你的下屬歸你管理，接受你的工作安排和監管，因此下屬的工作過程和結果，很大程度上也是來源於你的授權和指導，如果下屬因為能力不一樣而辦事出現失誤，你作為領導者也是要存在監管責任的。如果你的領導就此事批評你了，你一定要有擔當，主動說明是自己管理不力，請領導放心，以後不會出現類似的事情了，接受領導的批評。這才是一個團隊管理者應該有的格局和擔當，而不能把責任推給自己的下屬，這樣也會被員工看扁的。

你的領導批評完你，你也要引以為戒，同時對辦事不力的下屬進行批評教育，幫助下屬分析出現失誤的原因，如果遇到同樣的事情該如何處理，讓下屬在這次錯誤中成長、收穫。

你要告訴他，因為他的事你也收到了處分，但是找個事既然發生了，也不要患得患失，只要能夠吃一塹長一智就行了，你的下屬也會感激你的。

首先自己部門的人不管誰犯錯了，行為對公司產生了影響，你作為負責人就要勇於承擔起自己的責任，反省自己，接受公司處罰；

對於辦事不力的成員，批評也要張弛有度，讓其充分認識到自己的錯誤，吸取教訓，同時也要安慰這個員工，讓他感激你，這樣你的領導力和凝聚力就都有了。

當著領導面承認自己的管理過失導致，並且在瞭解具體的前因後果後，提出1-2套可行性的補救方案，讓領導看看選哪種比較合適，再優先去做執行，快速達到領導預期的目標。而事後，我們自己再深究原因，在制度和人員培訓上下功夫，預防同樣的事情再次發生，然後主動向領導攬活，早點改變領導對你的壞印象。

你作為一名團隊的管理者，要對下屬負責，因為在用人、識人、培養人這塊，是你親自在負責且應該要做的，你不僅要給他派任務，讓其完成相應的工作產出，還要對他在工作犯下的錯誤而買單。在限定的時間內，讓領導面前要兌現你之前許下的承諾，而不是給領導解釋為什麼沒完成。為什麼？

因為在領導和你制定工作目標的時候，他可是徵求過你的想法和意見。而你根據領導提供的方向和具體的目標，派出了你認為合適的人選去做做執行，並且也提出了需要一些條件（人手、金錢預算、其它人員協助幫忙等）做輔助。當領導評估過你提出來的方案可落地性和合理性後，就會批准，且要求你在限定的時間交出預期的結果。你要是一名專業的職場人，你就應該要兌現你的承諾，用盡合規的方法去完成任務，不問過程和中間經歷了多少苦，只問結果，如果你在完不成的時候，只懂得找藉口去開脫，甚至把責任推給下屬，那你的領導也會覺得你不靠譜——管理者沒有擔當，勝不了大任，更不會有出色的下屬去追隨。

那你應該怎樣做緊急補救措施？

1.跟那位下屬溝通和提問，找出完不成的主要原因是什麼？

結果已經出來了，我們就要沉住氣，不要發脾氣和責怪下屬，與下屬聊天，並將他執行時的步驟以及方法講一遍，並且讓他說出在執行中遇到對他來講最困難的問題是什麼，從而成了他完不成的原因。

2. 與下屬覆盤完後，評估這下屬的能力和意願度，看他是否可以將功補救？讓他給出他認為可行的解決方案。

在你跟下屬一起復盤完了後，下屬已經知道自己在哪裡沒做到位了，問題出在哪裡，這時你要察看他的恢復力如何——是越挫越勇還是氣餒了，需要一段時間來調整一下工作狀態？

若下屬是越挫越勇

你讓下屬再出1-2份他認為可以搞得定的解決方案，你跟他一起過，並且提出從你角度看，是否還有更完善、效率更高的方案，然後和他共同討論，把解決方案補充完整，列明需要哪些人的支援和協調，必要時自己親自跟下屬在去一趟現場，協調下屬做好補救工作，等問題解決了或目標達到了，及時向領導彙報工作結果，讓其知道這事已經處理好了。這樣既讓下屬將功補過，又把鍛鍊下屬能力、加深下屬的犯錯印象，從而能在錯誤中吸取教訓，真正做到下次遇到類似的情況，可以一步做到位。

若下屬陷在犯錯後的自我責怪中暫時出不來

你要做的就是讓他知道自己沒做好，是因為在執行過程中的哪些行為，先按撫他的情緒（一般都會情緒比較低落），讓他調整好自己的情緒後，再做自我反省從中可以吸取什麼樣的教訓。同時你要親自想出1-2個解決方案，再找1-2位同事協助，親自去現場執行補救方案，儘量把損失降到最小，挽救過錯，在完成後，告訴上司處理的結果。

兩個方案都考慮要從其效率、成本和質量上快速做拍版並執行，補救行動要快速且到位，能挽救多少算多少，並向這次因辦事不力而受到影響的客戶、同事和領導道歉，下次會注意，並不會再犯類似的錯誤了。

作為一名管理者，如果你經常要扮演一個“救火員”的角色為下屬犯的錯而採取補救行動，那麼你並不是一位稱職的管理者。很多新管理者享受這種被需求、被請求去支援的角色，還樂此不倦，畢竟自己是因為一線業務能力出色才得升職帶團隊，如果自己的專業能力沒完全發揮出來，是否很可惜很浪費？同時他自己本身也貪戀著自己親自去做執行的感覺，使他感覺到有成就感和快樂，而下屬沒做好或做不到位，從而使他在每次授權之前會有擔憂——要是下屬做不好，我會被捱罵，這麼簡單的事也做不好，還不如我親自上，這樣我就不會被罵了，也許還會得到領導有方的稱讚呢。越不敢放手，則越忙，還會吃力不討好，把管理者應要做好的本份給丟一邊去了，導致管理者角色缺位，自己失職。那要怎樣做才好？

1.跳出自己所帶的部門業務，要從整個公司業務運轉的角度出發，對各業務模組是怎樣運作和協作要了如指掌。

從公司整個大業務來看，自己要知道其它的部門的業務是怎樣運作的，還要知道彼此之前是如何協作和做內部溝通的，與各部門的主管建立溝通渠道、保持良好的關係和保持聯絡，這樣你才能知道自己部門怎樣開展工作和設定流程，其它部門也會受益——能提升其它部門的工作效率和降低工作開展的難度，同時加強溝通有利於問題的及時發現，當它還是小問題時，能及時地清除掉或規避掉。

2.做好本部門業務的流程規劃、人員定崗、職責和用制度管人。

根據本部門所要處理的業務，我們要做流程規劃，先做什麼，後做什麼，還要透過定好各崗位的職責來找合適的人才來任職。同時要在做事前，把部門的制度定好並公開透明化，告訴下屬我們要遵循什麼樣的公司規則來做事，這些規則的制定目的是維護公司的相關利益，另一方面就是降低企業經營風險，同時提升本部門工作效率和協助其它部門高效地完成工作，在這個前提下，我們要保持員工的工作績效、工作範圍和職責做一個標準的說明，讓員工知道自己怎樣做能獲得公司的認可，並拿到相應的績效工資和獎金，哪些是公司不允許或禁止做的事，員工應該要遵守。

3.管理者要知人善任——瞭解下屬、培養下屬和用好下屬，同時建立容許下屬犯錯的工作氛圍。

管理者先要了解你帶的下屬，透過正式溝通（開會、日常工作行為表現等）來知道你的下屬有哪些長處，有哪些短板，這些長短處不侷限於個人技能上，也可以是他們的思維認知、行動力、工作韌勁、決策模式等等，還要透過非正式溝通了解他們的價值觀和個人選擇偏好——接受什麼，拒絕什麼，喜歡什麼和訴求什麼。只有這樣，你才能更全面地去了解你的下屬，在用人上才會更得心應手。舉個例子：

某個下屬在執行上做得不錯，交待的每件事都很負責和用心地去親自完成，當要求他轉變成“透過他人來完成工作時”，他出現各種不適應：不知道怎樣驅使他人幫他來做事，但他喜歡自己埋頭苦幹，當你教他方法、帶他去實踐時，他也做不好，同時透過激勵甚至威迫（不改變就調崗）也沒做多大的執行改變，這時你才發現，下屬他並不是不知道改善的工作方法，而是他內心底層的價值觀在做排斥，並且性格上有點偏內向，不太擅長跟人打交道和溝通，當你放回他去做執行時，他又沉浸在令自己愉悅的事上，並且能交出滿意的答案。從這例子看出，知人善用是多麼地重要。

用人一定要讓其發揮所擅長的，只有這樣，他在做好事情的同時，還會得到成就感和自信心，得到他人的認可和尊重，但專長適合在大公司特定的崗位，我們對下屬的培養並不是培養專才，更想他的綜合能力都有所提升，只有這樣才能在職場的道路上走得更順暢和更遠，這時你就要透過跟下屬的溝通、給他在工作行為上的反饋以及改善的建議，讓其像照鏡子一樣知道自己的可提升的地方，自己努力補上來。這是他工作能力自我提升計劃的一部分，也感受到你對他的栽培，會增加員工對團隊的依賴感和粘性。

4.不要只當甩手掌櫃，要走動式管理成為常態，同時建立容許下屬大膽提建議、犯錯的氛圍

你不能坐在辦公室，盯著系統匯出來的資料，然後開始拍腦袋做決策，你要做的就是在下屬開展工作時，採取走訪式的管理方法，去了解下屬做事的質量、效率和結果怎樣，當你發現某個資料不符合你預期時，你要做的並不是開始責罵你的下屬，而是觀察他是怎樣開展工作的，哪個步驟你認為問題比較嚴重，需要提醒他改過來。

你也不經常下一線，但有必要對一線的變化非常敏感，因為變化才是常態，所以你不應該限制員工的自由發言，反而大膽鼓勵他們提出自己對工作改善的建議，或者對工作中觀察到的非常規的現象，大家放在桌面上討論合理的解決方案，同時你也可以跟著下屬去一探究竟，搞明白是什麼變化或因素導致的，然後再回來出臺相關的制度、流程和工作技能來應對這個變化，把風險和出錯提前防範於未然，並且對提出這些建議和好點子的下屬進行物質獎勵和口頭表揚肯定。

沒有人不會犯錯誤，作為管理者的你也一樣，這時你不應該重罰或責罵犯錯的下屬，因為這樣會扼殺他們的創造力和活力——少做少錯，領導說什麼我就做什麼，達不到效果我就不管，反正是做了，同時不敢互相協助，怕被責怪或被拖累，這種工作氛圍並不好。

我們也要為下屬的犯錯成本而“買單”——錯中含金，從其中吸取相應的教訓和營養，只為下次能在思維判斷、執行上做得更好更到位，才會把出錯的事情降下來，甚至為公司創造更大的效益。

5.在組織內倡導變化是常態，提倡下屬的能力不要被所任職的崗位而限死。

如今隨著科技的變化，我們面臨的市場日新月異的速度也在加快，而流程、職責是限死的，人是靈活的，不應該被任職的崗位所限死，我們要及時發現工作中出現的小變化，識別出來然後靈活應對他們，可能對你們是多做一件事情、或要多走幾個流程，甚至把原來的流程改了才能應對上來，但在出現的前期，一定是人先做，制度和流程都是落後的，等你拿出相應的資料和結果來說明你的方案是可行時，制度、流程和職責因你的建議而改變，但你的能力已經超出了你的職責範圍，當下屬既能上行幹更高階的事；又能下幹本職的事情時，管理者就如虎添翼，多了一對出色的左右膀，能及時地幫你發現問題和解決問題，不用被領導批評時你再去做補救。

被領導批評了，誰都不好受，你以為臉皮厚就得了嗎？不是的，它還影響著領導對你的印象——平時已經接觸得不多，這次犯錯讓領導重新認識了你。這時你不僅要與領導多溝通，及時地彙報你處理工作的結果和解決方案，還要學會主動出擊，要把領導想到但沒有安排做的事，預先給做了；在領導需要人出來承擔新的專案時，你要主動請纓，還要先拔頭籌，做出一些好結果來為領導的戰略構想撐腰開路，讓其它團隊再跟進，把業務做好規模化。

這功勞源於你對團隊成員的信任和放手，更源於你敢“冒險”——領導提出來的想法也許是片面的，但你怎樣將其達成領導想要做成的目標，這就講究你對目標的理解和執行力——既能解決擋在目標面前的困難，又能拿出對應的結果交差，甚至領導想到還沒要求做的事，你都提前做好了，然後把結果彙報給領導驗收，用結果說話的行動表現能挽回你在領導中的印象，從而能獲得更多升職加薪的機會。

領導批評你並不是對你有意見，而是對你的工作給了一個反饋——你的管理工作沒做到位，這時你要做的就是了解前因後果並想辦法先補救，再重新審視自己的管理工作，預防再犯同樣的錯誤，同時要在管理工作上下功夫，提前把一些錯誤在發生前就處理掉，並做出一番好的工作業績向領導彙報，讓其認為你是真正地改過來了。

領導直接批評你沒有問題啊！就該批評你，難道你還想讓領導越級去批評你的下屬嗎？

這裡面存在的問題責任劃分，下屬負有直接責任，而你負有管理責任，甚至你領導也有管理責任。

那麼我們該怎麼辦呢？

除了踏踏實實幹活以外，有些風險是一定要承擔的。既然是自己下屬做的不足，自己的管理方式，一定有可以提高的空間。

問題的原因，可能有很多種，有可能是硬體裝置不足，人員力量不足，以及其他客觀原因。

需要找準問題的本質，才能對症下藥，採取有利的措施來改進。

問題分析要深入作為中間管理者，不要只當傳話員，要有自己的分析。這樣才能合理調配自己手頭的資源，以及尋求上級的支援。

自己審閱後留存，並考慮實際情況，適時提交給領導，在問題可能發生的節點設定檢查環節，透過完善制度來減少人為失誤的可能。

所以有了問題不可怕，可怕的是不知道如何去解決。如果我們解決了一些通用的問題，並且可以把經驗上升為制度，最終我們可以在其中受益的。

有這種想法就說明你不適合帶團隊，作為團隊的leader你要知道：1.除非犯法否則基層永遠沒有錯，一切錯誤都是管理產生的。2.一個人是完成不了任何工作的，一個團隊互補互足才能成事兒。3.永遠不要糾結責任和錯誤，真正需要深究的發生問題的原因對策和再發防止措施。