產品經理這個崗位典型的博而不精、雜而不專。做得好會成大佬，做的不好永遠淪為打雜和背鍋俠。

產品經理的工作有：產品規劃，需求分析，專案管理，產品設計（功能和互動），溝通協調等等一切和產品有關的事情貌似都有產品經理的身影，但一般都不給產品經理權利。

舉個武俠小說的例子，產品經理就像是楊過，他所學的武功中哪一個最具挑戰？這個問題肯定對他來說不重要，重要的就是金輪法王對他的忠告：楊兄弟，你武功花樣是不少，只可惜雜而不純，博而不精。

楊過經過16年的歷練終成大俠，終將潮汐之力、九陰真經、打狗棒、玉女心經等武功融為一體，形成自創的黯然銷魂掌。

產品經理的先祖喬布斯早年也是情商有缺陷，團隊管理過於激進，選人用人上也是讓人醉了，把自己的創意給比爾蓋茨，親自挖來的市場大牛帥鍋給他，最終被自己創立的公司踢出團隊。經歷了十幾年的歷練，喬幫主才越發成熟，最終改變了時代。

國內產品經理第一人，張小龍也是如此，早年的產品Foxmail敗給了商業模式，終在40多歲做出了國內使用者量最大的產品。

所以產品經理最具挑戰的工作是那一部分？自媒君只能說各個部分，不同意就去問張小龍吧，也可以去問喬布斯。

產品經理最具挑戰的工作，是找到商業價值和使用者體驗的交界點，並讓同伴們能堅信這是對的

我個人非常喜歡喬布斯。喬布斯並不是完人，用喬布斯傳裡經常提起的一個形容詞來說，他是個“混球”。他混球到什麼程度了呢？認為每個達不到天才水平的人都是白痴，對每一個不滿意的人當面罵他做的就是一坨狗屎，對於不喜歡的設計直接砍掉也不管這個方案做了三天還是一年

可是就是這樣的一個混球，最終建立了史上市值最高的公司，蘋果

我第一次看喬布斯傳的時候，是抱著一種近似於朝聖的心態去看的。在看到喬布斯年少時對於完美的要求之高，我不禁一次次驚歎，這個是我絕對幹不來的事情。可是就當我以為喬布斯就會因為他的完美和苛刻而一帆風順的時候，我才發現我錯了。喬布斯插手的Lisa賣的並不好，而Macintosh雖然非常驚豔但是也並沒有為公司取得諸如Apple II在公司歷史上的那種輝煌，喬布斯對於產品質量額執著也沒有感動他的董事會，相反，他在他30歲成年禮的時候，被他一手創立的公司掃地出門

“你怎麼能被自己一手創立的公司所開除？”喬布斯在斯坦福的演講上，還對此事記憶猶新。

如果我們將時間再往前撥，回到蘋果公司成立的那個夜晚，我們想想這家公司是怎麼起來的，我們有可能有所啟迪。一開始，少年極客沃茲就非常喜歡電子產品的製作，而他里程碑式的成名作，就是一塊能將各類元件組合起來的電腦主機板。這件東西已經很讓極客發狂了，人們爭相仿製；但喬布斯說，不，也許我們能做得更好。於是他們聯絡了零售店，將這塊兒主機板加了關鍵的元件，再加了殼子，就作為Apple I賣給了零售店。非常簡單的一個創意，他們就賺到了自己的第一桶金。再隨後，透過店老闆的啟示，他們又將這塊兒主機板加上了電源、鍵盤以及儲存裝置，太棒了Apple II就這樣誕生了，於是他們兩個人就都成了千萬富翁。

Apple II的成功，我認為是一次完美的商業價值和使用者體驗的吻合。

什麼叫商業價值，我認為，就是我們能從使用者那裡拿到的；什麼叫做使用者體驗，我認為，就是使用者從我們的產品裡得到的。隨著宏觀環境以及競爭環境的變化，商業價值與使用者體驗也在持續的變化著。非連續性的創新，諸如Apple II，諸如大型機到中型機到小型機再到微型機的演變，總能夠透過重新界定使用者體驗，並抓住商業價值與其的交界點，在合適的時間創造成功的產品。而喬布斯迴歸蘋果後的iPod、iPhone，無一不是這種成功的代表；而喬布斯被驅逐之前的Lisa以及Macintosh，很大程度上就是因為過度苛求使用者體驗導致產品研發工期被大大延長的同時，還大幅增加了產品價格，導致商業價值無法被很好的滿足。

類似的例子還能舉出很多個。那選擇商業價值與使用者體驗的交界點意味著什麼呢？我認為意味著取捨。這個選擇，決定了你賺錢的多寡，決定了你模式的輕重，決定了你盤子的大小，決定了你成功的機率。如果是00年的網際網路熱潮，我們或許還能說，我先關注使用者體驗、商業價值隨後再說，諸如QQ；但是隨著市場的不斷飽和、競爭的愈發激烈以及資本的逐漸理性，只憑著一腔熱血以及美好理想去做產品，變得愈發的不可行。這個時候，關鍵就是要下決定，確定自己產品的交界點到底在哪裡。

而這無疑是一次巨賭。

賭失敗了，小則喪失機會，大則公司傾危。

我在做產品經理之前，任職Quattroporte助理，再往前則做過兩年的創業教育也面試過一些專案。無數團隊的生死，甚至我們公司的幾次危機，都關鍵是在這個點上。做多大的盤子，維持多大的場子，從哪個點切入。能做MVP的都還好說；但很多時候，真正困難的，就是在情報不足的時候，時間逼迫你不得不從ABC幾條路中選擇一條，而回頭的成本巨大。

寫到這裡，有的小夥伴可能會問，這不是戰略嗎？

是的，這是戰略，但是這不僅是戰略。戰略是決定跑哪條賽道，而具體等戰略落實下來的時候，我們就需要大量對於一線的考察以及對於情報的分析，來最終決定我們戰略的落腳點和對於市場的切入點。而這，就是產品。而這，也就是我認為作為一名產品經理而言，所需要面對的最大的挑戰。

希望隨著幾年的歷練，我最終也能在自己關鍵的人生階段，擁有大機率做對這種判斷的能力。與各位有創業想法的產品小夥伴們共勉

對於這個問題，我以自己為例，作為一個工作三年的產品經理，和大家分享一下在我職業三年每個階段最具挑戰性的工作

最具挑戰性的工作：輸出標準的產品需求文件，高效降低研發對業務的理解成本

對於剛入職場的產品小白，我們跟隨著小組leader或是入職導師一起工作，從需求採集開始，逐步學習並進行需求的梳理，需求的分析，並最終交付產品需求文件。在這個過程中，我們可以依賴自己從前的積累和智慧，根據前輩提供的方法逐步完成初期一些簡單需求的處理，但是往往到了最終交付的節點，我們總有種千言萬語無法表述明確的感覺，往往在需求文件中堆砌大量的文字，或是繪製了大量的原型卻在需求評審中取不到良好的效果

這個階段，若是你的“起點”公司，有較為嚴格且科學的文件要求，請慶幸並按照要求輸出文件，這是產品經理初期很重要的技能，很需要鍛鍊

對於後臺產品文件的輸出，我分享下個人的方式，供大家參考。我覺得好的後臺產品文件至少包括以下幾部分

1、【專案背景】：說服研發的基本手段

2、【目標拆解】：合理的階段規劃及目標拆分，能有效說服研發

3、【業務流程】：主流程越簡單越好，子流程畫詳細

4、【核心單元狀態機】：越明確，研發越爽

5、【核心邏輯】：核心邏輯不落在紙面，研發不敢開發，測試不敢測

6、【產品原型】：研發主要看圖，與UI處好關係沒毛病

最具挑戰性的工作：有效的溝通，高效獲取資訊並高效對稱給相關干係人

在這個階段，我預設大家經過之前的線上問題或是一年的工作，邏輯能力足夠應付專案閉環流程的梳理，也已經具備一定的溝通的方法（見人說人話之類的技巧），同是，如果公司有個靠譜的專案經理，那麼其實專案管理能力也進行了補全

那麼在這個階段，我之前都抱怨過什麼事呢

1、老大，這個流程環節中的這個核心細節，業務沒跟我說清（可能我和業務都忘了）

2、這個問題和外部系統溝透過，我以為他理解了

3、專案經理，抱歉，他們在會上答應能做，但是他們排期太緊張了

那麼我們如何確保不發生這樣的問題呢，我根據自己的血淚史，提出以下建議

1、自己對專案的流程理解，在溝通會前，儘早儘可能清晰的發給所有關係人

不要怕發錯，風險暴露越早越好

儘可能確保干係人理解這個流程

2、會議後一定要有明確相關責任人可落地執行的後續計劃

最具挑戰性的工作：明確解決這個問題帶來的價值

在這個階段，大家都做了很多專案，不管是和六七個系統關聯的大型業務專案，還是解決一個核心問題或是核心場景的核心專案，我們都具備了豐富的專案經驗，沉澱出一套自己做事的方法，但是我們很難回答一個問題

那就是，我做的這個事情的收益怎麼量化，如果量化具體帶來了多少票票，能否靠此找老闆談下加薪

對於這個，抱歉我目前很難給出優秀的建議，我只能說

1、多留意自己功能上線後的效果

2、多總結產品解決問題對應效果的核心指標，並找資料同學做成周報

3、拿到指標後，多和資料策略同學溝通，以期找到關聯的必然與出現的偶然

4、和領導處好關係，喝酒時多問問，為啥要做這個事

最具挑戰性的工作：深入業務，明確當下最契合業務目標要做的事情

這個階段的產品應該會想自己的核心競爭力在哪裡，雖然自己也可以獨擋一面負責某一塊事情，但是感覺只要有個跟自己一樣水平的人，如果機會好的話，可能一年或是兩年，就達到自己現在的水平或是超過了自己

在這個階段，我們迫切的想提高自己的認知水平，想從全域性大格局處輸出自己的獨有見解，好像只有這樣才能證明我們比當下的新人三年後會更有價值

但是我們也會跟領導抱怨，那幫業務真**，我做的功能，推行的流程用都不用

但是這個真的是業務的原因麼，可能是，但是在大老闆的層面，他只會想資源浪費了

大老闆花了那麼多錢，找了產品研發與業務一同做的事情，居然沒有達到預期的效果，我白花錢了

——以上摘自我和老闆的談話

所以我常常在想，我是不是可以把產品功能做的很low，是不是在管理制度線下都沒跑通的時候先不上線線上流程

只要我目前做的事情和業務預期的目標一致，我沒有浪費資源，我們的資源在市場更多領域被應用的高歌猛進

這是我在想的事，也是我無法回答的問題

產品經理是木桶理論可以最直接驗證的崗位之一。

每個產品都需要持續學習，迭代自己關於行業認知、新技術應用、使用者需求遷移和產品設計能力。其中每一項都需要花費非常多的時間和精力去打磨。所以平衡作為產品經理所需的各項能力，往往是產品新人最具挑戰性的工作。

而不斷突破邊界，不斷強化自己的能力結構，往往除了公司、產品發展的客觀情況之外，更要求PM對自我要求保持高標準。

一、初識產品的階段

“我認為產品就是擅長頭腦風暴，能夠構思出好的產品，並推動團隊去把產品構思實現出來。”

二、對產品有些瞭解的階段

“產品要懂得以使用者為中心，注重使用者體驗，注重商業邏輯。類似於XX產品體驗就很好，我認為這幾個點使它優於其他競品..”

三、為做產品開始行動的階段

“產品日常用到的axure、visio和腦圖等，這是最基本要會用的。然後要明白一個產品如何解構，熟悉資訊架構、業務流程，會用時序圖、流程圖等來表達用例。通常需求文件應該包含這些結構..”

我發現一個特別有意思的現象，越初級的PM對產品能力的認知反而是真正最高階的。因為那些基礎能力不具體、不容易有明確的培養路徑，又被網上的很多方法論換著不同的說法翻來覆去的講。所以形成了小白對產品工作的第一印象是高大上，而忽視了真正關鍵的是紮實各項基礎能力、理解業務、理解使用者、理解技術，做好團隊的信任建設和專案管理等。

最有挑戰的產品能力進階，是伴隨這紮實的底層基礎而生長出來的個人氣質和產品觀。所以重視基礎、關注細節，不斷像迭代產品一樣迭代自己，才是PM最大的樂趣和挑戰。

自己貼牌開發過產品也投資過一些產品，對於產品經理最具有挑戰性的就是：平衡、協同、妥協。

產品經理都有情懷，把產品當成自己的孩子，這種情懷不單純是賺錢、商業化，而更多是對產品的專注，也就是我們常說的“人被產品圈進去了”，特別是搞技術、程式猿、搞科研的人，但你的產品要想獲得更多的商業化，就必須要綜合平衡、協同關係。

比如，當產品的質量與成本發生矛盾時，這時並不是是最好的就一定是最合理的，產品思維過重，產品可能失去競爭力；

比如，當產品的開發與消費群體的意識過於超前時就是最大的風險，這時就要平衡、協內、甚至是妥協。

產品經理最大的挑戰是和投資人和專案創始運營團隊間的協同和平衡：如果產品經理沒有優秀的產品演說能力，沒有商業的思維能力和社交化能力，其實是很多打造出一個偉大的產品的。

比如，雷軍，即是一個產品經理，又是一個偉大的演說家，更是一個營銷大師；比如老羅的錘子手機，其實就靠老羅的嘴。我們不是讓產品經理都變成會說的，但是可以證明演說、商業能力是多麼的重要。

最成功的就是張小龍，不僅是產品經理，更是社交化的商業大師，也是一個有情懷的演說家。

如果讓產品的商業利益最大化，是產品經理必須要思考和麵對的：這也許是最大的挑戰。

一個產品無論做的多好都瑕疵的的一面！我覺得最大的難題是自己怎麼去認知自己的產品！首先肯定自己產品好的一面，在對自己產品的短處進行修飾或者話術轉移！當然自己對自己產品認可是前提！沒有差的產品，只有差的銷售員。只看怎麼賣自己的產品！