其實這個問題也可以理解為，你是這個團隊的新領導者。一個新上任的領導者，往往缺乏的優勢權威性。所以一個新領導要想帶好自己的團隊，首先就要讓自己在專業方面有一定的威望。或者是透過其他的一些方式來獲得威望。

比如說常見的新官上任三把火，就是樹立威信的一種方式，要讓你的員工明白你是什麼樣的一個領導，他們才會很好的配合你去完成你的工作。你才能夠得到大家的支援。

其次是一個領導應該懂得一些激勵員工的管理方法，這樣才能夠充分的調動員工們的工作積極性，這員工為你努力工作了你才能夠在工作崗位上做出一定的成績。

一個新上任的領導要抓緊時間做出一些成績來，這樣才能夠給你的團隊帶來一種榮譽感。他們會因為有你這樣的領導人而感到光榮和驕傲。要做一個賞罰分明恩威並施領導。工作時該嚴厲的時候就嚴厲，該關心下屬的時候就甘心下屬。該制度化就制度化，該人性化就人性化。

題主的新團隊可能有兩種定義，一種是作為空降的管理者管理一個現有的團隊，還有一種是自己從無到有組建並管理一個團隊。兩種情況，我們分開說明。

作為空降管理者，如何管理一個新團隊？

1、首先要和手下員工進行一對一的溝通，過程中瞭解員工目前的分工，狀態，也能把握每個員工的個性和做事態度，為之後的工作安排提供決策基礎。

2、瞭解上一任管理者的工作狀態和離職原因。除了手下員工，還要從別的部門瞭解第三方對其的評價如何，避免員工的主觀看法覆蓋了客觀事實。

3、認清部門現在的真實業務狀況，包括工作量，業績等等，是不是有資料隱藏等情況發生。

4、以上工作完成後，在根據你掌握的情況，做一個近期，中期，長期的規劃腦圖，和直屬領導探討方案的可行性，如果批准或者授權，就可逐步佈置任務。

如果是從無到有組建一個新團隊，如何管理？

1、從目標匯出解決方案。要實現這個目標，需要做什麼工作，每個工作需要多少人以及什麼樣的人才能完成等等。

2、根據之前列出的幾項，著手招聘員工。

3、人員是逐步招聘完成的，對於先招到的員工要確立好自己的管理風格，有利於影響後面入職的員工。

4、團隊逐步壯大之後，要科學的授權給主管或者經歷，讓他們去管理手下的員工，但也要注意與基層員工之間的溝通和交流，不要斷層。初創團隊切忌人員結構臃腫，要以身作則。

以上，希望對題主有用。

管理團隊就需要掌握對人員的選、用、育、留、汰管控的工具與方法，下面就用5張表格告訴大家如何管控一個團隊以及怎樣管控：

表1：說的是企業人員招聘錄用與配置（此表待續）

表2：為表1的續表仍然說的是企業人員招聘錄用與配置

表3：說的是企業員工的績效與報酬管理內容

表4：說的是企業員工關係和溝通管理內容

表5：說的是企業員工培訓與發展管理內容

在公司中，由於業務的快速發展，經常會組建新的團隊，如何管理新的團隊，讓團隊快速成長，適應公司的要求，是對管理者的考驗，結合打造巔峰團隊的活動，我談一下需要注意做到的6個方面：

新組建的團隊，作為領導者要為團隊帶來積極、正向的能量，讓團隊能夠保持激情狀態，激情是一個團隊的重要特徵，團隊士氣可鼓，不可洩。

為大家打造一個共同的願景，並能夠對團隊這個願景的實現，有一個具體的、充滿生機的描述，並與讓團隊一起努力為實現願景而奮鬥。

要與團隊一起制定目標、階段計劃，里程碑成果確認，目標落實到每個人，讓團隊共同努力來實現目標。

團隊領導人要清楚團隊成員的特徵，發揮好每個人在團隊中的作用，我們相信沒有完美的個人，但是有完美的團隊，每個人在團隊中都能夠發揮出自己的作用，這就是一個優秀的團隊。

在團隊中要根據成員的特長和工作分工，明確各自的職責，落實責任，承擔起團隊中應有的責任。

建立團隊工作流程，透過工作流程建設，讓大家清楚明確如何做？結果如何評價？如何檢查？如何確認完成效果？等等，將團隊工作真正落到實處。

團隊信任和溝通很重要，在執行中要發揮好各自職責的基礎上，還要發揮支援協作作用，打造共同的企業文化，實現上下同欲左右同步，共唱一首歌的文化，這樣就能夠將團隊打造成冠軍團隊、巔峰團隊。

帶團隊，始終是管理者面臨課題。如果在一個熟悉的團隊，一切都輕車熟路，帶團隊無非就是鼓士氣、建環境、定目標、控過程、抓監督、要結果，相對來說比較簡單一些。如果帶一個新團隊，可就大不一樣了。帶新團隊，好比是開車去一個不熟悉路況的新環境，一定要開慢點，以穩為主，否則一但出現道路險情，很容易翻車。那麼，應該怎麼做呢？以下四點需要特別注意。

一，不要急於燒三把火。很多人剛當領導，喜歡新官上任三把火，其實，這是不成熟的表現。作為一個領導，一定要沉穩，特別是面對一個新團隊，情況不明，人員不熟，不要急於建功。俗話說，欲速則不達。火如果燒不好，很容易惹火燒身。

二，不要隨便表態決策。接手團隊後，就會面臨一個表態和決策問題。下屬來請示工作，當然需要拍板，但不是亂拍板。很多問題在不知道來龍去脈之前，不要草率表態，免得拍錯了帶來被動。應該說“我考慮考慮”，或者是“先按以前規矩辦”。

三，做榜樣。作為一個新領導，下屬的眼睛都在盯著你。在沒有更好的辦法讓下屬快速相信你之前，唯一能讓你獲得威信的方法就是做表率。領導的榜樣就是最好的制度，所以，一定要注意自律，不能出師未捷，反而人設先崩塌了。

四，多溝通。要想在新團隊站住腳，並且很快進入角色，開啟局面，一定要從溝通開始。松下幸之助說，管理就是溝通！透過與員工溝通談話，你能瞭解每個人的工作能力和脾氣性格，同時對團隊內部存在的問題也會有一個全面的認識。更為關鍵的是，你能從溝通中知道將來要團結誰，利用誰，打擊誰！

管理一個新團隊，就有點像朋友請你吃飯喝酒， 你高高興興跑去了，結果一大桌人，你就認識朋友一個人，其他人全不認識，而且更要命的是，這些人之間也不怎麼熟。你怎麼帶這麼一大桌人嗨起來呢？我就以此為例，說說怎麼管理新團隊！

1、目標

你這時候的首要問題，就是確定“朋友叫你來和這麼些人一起吃飯，他想讓你幹什麼？”。這也是你管理一個新團隊，必須要首先搞明白的問題，老闆想要你帶領新團隊，要達成的目標是什麼？

2、熟悉

確定了目標，比如原來朋友是讓我來陪張老闆喝酒的，那麼問題來了，誰是張老闆？誰是張老闆的護衛？每個人的角色是什麼？你必須要和每個人儘快熟悉，並且儘量保持低調，不要輕易透露你的目標。

3、試探

經過短暫的熟悉，下面就是反覆試探磨合的階段，你必須要透過觀察、語言、相互之間的談話、不經意的動作，弄清一些基本問題，比如誰比較活躍，誰比較沉悶，誰比較爽快，誰比較謹慎，你看起來酒量很大，而誰是可以忽略的。總之你要試探、磨合。

4、戰略

等到試探的差不多了，就可以用出來你的戰略了。就是你要做什麼！你要用每個人熟悉的工作方式，清晰的測算好每個人的任務，拉攏誰、打擊誰，誰打主攻，誰是後手，進攻套路如何。總之你要找到你的左膀右臂，並且讓人知道你的戰略。

5、總結

經過前幾輪的進攻，你已經對團隊有了相當的熟悉，這個時候不要沉迷於繼續進攻，而是停下來，認真思考總結，看看取得了哪些成績，還有哪些不足。重點是看和當初老闆給你的目標是否匹配。

經過這麼五步，完成了一個管理團隊的週期，從而熟悉了新團隊，並且讓新團隊逐漸適應了你，這個時候，基本就走上正軌了！

這個問題很有價值。作為從零開始搭建過多個團隊、也帶過多個團隊的實踐者，結合自己體會說一下。

新的團隊成員，內心會有很多的疑惑或焦慮：這個團隊能不能發展？以後會不會被砍掉？老大靠譜不，跟著他有前途不？我們以後要幹什麼？我能幹什麼？～～～

這些思想上的問題不解決，軍心就不會穩。

一、新的團隊，最重要的，是給大家希望。

告訴大家我們的目標在哪，引導大家思考怎麼實現目標，怎麼配合，怎麼拓展。只有正面積極的思維，替代掉有可能的消極和懷疑，對未知的恐懼，才能讓一支隊伍具有靈魂。一支有靈魂的隊伍，才能走下去，走得遠。

二、幫助每個人定位

如果一群人聚在一起，每個人搞不清楚我該幹什麼，這是很恐怖的。

人員密集場所發生踩踏事件，就是因為一個小問題發生時，沒有一個聲音告訴不同的人，這時該幹什麼：比如有人受傷了，哪些人該待在原地不動，哪些人該讓出通道，哪些人該現場施救，哪些人該叫醫生～有了定位，才有邊界，才好協作，才有作為團隊的戰鬥力。

三、協助融合，做團隊的潤滑油

一群不熟悉的人聚集在一起，很容易因為性格不同、經歷不同、定位不同，產生很多的摩擦。小的可能從此不和，大一些的你死我活。

把問題消失在萌芽狀態，不讓小摩擦演變成大沖突，是團隊領導人必須承擔的責任。

知乎問答當中曾有一道題：厲害的人是怎麼分析解決問題。很多答主都將回答都不約而同地集中到了透過現象、直擊本質上，特別是一位答主以建模的形式，將分析解決問題的實質與關鍵都一一呈現了出來，給人以很大的啟示，獲得了千贊。

現實當中，職場HR經常處於人與事的處理與擺佈當中，無論如何處理，對人客氣，對事客觀，最終利人利己、對人無傷，對事無礙，都是一種相對完美的結局。

得人心者，得天下。對人，就是要講究一份接納與包容，才能有接下來的溝通與合作；識己心者，辯是非。對事，就是要講究一份明察與求是，才會有接下來的柳岸花明、水落石出。

對人講客氣，天大地大不如人的面子大。曾聽到這樣一個事例，一位員工即將離職，在離開單位之前，感覺個人在公司奮鬥了10多年，最起碼苦勞還是有的，便滿懷希望與公司HR協商，能否多給他本人一些失業賠償金。

沒想到，公司HR給予的答覆：分文不給。倘若，話說到這兒，也就罷了，但主管公司HR的領導又附加了一句，“就你這德性還想多要錢，也不看看自己半斤八兩。”

最終，那位主管公司HR的領導，遭到了報復，那位離職員工也因致他人重傷害而鋃鐺入獄。

與此相反，李嘉誠作為商業大鱷，在接見內地長江CEO班的學生時，個人親自站在電梯口，與每一位乘電梯到來的學員握手，遞上自己的名片，吃飯的時候，四張桌子，在每張桌子旁坐了15分鐘。告別時，他又逐一與大家握手，包括牆角站著的服務員都沒有漏掉。

心理學人本主義創始人羅傑斯提出“共情”的概念，意在要學會體驗別人內心世界，理解和認同對方的內心感受。

當個人能夠很好地站在他人的立場、角度去思考問題，解決問題，合理地兼顧彼此雙方的利益，共贏的結果也許就會得以實現。

與人為善，讓利於他，給人面子，幫找臺階，是一種修為，也是一個職場法則。入職有為，離職不捨，感恩之念，常記於心，對映的是公司對員工尊重如我的情懷。

對事講客觀 ，尋得事物的真相才能有效解決問題。舉例來說，公司的營業額減少，因此打出華麗的宣傳廣告，但如果市場已經飽和，很難產生效果；投訴增加，因此增加客服人員，但如果產品本身有問題，便只是治標不治本。在大多數的情況下，真正的解決策略並不只是處理表面問題。

因而，事情的出現伊始，往往都是表面呈現出來，這種表面可能是真相也可能是假相，需要我們不遺餘力地得到出現問題的實質因素，這一因素必須是真實、可靠的，由此，才有為後續地有針對性地提出解決方案、應對策略奠定堅實的基礎。

豐田汽車公司有一個口號：“當發現產品有瑕疵時，至少要問自己五次‘為什麼’”。或許，五次是一個值得參考的標準，但最終的目的還是要取得生產出不合格產品的真實原因。

華為集團求得真相的做法是長期堅持自我批判，不分級別多高，威望多重，在實事面前，沒有特殊人。在一次人力資源領域講話中，任正非就提出：“組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善於自我批判，使得一旦方向脫離大致正確後,能夠及時糾偏。”

實事求是，一切從實際出發，看似很簡單的道理，但真正落到實處，卻絕非易事，需要的是直面問題，敢於向自我開炮的勇氣，需要的是在種種困難面前，不退縮、不妥協的擔當，不看人情，不聽世故，只信事實，而只有如此，事情的解決才能迎來真正的轉機。

這個問題，你只需要注意幾個重點就行。

第一個：立規矩。就是定製度和標準。新團隊最大的好的地方就是怎麼指揮怎麼幹，指哪兒打哪兒，執行力完全沒問題。所以，你在這個時候一定要把所有的制度，考核，結果，標準。在剛開始見面的時候就要講清楚，並且要告訴他們最終要達到的目標或者高度。這樣他們有方向，心裡有底。更願意跟隨你

第二個：就是帶教，監督。我曾經帶過新的團隊很用心的帶了3個月，我感受最深的就是這兩個點。因為他們什麼都不熟悉，你們之間也需要磨合。不會的交教他們，教完就按照機制考核，定標準。執行過程肯定做不到位，所以需要監督，提醒。這樣他們進步最快。

第三個：允許他們犯錯，不要一做不好就罵，或者拉臉。他們想要成長必須讓他們自己經歷，要不然他們體會不到其中的真諦。靠說根本不行。

第四個：要結果。前面你都做完了，剩下的就讓他們自己實現，你只需要每天監督，提醒，要結果。不要總是干預他們，不會的他們自己會問。

這四個點是新團隊成長最快的要點，這是用生命總結的經驗，用好了你一定能帶好。