的前提是要善於發現資源，培養一雙善於發現資源的眼睛，及時捕捉到所需的財富資源，就能比競爭對手多走一步。將自己的資源列出一張清單，包括資金、團隊、渠道、客戶、品牌、專業、人脈等方面，對這些資源進行精確分析，給自己的資源定性。這樣，我們才知道該如何運用資源：一方面讓自己的資源升值，實現資源價值的最大化；另一方面，詢問自己需要哪些資源，併為如何獲得這些資源制定策略。

第三步：明確目標

　　在一九五三年時，美國哈佛大學曾對當時的應屆畢業生做過一次追蹤研究，在這個研究中詢問當時那些畢業生是否對未來有清楚明確的目標以及達成目標的書面計劃，結果只有不到百分之三的學生有肯定的答覆。而在二十年後，一九七三年時，再次訪問了當年接受調查的畢業生，結果發現那些有明確目標及計劃的百分之三的學生，在二十年後他們不論在事業成就，快樂及幸福程度上都高於其他的人。尤有甚者，這百分之三的人的財富總和。居然大於另外百分之九十七的所有學生的財富總和，而這就是設定目標的力量。

設定目標後接下來就必須擬定一個執行的計劃。一個有效的計劃時常影響了目標是否能如期完成，但你知道如何才能擬定出一個完整且有效的計劃嗎 ？答案是你得先知道為什麼要達成這個目標的原因，一旦你對目的和原因瞭然於胸，一旦你知道為何去做，你自然會找出如何去做的方法和步驟了。而你也自動地會產生強大且持續的推動力，努力不懈地去完成這個目標。

第四步：還缺哪些資源資源型別,明白你缺的資源

在資源整合的過程中，你會發現，你所有的資源都掌握在人的手裡，你要從別人那裡拿到你想要的資源，就必須配合別人的價值觀，給他所想要的，別人才會給你想要的。

　　如何判斷你缺的資源?

　　方法一，在微小曲線上找出我們所需要的上下游方面的資源：假如我們是製造企業，那麼上游我們需要產品研發、原輔材料等資源，下游我們需要客戶、品牌、物流等資源。這些上下游配套資源就是我們想要的資源。

　　方法二，列出資源表，將資源分門別類，看看需要什麼。

　　一個人在知道自己想要的資源以後，整合思維是以對方為中心，研究對方想要什麼，然後給對方想要的，獲得對方的信任和認可，對方自願給你想要的。

　　歸納起來，知道自己想要的自願，瞭解別人想要的資源，給別人他所想要的資源，他就給你想要的資源，這就是整合思維。

第五步：缺少的資源在誰手裡

資源短缺是每個企業都會面臨的問題。在資源整合中，你缺什麼並不重要，重要的是你知道缺少的資源在誰手裡？對於中小企業來說，要解決當前各種資源短缺的困境，就要及時出擊，找到自己需要的資源，再對症下藥：或強強聯手，或引進外來的裝置、人才，或向銀行貸款，或藉助政策支援，等等。

第六步：如何將缺少的資源整合回來

　　如何將別人的資源整合過來？這就涉及到一個“捨得”的思維，中國的中小企業經營者往往礙於傳統觀念，重“得”輕“舍”，導致企業在遇到困境時固步自封，最後只能以倒閉收場。其實，“舍”與“得”就像一個完整的圓圈，只要你願意為更多人服務，首先奉上自己的資源，別人也能給你回報對等甚至更多的資源。所以，整合的關鍵是互補，只有資源互補，才可能實現資源的整合，達到共贏的狀態。

一旦瞭解了對方擁有的資源和缺少的資源，就能夠有針對性地進行資源整合。但是，如果不與對方建立良好的信任關係，就不能順利地進一步整合。從這裡，我們就可以看到“誠信”在整合中的重要性。如果你的誠信記錄非常良好，必然會大大增加整合的成功率，相反，就會大大減低整合的成功率。

第七步：資源整合方式

1、學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手，透過加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方面的創新行為，進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動，有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的，但創業者可以透過自己的獨有經驗和技巧，加以整合創造。

2、整合已有的資源，快速應對新情況，是創業的利器之一。拼湊者善於用發現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、“摸著石頭過河”的產物。

3、發揮資源槓桿效應

成功的創業者善於利用關鍵資源的槓桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的複合價值；或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不只是一味地積累資源，他們更擅長於資源互換，進行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是創業者需要學習的經驗。

對創業者來說，容易產生槓桿效應的資源，主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特徵等。

不管是資本寒冬，還是行業泡沫，對於創業者而言，既然選擇了風雨兼程，就更加要相信：越是危險的時刻，就越有機會。

環境嚇不倒創業者，但使用者增長困境難卻成為了攔路石，進入2019年，網際網路獲取使用者成本高不可及。在多個細分領域，有效獲取使用者成本高達2000以上。更重要的是，使用者的注意力分散，選擇的多元化，導致使用者流失極高。

關於使用者留存，金沙江創投董事朱嘯虎說：“6個月後還有20%的使用者，你就能做到10億美金。”這裡有兩個點，一個是比較可觀的使用者留存，第二個是達到一定體量的有效使用者數。

當越來越多的創業者感嘆獲取使用者的成本太高時，很顯然，這並不是單一因素造成的，既有流量紅利的消失因素，亦有使用者留存下降的因素。下面，我想從流量紅利消失前和消失後的對比，來聊一聊網際網路獲取使用者的邏輯，以及在2016後搞網際網路創業，如何低成本獲取使用者。

1、 網際網路獲取使用者的邏輯

早期的網際網路獲客，主要基於搜尋引擎，門戶，導航。那時候的網際網路創業專案主要是醫療，教育，旅遊，汽車，房產，遊戲，這些行業的利潤率都很高，ARPU值動輒上萬。比較典型的像汽車之家，搜房網，攜程，達內教育等，透過SEM和SEO，以較低的成本，快速獲取了一批優質使用者，也開啟了整個中國長達數年蠻荒無序的網路營銷市場。

對於這種ARPU值較高的產品，尤其是商業模式非常清晰，簡單粗暴的專案，對運營的要求不高，或者說，對留存的要求也不是太高。你像教育和醫療，基本上一個使用者一次性付費就得數千，單次利潤就可以抵得上廣告成本。

所以早期網際網路獲客的一個核心關鍵詞就是流量。只要有流量進來，就有使用者進來，而且一般質量都不會太差。

在網際網路上做推廣，有個好處就是表達的寬鬆，很多企業在推廣頁面上宣傳自己是國內領先的品牌，但這個領先並沒有實際論證；還有的企業說是CCTV上榜品牌，實際上就是花了幾萬塊上了一個央視冷門頻道的凌晨四點檔，這個檔可能沒有人看，因為大半夜不睡覺的也是聽電臺。但沒有關係，做這個欄目目的是拿來做品牌背書，只要網民信就可以了。

這種表達上的寬鬆，在某種程度上，解決了營銷的一個關鍵難題，那就是品牌背書。我們說，營銷的第一位一定是品牌塑造，品牌既能帶來品牌偏好，解決轉化率低的問題；也能帶來自然流量，解決流量不足的問題。

早期網際網路專案做品牌時，大多基於搜尋引擎做公關傳播，從而為搜尋引擎引流轉化提供基礎。在資訊不對稱的時候，使用者的網路資訊決策主要依靠以百度為主的搜尋引擎，即百度一下，你就知道。當用戶透過百度瞭解你的品牌時，看到主流媒體報道，看到你在央視投廣告，看到那些五花八門的成功案例，這個使用者可能就被轉化了。

實際上，早期網際網路獲客時，品牌的效益並不明顯，一方面，網路知名品牌不多，而傳統知名品牌在網際網路上投入極少;另一方面，資訊不對稱的情況下，網名對資訊的辨識度有限，究竟誰是國內領先，究竟誰是品牌，誰也搞不清楚。

這就出現一個很有趣的現象，一些擅長網路營銷的創業者，當他們發現一個賺錢的邏輯後，立即投入進去，大肆購買流量，在搜尋上的排名往往高於知名品牌。在轉化率相差不大的情況下，他們依靠流量的精細化投放，降低流量成本，比如鎖定大量的長尾關鍵詞，同時依靠SEO來獲取免費流量，加強後端的銷售線索電銷效率，最終其業績比其知名的公司還好。

可以發現，網路營銷依然遵循市場營銷的一些基本原理，品牌為先，銷售效率其次。或者說，我們可以把購買和投放流量當做銷售，提升流量的購買和投放效率，就是提升產品的銷售效率。

總體來看，早期的網際網路獲客非常容易，即便是不做品牌，不做促銷，只要能做好流量，就可以取得成功。

原因是什麼？當CAC和ARPU值之間存在巨大的差距時，只要你購買的流量不是完全無效的，你的產出就有保證。比如你做旅遊的，當我搜索鋼筆時，出現你的廣告，從理論上來說，這種流量是無效的。但在早期，還真有人這麼做，只要是流量，不管精不精準，都購買，因為利差空間太大了，怎麼弄都是賺。

但很可惜，真正能使勁買流量的不多，而壓家當買流量的，都成了今天巨大的公司。這跟買房子一個道理，能看懂的總是少的。

2 、為什麼流量紅利消失後，獲客成本就高不可及呢？

從營銷的邏輯上來說，我做了品牌，做了促銷，我請的高階最佳化師，每天調出價，換素材，著陸頁做了五六版，為什麼成本還是那麼高？

首先就品牌而言，經過多年的野蠻擴張，已經有一批網際網路企業在使用者心中成為品牌，而他們投資的一些企業，如BAT投資的公司，也正在藉助這波品牌紅利。更重要的是，傳統品牌正在加速觸網，在品牌背書上，傳統品牌比網際網路品牌更有優勢，尤其是在本地市場。

另外，使用者從早期被動接受資訊，到主動搜尋資訊，再到生產資訊，正在變聰明。資訊流動的太快了，不對稱正在逐步消除，這也就意味著不合理的暴利模式正在死去。使用者的辨識度也在提高，軟文不管用了，搜尋引擎公關傳播依然有用，但不再像從前那樣高效。品牌塑造越來越難。

而流量呢？當流量紅利消失後，競爭者的增速超過移動網際網路使用者的增速，那就意味著要在有限的存量使用者裡廝殺，搶流量。對於大品牌而言，我轉化高，我的變現能力強，我當然要搶頭部流量。對於小品牌而言，即便是剩餘流量，也要爭得頭血流，轉化卻並不好。

大品牌正在決定流量的價格，CAC正在逐步接近ARPU值。

促銷也在失效，滿滿的套路已經透支了使用者的信任。就像我每次收到滴滴送了幾百塊的打車券，全是需要消費多少減免多少的。所以我們看到，許多公司送體驗券，都很難送出去。

品牌的門檻在提高，真品牌在加速觸網，競爭的極度激烈，流量的轉化率在下降，流量的單價在上漲，使用者的信任被透支，結果就是獲取使用者的成本變高了，而使用者的留存卻下降了。

所有的好和壞，總是環環相扣。就像早期的網際網路獲客，品牌易塑造，流量轉化率高，競爭不激烈，促銷有效，全都是好的加權，一句話來說，藍海，徹徹底底的藍海。而2016年的網際網路獲客，大品牌壟斷流量，競爭激烈，流量轉化率低，促銷無效，全都是壞的加權，也可以用一句話說，紅海，徹徹底底的紅海。

3 、2019後如何低成本獲取使用者？

我總結為四個字，守正出奇。看起來比較平常，但執行起來難度不小。

從大方向上來說，早期的網際網路獲客，關鍵是流量，即推廣第一。你做品牌，做活動，做內容，搞情感營銷，娛樂營銷，都比較扯淡。所以我們看到早期賺錢的一批人，大多是搞推廣出身的，擅長低成本搞到流量，或者是大軍團的流量運作。

這時候，留存和活躍都不那麼重要，而運營這個崗位，也並不受到重視。在藍海，要麼複雜的事情簡單化。在紅海，那就得把簡單的事情複雜化。所以我們看到，運營正在吃香。精細化的運營能提升使用者體驗，降低使用者流失，提高使用者付費額。

我重點說說出奇。所謂出奇，並非搞熱點，也不是什麼一本萬利。因為熱點過後，也並不能帶來多少有效使用者。

在一片紅海之下，出奇就是要避開鋒芒，尋找空隙。而大的指導方向是說，不做頭部的流量，不做常規的流量，不能一買了之，多做一些長尾的流量，重視內容和互動。流量思維已死，互動和內容營銷永生。

除了找長尾流量，其次要重視場景。

最後，我覺得還是要重視自建流量。

自建流量是一個漫長的過程，正如前面說的，我們要做複雜的事情，複雜才能顯示專業度。

做好這件事，我覺得出奇就起到效果了。同時依然要遵循原有的營銷邏輯，品牌第一，其次銷售效率，也就是流量引入和轉化效率，要重視促銷在拉新的重大作用。

、

創業如何整合資源

創業者能否成功地開發出機會，進而推動創業活動向前發展，通常取決於他們掌握和能整合到的資源，以及對資源的利用能力。許多創業者早期所能獲取與利用的資源都相當匱乏，而優秀的創業者在創業過程中所體現出的卓越創業技能之一，就是創造性地整合和運用資源，尤其是那種能夠創造競爭優勢，並帶來持續競爭優勢的戰略資源。

第一步：必須具備的資源。

未來民營企業無論如何發展，都只有三條道路：第一是整合別人、做大做強；第二是被人整合、退休養老；第三則是淘汰倒閉、遺憾終生。企業的核心競爭力就是對資源的整合能力，對資源的整合能力越強，核心競爭力越強。因此，企業如何走出狹隘的發展空間，做大做強，與領導者的思維有著不可分割的關係,這就需要領導者必須具備一定的整合能力。

第二步：分析已有資源

資源整合的前提是要善於發現資源，培養一雙善於發現資源的眼睛，及時捕捉到所需的財富資源，就能比競爭對手多走一步。將自己的資源列出一張清單，包括資金、團隊、渠道、客戶、品牌、專業、人脈等方面，對這些資源進行精確分析，給自己的資源定性。這樣，我們才知道該如何運用資源：一方面讓自己的資源升值，實現資源價值的最大化；另一方面，詢問自己需要哪些資源，併為如何獲得這些資源制定策略。

第三步：明確目標

　　在一九五三年時，美國哈佛大學曾對當時的應屆畢業生做過一次追蹤研究，在這個研究中詢問當時那些畢業生是否對未來有清楚明確的目標以及達成目標的書面計劃，結果只有不到百分之三的學生有肯定的答覆。而在二十年後，一九七三年時，再次訪問了當年接受調查的畢業生，結果發現那些有明確目標及計劃的百分之三的學生，在二十年後他們不論在事業成就，快樂及幸福程度上都高於其他的人。尤有甚者，這百分之三的人的財富總和。居然大於另外百分之九十七的所有學生的財富總和，而這就是設定目標的力量。

設定目標後接下來就必須擬定一個執行的計劃。一個有效的計劃時常影響了目標是否能如期完成，但你知道如何才能擬定出一個完整且有效的計劃嗎 ？答案是你得先知道為什麼要達成這個目標的原因，一旦你對目的和原因瞭然於胸，一旦你知道為何去做，你自然會找出如何去做的方法和步驟了。而你也自動地會產生強大且持續的推動力，努力不懈地去完成這個目標。

第四步：還缺哪些資源資源型別,明白你缺的資源

在資源整合的過程中，你會發現，你所有的資源都掌握在人的手裡，你要從別人那裡拿到你想要的資源，就必須配合別人的價值觀，給他所想要的，別人才會給你想要的。

　　如何判斷你缺的資源?

　　方法一，在微小曲線上找出我們所需要的上下游方面的資源：假如我們是製造企業，那麼上游我們需要產品研發、原輔材料等資源，下游我們需要客戶、品牌、物流等資源。這些上下游配套資源就是我們想要的資源。

　　方法二，列出資源表，將資源分門別類，看看需要什麼。

　　一個人在知道自己想要的資源以後，整合思維是以對方為中心，研究對方想要什麼，然後給對方想要的，獲得對方的信任和認可，對方自願給你想要的。

　　歸納起來，知道自己想要的自願，瞭解別人想要的資源，給別人他所想要的資源，他就給你想要的資源，這就是整合思維。

第五步：缺少的資源在誰手裡

資源短缺是每個企業都會面臨的問題。在資源整合中，你缺什麼並不重要，重要的是你知道缺少的資源在誰手裡？對於中小企業來說，要解決當前各種資源短缺的困境，就要及時出擊，找到自己需要的資源，再對症下藥：或強強聯手，或引進外來的裝置、人才，或向銀行貸款，或藉助政策支援，等等。

第六步：如何將缺少的資源整合回來

　　如何將別人的資源整合過來？這就涉及到一個“捨得”的思維，中國的中小企業經營者往往礙於傳統觀念，重“得”輕“舍”，導致企業在遇到困境時固步自封，最後只能以倒閉收場。其實，“舍”與“得”就像一個完整的圓圈，只要你願意為更多人服務，首先奉上自己的資源，別人也能給你回報對等甚至更多的資源。所以，整合的關鍵是互補，只有資源互補，才可能實現資源的整合，達到共贏的狀態。

一旦瞭解了對方擁有的資源和缺少的資源，就能夠有針對性地進行資源整合。但是，如果不與對方建立良好的信任關係，就不能順利地進一步整合。從這裡，我們就可以看到“誠信”在整合中的重要性。如果你的誠信記錄非常良好，必然會大大增加整合的成功率，相反，就會大大減低整合的成功率。

第七步：資源整合方式

1、學會拼湊。很多創業者都是拼湊高手，透過加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方面的創新行為，進而可能帶來意想不到的驚喜。創業者通常利用身邊能夠找到的一切資源進行創業活動，有些資源對他人來說也許是無用的、廢棄的，但創業者可以透過自己的獨有經驗和技巧，加以整合創造。

2、整合已有的資源，快速應對新情況，是創業的利器之一。拼湊者善於用發現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創造性地整合起來。這種整合很多時候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、“摸著石頭過河”的產物。

3、發揮資源槓桿效應

成功的創業者善於利用關鍵資源的槓桿效應，利用他人或者別的企業的資源來完成自己創業的目的：用一種資源補足另一種資源，產生更高的複合價值；或者利用一種資源撬動和獲得其他資源。其實，大公司也不只是一味地積累資源，他們更擅長於資源互換，進行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是創業者需要學習的經驗。

對創業者來說，容易產生槓桿效應的資源，主要包括人力資本和社會資本等非物質資源。創業者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經驗及個性品質特徵等。