無人銀行會是未來銀行的主要發展方向，但並不是說銀行不在需要工作人員，現在社會後期會進入老年化，超過50%以上都是老人，而很多老人對新鮮事物接受程度比較低，所以銀行還是需要很多工作人員，而且無人銀行很多裝置也是需要人工維護的，需要技術支援，銀行也需要很多技術人才。 ------------- 如果我回答對你有幫助，請關注我一下。或有其他問題也可以關注我，給我發私信

銀行業就應該嚴格規範，只能做自己本業，不能跨行業投資，不能搞內幕交易，其他行業不可以搞銀行業務，那麼，銀行也不能經營其他產業。

從全球範圍來看，未來的銀行業發展趨勢已經逐步明朗化，跨界混合擴張是其主調，越來越多的國際銀行將成為混業經營下的龐然大物。比如，紐約花旗銀行涉足證券經紀機構；美林投資銀行開始經營存貸款業務；安盛保險集團、大都會人壽保險有限公司也開始構建自己的銀行體系；德意志銀行作為綜合性的大型金融機構開始做保險產品的營銷。雖然各國金融監管部門有意減緩這種趨勢，但從銀行的角度來看，從更大範圍內進行資源整合和商業競爭，有利於最大限度增加其成長性。因此，銀行的戰略定位也在不斷調整，銀行本身的利潤最大化也不是唯一考慮的重點因素，更多的思考是銀行如何發揮其在控股母集團中的效用。由此可見，銀行立足於新形勢和趨勢下，如何進行精準的戰略規劃，關係到商業銀行未來經營管理的成敗。

1.併購整合趨勢此起彼伏

金融機構在全球範圍內持續擴張，併購成為其最常使用的方式，從趨勢上來說，資源配置越來越集中化，業務多元、規模更大的機構正不斷湧現。這種趨勢發源於一百年前，一直在正向增長。比如，在美國，排名位於前100名的大型銀行的總資產份額佔行業總資產的90%以上，顯然，歐洲和日本銀行的集中度要高於美國，從管理學的角度來看，已經遠遠突破了20%/80%的二八定律，進入了壟斷競爭階段。事實上，很多金融專家也認為“併購”是行業進步的終極追求——大型銀行或者金融機構透過不斷併購小型機構來實現行業的寡頭壟斷、甚至完全壟斷，儘管政府或者公權力部門可以透過《反壟斷法》或者《金融規制法》來阻止這種不正常的商業形態的出現，但仍無法阻擋市場的併購潮流，況且，適當的併購有利於金融市場的發展。當然，在學術界也存在這樣的討論，就是金融機構的併購整合趨勢是否真的勢如破竹？經過相關的實證調查，結論是“不一定”。比如，以商業銀行併購為例，在21世紀初，併購趨勢減緩，併購發起的增長率有所下降，目前，美國商業銀行的數量仍達到7000多家，歐洲和亞洲的銀行也達到幾千家的數量級別，基本以小銀行為主。換句話說，銀行併購仍然是主流，但併購的速度卻在減緩。歸根結底，是因為市場上好的併購目標已經越來越少——最好的目標都已經被併購了，而併購方必須考慮效益問題；另外，金融市場的持續細分，給了很多小型金融機構生存下去的機會。事實上，2007年國際金融危機席捲全球的時候，美國與德國的許多小型銀行明顯表現出其更靈活的優勢，相比於行業內的大型銀行，營業收益和風險管理都做得更好。另外，花旗銀行也剝離了部分經營不善的保險業務，由此說明併購後的資源整合也並非一定能獲得成功併為銀行帶來正向收益。雖然大型商業銀行基本能獲得高額的淨利潤和充足的現金流，但花費過多成本發起的併購卻很有可能是失敗的，特別是併購完成後，銀行成為業務逐漸多元化的大型金融機構，那麼，如何進行相應的組織管理變革，是急需思考的問題。

2.小型社群金融機構更具有效率

目前，越來越多商業銀行傾向於使用社群營銷的方式，是因為在當前的金融市場營銷環境下，銀行客戶經理與社群居民的情感聯絡越來越成為零售業務是否成功的關鍵因素。但資產規模偏小，採用集中化戰略，設定單一社群為營銷目標，服務型別較少（如只有貸款、信用卡、存款和投資諮詢業務）的小型金融機構的經營狀況可能相對來說會更好，即使其市場份額仍然在持續減少，但越來越深入的市場拆分還是讓很多社群銀行看到了商機。從經濟學的角度來考慮，研究顯示，金融業的規模經濟是有限度的，在達到單位成本最低點之前，小型和中型社群銀行不需要過度擴張，只要能充分挖掘和突出自身的核心競爭力，就能把自身的經營效益最大化。比如，它們在給小企業和社群家庭設計貸款方案方面具有明顯優勢，因為這些機構往往更瞭解客戶情況。

3.媒體運營分化

當然，這是顯性化的趨勢，但隱性化的趨勢往往難以預測，未來最具不確定性的焦點之一就是，傳統的金融機構未來將會面臨一些困惑，在金融業准入門檻放開，非金融機構得以進入金融市場的時候，如何繼續維持自身的優勢？大型非金融機構（如通用電氣等）往往雄心勃勃，又具備產業能力，他們往往把金融和產業有效對接，把“產融結合”發揮得淋漓盡致，比如消費金融、商品期貨、實物期權等，這些實業集團早已進入金融市場，並正在謀求更大規模的擴張。比如，在美國，商業銀行需要面對的一位極為出色的非傳統金融機構競爭者，那就是以實體零售店擴張模式聞名的全球最大零售商沃爾瑪。

一直以來，美國和日本的商業銀行法都嚴格規定金融機構和非金融機構之間的鴻溝，並對銀行的經營範圍作了詳細規定，比如美國的《國民銀行法案》，全球很多國家都認同這種便於監管的法律思維，並效仿移植。在美國混業經營的監管背景下，構建法律壁壘能夠有效防範金融機構的系統性風險，使其避免嚴重的損失。比如，允許非金融機構涉足銀行業，必然也會牽涉較多的“關聯交易”，從而大大增加了整個集團的財務風險、道德風險和經營風險。比如，商業銀行被併購後，馬上採取降低利率的舉措，向其母公司發放低息貸款，但其實其母公司本身並不符合銀行相關的貸款要求，甚至貸款專案的本身並不具有較大的投資價值，從而導致銀行的貸款成為不良資產。但是，法律的漏洞總是能夠被利用的，市場的超額利潤將成為金融機構或者非金融機構突破監管的原動力，因此，對於風險監管，最合適的方式是“宜疏不宜堵”，應在適當開放門檻的基礎上，利用更先進的監管技術，實現精準監管，比如，建立以“嚴格資訊披露”為中心的動態監管體制。

從美國現代金融史的角度來看，全球最大的家用品和百貨零售商沃爾瑪曾花費極大的人力、財力、物力進軍金融業，用盡全力爭奪其在銀行業的制高點。比如，在從1999年開始，沃爾瑪精心制定了一個針對俄克拉荷馬一家儲蓄銀行的併購方案，但由於美國《金融服務現代法案》的存在，最終並沒有成功。但美國國會1987年透過的相關法案並沒有完全禁止非金融機構進軍銀行業，只是有所側重，比如允許產業集團或者零售集團控股“實業銀行”。在這種情況下，沃爾瑪把關注的焦點放在了收集加州、猶他州等州發行實業銀行特許證的相關情報。在此之前，就有一些大型實業和零售集團，比如美國運通、通用汽車、通用電氣、美林和塔吉特等已經成功取得了實業銀行特許證，並率先開展商業銀行業務，顯然，沃爾瑪並不甘心落於人後，甚至想後來居上。可事與願違的是，當沃爾瑪制定了在美國成立一家擔保實業銀行的方略時，遭到一些商業和顧客團體的強烈反對，最後，沃爾瑪在與這些團體的博弈中，放棄了自己的戰略計劃。

不過，沃爾瑪進軍銀行業的決心是堅定的，並制定了首先在國外嘗試的策略。沃爾瑪經過反覆權衡，認為實施這個策略的最佳平臺就是它設立在墨西哥的子公司，即是“墨西哥沃爾瑪”。從子公司的資產規模來看，墨西哥沃爾瑪在當地設立了將近700家實體店，並已經在距離墨西哥城不遠的工業區託盧卡建立了一家專注於為消費者提供金融服務的銀行——“沃爾瑪銀行”，同時，沃爾瑪銀行已開始籌備其併購擴張戰略，並羅列出擬兼併物件和資源整合方案。沃爾瑪銀行在制定其企業戰略時，準備採用低成本領先戰略，把借記卡、保險、消費者貸款或者其他金融服務的費用盡可能降到最低，甚至為零。顯然，這個戰略是成功的，經調查後發現，有很多沃爾瑪銀行的客戶是首次開立銀行賬戶。從集團的總體戰略來說，人們消費的需求在不斷地增長，為人們提供最便利、最便宜的消費金融服務，將大大增加母公司控制下的實體商店營業收入，因此，在北美，可以認為適度允許實業或者零售集團進入銀行業，有利於發揮“金融服務實體經濟”的效用，這也是我們國家在制定金融法律法規時，可以借鑑學習的地方。另外，有很多專家表示，如果美國政府支援沃爾瑪在本國大舉進軍金融界，那麼墨西哥沃爾瑪銀行的商業模式就可以移植到美國本土，最終實現其跨界混合擴張的大戰略。

根據相關統計，在美國，將近有7000萬左右的普通商品消費者並沒有選擇與某家銀行建立穩定合作關係。因此，繼續倡導“消費金融”的理念，在大資料分析的基礎上，廣泛普及“先消費，後還款”的新型消費方式，將大大刺激潛在顧客的消費慾望，同時，利用與零售母公司的特殊關係，為顧客消費提供最便利的金融服務，將有利於提高客戶對於商業銀行的忠誠度，最終探索出一個“零售或產業集團+商業銀行>2”的雙贏盈利模式。這也從根本上解釋了沃爾瑪型別的零售集團終究會對全球消費金融和信貸金融產生巨大影響的預測，因為這種商業模式是可以複製的，只要市場證明了它的正確性。

對於全球銀行的併購發展趨勢，有很多金融專家研究的重點放在這種擴張對小型金融機構的影響。例如，很多小型的社群銀行、信用合作社、金融公司、財務公司發現大型商業銀行或者一些“零售或產業集團+商業銀行”的混合體對他們產生了很大的競爭壓力時，他們應該採取何種應對策略？這問題目前還沒有很明確的答案，但專注於發展更深入、精細的市場細分方向，無疑是他們的一個重要應對方向和策略。

只是，不管國際金融市場的風雲如何變幻，有一點是確定的，就是金融業關係著國計民生，它的興衰關係著國家綜合實力的增長。當然，伴隨著大資料與智慧時代的到來、法律規定的推陳出新、經濟發展模式的升級和人口結構的重構，金融行業在未來會面臨巨大的變革，屆時，商業銀行的競爭將來自四面八方，內部競爭和外部競爭將此起彼伏。在這種情況下，所有商業銀行的核心競爭力在於提升經營效率，注重成本管理並且堅持以客戶為中心，特別是在全球金融市場不景氣的時候，這三點顯得尤為關鍵。另外，業務多元化和人性化相結合，也是商業銀行未來的發展方向和趨勢，這是不言自明的。我們也應該相信，我們國家的商業銀行未來在全球會具有越來越大的競爭優勢。

所謂銀行，不過貨幣輪迴之所，藏汙納垢，從業者自知。

真正的存貸分離

不準確的說，銀行的原材料和產品都是錢，如果你做過銀行客戶經理，就知道什麼叫又做婊子，又要立牌坊。雖然監管一直申明，不得以貸攬存，呵呵。存款作為一種標準化的產品，基本不可能在市場上透過差異化建立優勢。而與此同時，嚴格的存貸比制度，又逼迫銀行瘋狂的搶佔存款市場，12-13年左右銀行大量鋪設網點，招聘大量營銷人員，以及各種買存款衝時點、貸款回存開承兌匯票等等亂像，從整個國家的層面來說，是一種非常可恥的內耗。有一個失敗的例子——民生銀行等中小銀行的社群銀行模式，其本質就是突破監管對銀行網點設立的管控，儘可能多的鋪設網點，最終也因收效不佳而失敗。個人認為，貨幣應該作為一種公共資源，交由央行統一管理，而銀行業應該更多地將精力放在信貸業務，尤其是風控方面，真正地為國民經濟創造價值。

作為一個普通的銀行從業人員，去思考整個銀行業的問題其實是非常扯淡的，現實無非就是要麼熬，要麼滾。

然而作為一個已經滾了的吃瓜群眾，還是想繼續談談存貸分離的實現。

存款完全由央行管理分配，銀行向央行購買存款，信貸額度和資金成本由不良率、放款的行業結構等考核得分確定。統一各銀行系統，基本取締同業業務。服務網點由央行支付運營成本，實際運營者向各銀行招標。

作為金融行業從業者，也曾經在一線銀行網點工作，對於銀行業的發展有自己的一點想法。私以為，銀行業未來會向專業化、移動化、智慧化發展。

有人會問，銀行業天天研究金融那點事，還不夠專業麼？在我看來，確實還不夠。以一家銀行的市分行為例，除了辦公室、信貸管理部、投資銀行部、會計核算部等業務核心部門外，還有安全保衛、後勤保障等非專業類部門，欣奇不是說這些部門不重要，只是讓銀行人士來做這些事情，效率還是不夠高。經濟學上有一個“比較優勢”的概念，說到底就讓專業的人做專業的事，從而可以專注於核心業務，創造更高的效益。在這一點上，其實有很多銀行已經有意識的開始改革了，如：我們在銀行網點看到的很多自助取款機，這些機器之前很多都是由銀行工作人員進行維護的，現在絕大部分銀行都是外包給機具生產方進行維護；又如現在很多股份制銀行的食堂是外包給第三方公司進行經營的；銀行大樓的安全保衛工作交由專業的安保公司進行管理。這樣的例子舉不勝舉。我們都知道，銀行的核心業務是存貸款和中間業務。因此，今後無疑會在工作流程及分工上進一步最佳化，把不重要的業務和功能分包出去，集中精力發展核心業務。

這裡的移動化，主要是指銀行業務辦理的移動化。現在，銀行網點的客流量是越來越少。一方面是越來越多的年輕人傾向透過手機銀行、網上銀行辦理銀行業務，不願意來銀行辦理業務。另一方面是銀行也在大力推廣手機銀行，希望透過線上的業務辦理來減少運營成本、搭建快捷、便利的辦理業務綜合平臺，增加年輕客戶的黏度。可以說，現在透過銀行的手機銀行APP可以辦理99%以上的銀行業務，相當之方便。而銀行網點今後更多扮演的是產品體驗、活動沙龍的一個場所，辦理業務的功能將進一步弱化。

這裡的智慧化，主要是指銀行機具的智慧化。從自動叫號機、自動存取款一體機到智慧櫃員機、智慧大堂機器人，可以說科技的進步在銀行網點機具的更新迭代上展現的淋漓盡致。現在去銀行辦理業務，您會發現網點櫃檯沒幾個，各種智慧機具則是一大堆，大堂經理會耐心地為您操作機具辦理各種業務，包括存取款、匯款、辦卡、掛失、購買理財等形形色色的業務，根本不需要再去櫃檯人工辦理。

就拿最普遍的取款業務來說，之前老年人用的存摺，由於無法在ATM上取款，所以只能去櫃檯辦理取款業務。現在，銀行推出了智慧櫃員機，只要存摺在該機具上一刷，就可以支取金額，甚至連零錢也可以支取。

未來，銀行網點的精簡將是必然趨勢，網點“無人化”管理也不是沒有可能。

無論是專業化、移動化還是智慧化，其最終目的只有一個，那就是儘可能集中資源，提高效率，降低無效成本，獲得更高的效益！