首先要分析過錯的性質，不能一棍子打死人。假如是低階錯誤，那應該同員工好好溝通了。低階錯誤屬於檢查未到位，還是沒有檢查，還是粗心大意，一時沒看，打了下馬虎眼就放過去了。那高得檢查員工的注意力集不集中，工作精神是否飽滿。假如員工和下屬精神欠佳，那就要責問什麼原因了。假如偶爾一次可以原諒，一而再再而三的犯同樣的錯誤，那就得責問原因了。如了每天幫他救火，自己也無法交差。倘若員工自身原因，如休息不好，適應不了工作時間，或者家庭原因，壓力太大等，就得重新分配員工，更換工作崗位。比如有的人就適應不了上夜班，一上夜班就不在工作狀態，那就得讓他上白班，或者讓他做些簡單的工作，調離工作崗位。假如這工作很容易出錯，一般人都會出錯，那就得換一個非常謹慎的員工，或者從設計入手，做防呆處理，或者利用高科技手段，掃描處理。假如是技術員工，那個技術弄錯了，下會在執行程式的時候，先幫他檢查，查缺補漏，幫他把把關，修改修改。如果是業務員，初次出師，談崩了，應該幫他分析原因，教他溝通技巧，掌握溝通方法，如何應對客戶，如何推銷自己的產品。下次出現類似問題，如何解決！失敗是成功之母，一步步的走向業務精英。對下屬應該舉行多次培訓，以重點案例，結合實際進行培訓。若是老是批評別人，也許會給下屬造成壓力，造成反抗心裡，以致失去千里馬。

在管理工作中，對下屬錯誤的批評方式應該依情況而定，不同性質的錯誤應採取不同的方式。或採取嚴厲批評，或幫助查詢原因防止再犯，或依據制度給予必要的懲處等。批評也是一種藝術，用好了，不僅可以起到糾正錯誤的作用，還可以起到鞭策激勵的作用。

批評的方式還多，如先揚後抑式，也就是先表揚後指出問題；啟發式，就是透過某個事情作引子，讓受批評者自己明白所犯的錯誤；警告式，也就是題主所說的嚴厲批評或懲戒；還有詼諧式，反問式、暗示式等等。

一般性錯誤或影響面小、非原則性錯誤，應在人後批評

比如工作不夠嚴謹、拖拉、對自己要求不嚴、偶爾遲到早遲等，還是私下批評比較好。透過耐心的說服教育，讓他充分認識到這些錯誤可能造成的危害，並查找出原因，明確糾正的方法。人是要面子的，儘管下屬是錯的，可從一般的人性來講，他也不希望上級當眾讓他下不了臺。作為上級，能給下屬一定的面子也是尊重，下屬一般來說會心存感激的。就拿孩子來說，雖然他知道自己有某些毛病，而你作為他長輩若在親戚朋友面前說他這些問題，那他一般會不服氣甚至跟你頂起牛來。

不制止就有可能造成更大損失的錯誤，必須嚴厲，不可不痛不癢

我在部隊當指導員的時候，有一個炊事班的班長，因為評功評獎的事情一時想不開，就在廚房裡拿鍋碗瓢盆出氣。如果不是這個時候我正好過去，可能連做菜的大鍋都會被他砸碎了。

就在他把一摞盤子舉起來就要往地上摔的時候，我趕緊大喝一聲：“住手，你在幹什麼？再摔我就撤了你這個班長！”

他一聽到我嚴厲的呵斥，先是愣了一下，接著就把盤子放在了桌子上。

我走到他身邊很生氣地說：“你有什麼意見等會到連部來，我們好好談談，拿公共財物出氣算什麼？這是一個班長該做的事嗎？！”

後來，經過談話，他很好地認識到了自己的錯誤，也明白了為什麼這次評獎沒有給他的原因，讓他放下了思想包袱，又積極地做好本職工作了。

這個小故事說明，“該出手時就出手”，不能含含糊糊搞“一團和氣”，否則損失會更大。

性質嚴重的錯誤，一定要動用制度的手段進行懲戒，以儆效尤

"慈不掌兵"、“賞罰分明”不僅是帶兵的方法，也是黨政、企業等組織可行的管理手段。對於“不殺不足於平民憤”的問題，我們還在那裡和和氣氣的，結果一定是類似的問題會越來越多。對性質嚴重的問題，不僅要嚴厲的公開批評，還要採取一定的組織措施給予處理，不然是不會長記性的。就像抓“酒駕”一樣，不重罰那會有現在的這種局面，至少我是“喝酒不開車，開車不喝酒”了。

批評的效果源自於恰當的方式，方式對了事半功倍，方式不對事倍功半。區分不同性質的錯誤，採取有針對性的方式進行批評是一定能收到較好效果的。

感謝邀請！管理工作中，古哥認為對下屬的過錯採取什麼樣的方法依據不同的企業文化，不同人都有不同的處理方式，一定要選擇一個的話，我選“找原因防止再範”。因為可以從四個方面來分析：1、為什麼錯了？2、錯誤型別是什麼？3、影響後果是什麼？4、後續怎麼做？

01.

為什麼錯了？

管理工作中，下屬經常犯錯了，還不知道自己錯了，這時作為下屬的直接領導就需要找到下屬，針對這個事情，明確的告訴下屬，這件事情做錯了,為什麼做錯了？舉例說明：

小王在排生產計劃到車間時，與車間主管溝通計劃時，要求車間主管在明天必須完成某個訂單，車間告之完成不了，因為有一個自制部件沒有，如果臨時轉產的話，會影響很多訂單，小王說，自制件也是你們自己的事情，你們自己想辦法，反正這個貨明天出不了就會影響出貨，兩個就這個事情達不成一致，車間主管反饋給我要求我處理一下；

以上這個事情，表面上看小王是沒有問題的，作為計劃下單到車間，追車間要上線生產，規定時間內完成，滿足客戶需求，在小王的角度來看他是沒有錯的，因為我們內部分工，主計劃只負責裝配計劃，下面還有物料計劃、自制件計劃，分別是部門另外兩個同事。錯在哪裡呢？錯在要求車間完成任務，又不給齊套的物料給車間，要求車間自己協調；犯了計劃原則性錯誤；對於車間了，不管是自制件，還是外購件都你計劃部門的事情，你必須全部給我協調好，我才能配合你。所以下屬這個時候犯錯了，你要幫他分析原因，告訴他錯了。以上這類問題也是古哥在企業中經常看到計劃問題，計劃只是“二轉手”相當於文員性質，只是“甩單”把銷售的訂單轉給生產部門，就不管了，生產交不出貨，和計劃一點關係都沒有，反正我計劃下到生產部了；

02.

錯誤的型別是什麼？

問題上面說，下屬犯了錯誤是嚴厲批評，還是幫下屬找到原因防止再犯。兩種方法都繞不開要對犯錯的型別進行分析，所以找原因的同時在針對問題的型別進行分析，讓下屬理解，吃透，對這個錯誤印象越深，下次再犯同樣的錯誤的機率就越小，以生產計劃相關崗位舉例，常見的錯誤型別有：

1、個人類：下單錯誤 （多下、少下、漏下）這類錯誤中是非常嚴重的，直接影響後工序 ；

2、溝通類：沒有及時彙報 （訂單沒有按期完成，也不反饋給上級）

3、業務類：業務不熟悉造成計劃錯誤（不瞭解生產工藝，亂下計劃）

4、方向類：計劃重點的事情沒做（幫採購追物料了，這個是計劃經常搞不明白的一個事情，我追物料也是為了生產，其實計劃重點做的是物料計劃，告訴採購什麼送貨，你的物料計劃做好才是重點，採購把物料按你的計劃送回來是他的事情，你有義務去做，但責任是採購，如果幫的越多，採購就會慢慢依靠計劃了）

03.

影響後果是什麼

上級為什麼能做上級，一般情況就是上級的認知水平比下級高，這時候作為上級一定要告訴下級犯了錯誤的影響是後果，慢慢的把下級帶到上級的認知水平上面來，很多時候下屬犯了錯誤，知道自己錯誤了，但對影響後果完全沒概念。舉例說明：

還是小王，小王每天排計劃排得非常辛苦，某天業務對小王說有個訂單定好了出貨日期，不能推遲，要求三天後出貨，小王接到資訊後與生產部門對接，問這個訂單有沒有問題，三天後交貨，生產負責人說沒有問題，小王就回復業務說沒有問題了，事實上小王也查了物料是齊套的，但是三天後就是沒有交出貨來，因為生產這邊前面訂單延期了，還是按步就步的做，造成這個訂單在第三天還沒有上線，如何出貨？

這個錯誤的影響後果就是造成公司損失太大了：貨櫃空返、信用證過期、客戶在當地產品的推廣費用全部打水漂了……；小王錯誤有幾點，太相信生產了，自己對進度把控失控了，沒有向上反饋，我知道的時候已經沒有任何挽回的時間了；

04

後續怎麼做

古哥到現在也非常感謝我原來公司的一個領導，每次犯錯了都會告訴我錯在哪裡了?錯誤型別是什麼？影響是什麼?後續怎麼做?一套PCDA下來，讓我明白了非常多，印象也特別深刻的；

1、計劃要零失誤：因為計劃員只下單錯誤了，下面的人都會執行的，而且非常難發現，所以做計劃不能有失誤，舉例說，你下單做某個產品時，把數量下錯了，只要下了生產任務，下面的人全部都錯了；

2、計劃不要太相信某個部門的話：採購說沒有問題、生產說沒有問題，搞得我後來一聽到沒有問題心裡就發慌；正確的回覆是告訴你詳細的進度，預計的產量，完成時間等；

3、計劃要注意細節：發回復交期不要說明天 ，因為業務有可能在國外，你的明天和他的明天都不在一個頻道內

4、計劃要注意落地：排得計劃要可執行的，要多車間瞭解工藝，不要排得計劃完全不符合生產工藝等……

以上就是我領導告訴我的，只是計劃相關的案例，可以參考；

管理中沒有太多對與錯，找到管理的節奏，用你自己適合的方式對下屬的錯誤進行管理，用心管理，我相信一定能讓下級感覺到的；

首先，協助下屬糾正錯誤。無論下屬出了什麼過錯，將錯誤的影響先降到最小。在這個過程中，如果下屬能夠獨立完成，也說明他們可以獨立處理此種類型的錯誤，至少不用你太擔心。

其次，讓下屬逐條找出犯錯原因。出錯不能只看表面，也不能下屬回答一個原因就停止追究，一般下屬自己沒有及時發現的問題才會被主管看到。這本身就代表了在主管視線以外，下屬可能早已經犯錯類似的錯誤，只是當時及時處理了，所以才沒有被主管看到。所以，原因一定要逐條分析，爭取利用這個問題徹底都找出來。

然後，和下屬一起分析產生原因。找出了原因，再往下深挖一層，為什麼在當時的時間點，下屬沒有意識到犯錯的可能，一般都是作業疏失了。和下屬分析的過程，也包括了批評，但不是直接批評，而是在和下屬一起分析過程中的作業方法糾正，這樣會讓下屬心理容易接受。比直接批評來的也更有效果。

最後，根據錯誤的嚴重情況寫報告，可以簡單的郵件總結，也可以正式的問題分析報告。這個就看主管對問題的性質認定了。一般寫完這個報告之後，就可以保證下次不會發生重複的錯誤了。

“嚴厲批評”，和“幫助改善”之間，並不確切的存在二選一，或者哪個效果更好的判斷，直接比較毫無意義。

我們在要做出“嚴厲批評”或者“幫助改善”的動作前，一個核心的問題是：

弄明白犯了什麼錯，以及犯錯的原因是什麼？

針對這個問題，我進行了關鍵點拆解，我的思考路徑如下：

關鍵點一：他犯了什麼錯？為什麼犯錯？

關鍵點二：我們的組織目標是什麼？以終為始的看這個問題

關鍵點三：怎麼對這個員工採取行動？“嚴厲批評”、“幫助改善”，還是其他。

一、他犯了什麼錯？為什麼犯錯？

人，都會犯錯，自古如此。

職場人也是如此，從2010年進入職場至今，大大小小也犯過很多錯誤。

問題中的這個員工，是犯了什麼錯呢？

第一種錯：高壓線的錯

這個錯誤就好解決了，既不用“嚴厲批評”，也不用“幫助改善”了，直接聯絡人力資源部接觸勞動合同。對於這種敢於越過雷池的，直接幹掉是最好的選擇。

第二種錯：過程管理的錯

這種錯誤，是職場中最多的一種過錯。因為每一項工作都要涉及多個部門、眾多幹系人、相對較長的流程，在流程中總會遇到各種各樣的問題。

在處理問題時，難免會犯錯。

為什麼會犯錯？

第一種原因：能力問題

員工在解決問題的能力上有短板，可能是通用能力、專業能力；

第二種原因：態度問題

員工也是人，人就會有個人的態度因素。在我所經歷的很多案例中，員工的過錯很大一部分都是態度問題。就是不想幹，或者懶的幹了。

二、我們的組織目標是什麼？

忽然提及組織目標，不要認為我在這裡秀專業術語。

因為這個問題是一個管理問題，涉及到管理的策略/動作制定，都必須依託於組織目標。沒有以終為始的看待問題，方向很可能就會跑偏。

我們的組織目標就是策略落地和持續提升組織能力。

為什麼把“策略落地”放在前面？沒有結果，我們什麼都不是。

為什麼有提及“持續提升組織能力”？因為沒有組織能力，後續還是拿不到結果。

我非常欣賞一句話：

“我們的使命是打勝仗，而不是讓所有人都活下來。”

這應該是一個管理者必須要有的霸氣。

三、怎麼對這個員工採取行動？“嚴厲批評”、“幫助改善”，還是其他。

既然已經確定了“結果當先”的組織目標，也明確了過錯的幾個分類，那我們一一解讀一下怎麼辦：

一個大的原則，一定要非常正式的指出員工的問題所在，至於是不是嚴厲，就看個人風格。

（一）能力問題

讓員工從結果上認清自己的能力短板，領導者幫助其指定下一個考核週期的績效目標和改善動作。一定要符合SMART原則。

過程中，讓員工有表達的渠道，反饋自己遇到的問題和需要的資源。

作為管理者，就是幫助員工整合資源，達到自己的績效提升目標。

如果，一個考核週期結束，員工還是沒有達標，怎麼辦呢？

我認為，就可以判定為不勝任了。

（二）態度問題

對於態度上有問題的員工，不同管理者有不同的處理風格。

有的會直接最佳化，因為考慮到改變一個人的心智真的很難。

有的會予以幫助，因為感覺每個人出來工作，養家餬口都不容易。

我也是做管理的，我建議有“惻隱之心”的領導再看看我們的第二條組織目標是什麼，直接最佳化可能會更好一些。不要說我狠，這就是管理。

總結起來，員工犯了過錯不要緊，我們要分析原因找到要點，然後基於組織目標來看這個問題。這樣的思考路徑，作為管理者可能就不那麼糾結了。

我的一些思考，希望可以幫助到你。

平時喜歡讀書、思考和分享，希望將我的總結分享給你，和大家一同成長。