中小企業生存艱難，資金實力有限，想降低管理成本中人力成本，應該把工作標準化！每件事有明確的處理方法和處理流程。公司事務性工作基礎員工都可以完成。需要專業技能完成的事情找顧問諮詢

創業公司常說招1個厲害的，發2個人的工資，幹4個人地活。 但是中小企業中利用這一邏輯是行不通的。

中小企業業務成熟，盈利薄弱，如果以創業公司的模式來做，找到厲害的人會出現留不住，留不下的情況，當這個厲害的人走掉的時候，整個公司的損失更大。

其實降低用人成本最好的方式是利用部分資訊化工作，將人力成本壓縮為公司辦公成本。例如行政部門，常規的需要前臺、行政管理等多人，但是可以利用企業資訊化建設，對其工作進行分流化管理，例如一定需要人做的，像接待、部分財務管理啊等，需要一個人把控，但是例如打卡、考勤管理，企業通訊等，可利用現成的釘釘、甚至是門禁等都可以管理，將這部分後臺給予人事部門即可。

讓員工有主人翁精神、開啟微信發現小程式搜尋庫存表、開啟後把企業的管理在軟體上公開共享。比如是生產企業就採用計件報單、比如是經銷型企業就實時的銷售記錄、這樣員工自主提交表單管理人員稽核。員工有一種自主的工作方式。並找到哪些員工的產量較少是什麼原因、幫助他創收。

這裡降低成本主要是造工資的人可以直接與管理員一起兼職、來管理庫存並造出工資。

中小企業老闆會喜歡“低成本，高收益”的做法，但我相信有更多的老闆/管理者會喜歡高收益與合理成本的做法，畢竟老闆也是明白人“一分錢，一分貨！”，老闆買車不是因為夏利便宜而購買，或者說寶馬太貴了就不買，你說是吧？只從這角度考慮的人只想到了節省，而成本到了最後，你是節省不下來的，必須用“開源”來創收。

我們都認為自己精於數學，只要提高個人員工的工作生產率，就可以為公司創造最大的價值。而這個工作生產率由兩個因素決定，一個是成本，另一個叫員工創造的附加價值，其關係如下：

結合實際來看，無論怎樣削減用人成本，成本也不可能降至零，甚至用人成本低了，會給企業帶來風險，常見的風險就是請的員工不怎樣，有以下表現特徵：

1.只會做單一技能，綜合技能非常弱，甚至有點刺頭，難管理。

他可能只會做某一技能，讓他做其它的事幫一下忙，不情願並且也沒做好，態度一般還跟你討價還價：這麼點工錢，做成這樣就差不多了，用敷衍的心態去做事。你給他的權益，他必須得享受到，而一些責任與義務，則能少做就少做，不會承擔起來，除非你每天都盯著他做事，而要是這樣，你的管理成本就上去了，頭疼嗎？

2.外包給專門做這活的公司，但缺乏自主掌控權。

服務外包也是可以從一定程度上降低成本，讓非核心的業務外包出去給專業做的公司，是可以降下來了，但我們要評估一下：這些非核心業務怎樣把控效率？怎樣讓效率跟上來，與自己公司無縫對接，並且在質量、價格、服務上達到要求，不影響企業的核心業務正常運作。如果能影響到核心業務的運作，則得不償失，表面上是成本下降了，但核心業務沒起來，或者受損，總賬虧了。

比如公司的產品運輸可以外包，但客服必須不能外包，為什麼？因為客服是與市場、客戶溝通的重要渠道，正所謂"春江水暖鴨先知",客戶有新的需求、新的服務要求和產品、服務的反饋，必須瞭解到第一手的資訊，及時的響應，還要從那麼多需求描述中，洞察出客戶的新變化：客戶的需求是否變化了？我們企業怎樣調整自己的服務與產品以滿足客戶？怎樣在市場上搶得先機？一定要多問幾個為什麼，好好總結，而不是當成一個職能部門去處理。可以參加滴滴出行的客服部門從外包到自建的歷程，特別是像網際網路公司、追求效率的公司，一定要重視起來。

3.過度的砍成本讓員工的滿意度下降，從而影響了你的生產率

從傳統企業的轉型過來的HR人員，看到網際網路公司的各種福利，比如下午茶、團建、零食、加班後可打車、餐費等福利，有點摸不著頭腦，當老闆跟他講你要把用人成本降下來時，她就認為從這些下手來建立自己的“功”——我把這些費用砍下來，取消掉，一年為公司省過百萬啊，升職加薪的機會不來了？

實質上你為啥取消了會讓員工的滿意度下降，因為這些福利原來都是讓員工感覺到滿意，願意為公司多做一點點事，包括公司要求的與沒要求的、以及自覺留下來加班，當公司與他們斤斤計較時，員工們也會與公司斤斤計較，從而導致不加班了、休假多了、只做公司要求的事，還沒有歸屬感，員工看看哪裡的機會更好，就會選擇一個更令人滿意的環境，而不長呆這公司，從而稍微有能力的人都找機會走了，剩下的能力平庸的人下來，請問你的公司怎樣可以發展起來呢？

中小企業能理解的是不穩定，或者說是毛利潤不高，要在夾縫中求生，殺出一條血路。這就要從“頭”做起：這裡的頭是指老闆/高管。

在企業經營層面，老闆與高管是負責戰略思考與規劃，做什麼與不做什麼，往哪個方向走，有什麼機會與資源，怎樣搭人才去做執行，只有把握好大方向，看到員工所看不到的遠見，那麼老闆/高管肯定是第一個相信他們的遠見是可以實現的，自然會招集人馬，在他們沒做出理想業績、遇到困難阻力時，給他們鼓勵與勇氣，大家共同去面對並解決問題，一起走得更遠。

假設戰略方向沒做對，那麼員工怎樣花大力氣下去，也是效果產出不大，這時候就不是人的能力問題了，所以核心業務與非核心業務，一定要理順，核心業務投入人才資金去做，非核心就能外包就外包。

對於中小企業來講，企業的中層管理一定不能靠省錢招來，除了高管看機會、找資源和找方向外，中層管理也要做到有執行力，也有自己的思考力，發現高層並沒有察覺到的機會，召集下屬先去探索，發現可行後，再向高管層彙報，並且做出相應的專案預算，申請去做新的嘗試，他有以下要事做：

1.上傳下達：把高管的戰略落地。

理解高管的意思，並根據一線的現實情況，制定預算、績效考核與獎勵系統、配置人才並分工，讓下屬各司其職，做好，盯著整個專案的進度與目標，瞭解預期與現實的差距，並儘可能把它縮小、縮小再縮小，達成目標甚至超額完成。不僅要診斷問題出現在哪，還得搞定專案中的人（自己人與外部人）。

2.在執行中發現新的機會，我們怎樣做，可以讓公司變得更好？

讓聽到炮火聲的人決策不僅在執行上，更應該在新反饋上要有這個能力。因為高層站在戰略上，他沒有切入實際的業務中，沒有跟客戶深度打交道，對客戶需求變化敏感度降低，自然看不到新的機會，而作為一位中層，除了把自己的份內事做到位，更應該培養自己對這變化的敏感，並且保持與下屬的良好溝通，讓下屬給你最真實的反饋，並且願意為你使出自己的能力，盡其所能地共同把事做好，所以發現新機會、提煉出公司可以做出的價值並得到客戶認可的，嘗試寫一個商業計劃向高層彙報，引起高層的注意，共同討論是否要跟進。當然你的計劃有可能被否定，或被擱置，但請不要氣餒，因為你在不斷培養自己的商業嗅覺，保持下去，有機會（無論是公司內部、還是外部）時，總有出人頭地的一天，工資會漲，崗位也會升。你覺得這樣的中層能省錢招來麼？

3.你得為公司培養人才，培養一線出色的業務人才，還培養能接替你崗位的潛在接班人

有些人格局有點小，怕自己培養厲害的人出來後，自己會被他們替代，所以自己變成了最厲害的人，而招下屬就招一些不如你的人，好你永遠都特別重要。這其實是非常狹窄的做法，為什麼？

你不僅在自己的內部競爭，你還得跑贏外面的優秀人才

在公司你可能厲害，但外面的高手有更厲害的，如果老闆/高管透過對比發現，你就是瓶頸，那麼你會不會被空降的人所替代，而自己沒有學會這技能，是不是路越走越窄了？

你學會怎樣培養人，意味著你的位置更重要！

你學會了怎樣培養一線優秀人員和優秀的人才，那麼你懂得怎樣打造企業的人才培養系統，以致於你可以帶更多的隊伍，管更多的團隊，因為經你手的人，都有優秀的人支撐著，所以給予的責任應該更大，你可以管理好呀，老闆願意交給你來打理，他可抽身去做更重要的事上去，而你個人的競爭力，也不會下降，要是從0開1家公司，你也會這樣去培養人才，對他和對公司，都有好處，個人能力的增長是公司帶不走的，對吧？

現在公司很喜歡員工加班，讓他們加班，就算給高工資，自己的心裡也會舒服點，要是給得一般般，自己反而覺得賺了，事實上是真的嗎？

非也！增加工作的時間，意味著你的效率有可能被降低，除非你是那些熟悉後得重複操作的工作，比如洗碗工，要是你找的是要自主能動性強、有創造性的人才，必須讓他們更好地掌控自己的工作時間，透過目標導向、專案管理與強溝通來管理，鼓勵他們多點時間去思考，怎樣把工作做得更好和做創新，大膽地嘗試，而不是保持現在的工作狀態就算了，員工也需要時間去休息和鑽研其它他感興趣的領域，儘可能把工作上的專業性東西理解透與打通。

比如你是廣告設計，你不僅要懂美學、懂畫畫、懂調色等，最好也有各地人情風味的經歷，或者是對電影學的研究通透，還得學其它優秀的文案寫作、客戶心理和需求的洞察，才會更好地產出高質量的作品，而你一味地創作，一畫地純畫圖，只會讓你的思緒得不到展開，要麼才華枯竭，要麼就守舊，沒有創新，用古人的話就是：“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”

一方面，以目標為導向，盯緊工作進度和詢問式的管理，讓員工更自律、自我要求的做事，加不加班都可以讓員工自己掌控，回報又不低，你認為員工會加班嗎？有可能會自我加班，但一定要觀察到這個現象，給下屬提醒，避免走進了“老加班卻降低生產效率”的困境。

中小企業開源比節流更重要，招到合適的人才放在核心業務上，快速地複製打法與實現規模化，是讓中小企業突破用人瓶頸的招，從這樣看才是真正的降低“成本”又發展企業了，而不是一味地降員工的工資。

企業管理中用人成本越來越高，原因無外乎隨著時間增長，每年要給有能力的，做的好的員工漲工資，年終年終獎，逢年過節更多的福利，而且是全體員工都得有。所以企業用人成本越來越大，流失一個優秀員工損失更大。

留住員工，而且讓公司持續做強，就需要做公司的薪酬設計，原則上員工做的好，按照規章制度加薪升職，這樣的設計在於讓優秀的員工拿到高工資，但是實質有些優秀員工拿了高工資後反而幹活少了，並沒有去年或者以前做的好。原因是拿了高工資也沒有多大追求了，相當於已經到企業的天花板了，所以這階段的企業很多也到了瓶頸期，企業很難有突破。

造成這種現象很大一部分原因是公司的考核機制存在缺陷，工資只能升不能降，而且員工的工資基於過去的貢獻，而不是未來的創造，很多時候老闆還得看優秀員工的臉色。

所以需要設計完善的薪酬設計，比如說給員工定2019年的目標100萬，完成目標之後有5萬的年終獎，下一年工資加薪500，年假增加兩天，有資格晉升下一個級別，超過目標部分按照6%，7%，8%的比例提取年終獎，原則是員工乾的業績越多，拿到的年終獎更多，但是如果業績沒有完成，只完成80萬及以上，拿到的年終獎建議減半為兩萬五，如果80萬以下，建議年終獎沒有。

這樣是基於員工未來創造，讓公司的業績上升一個臺階，同時員工的工資上升一個臺階，讓更有能力更優秀的員工拿到更多。

上邊只是一個簡單的超額分紅的模型，更多適用於銷售性質的公司，讓員工上半年給公司做，下半年給自己做。

如果還是不能降低公司的用人成本，而且是公司的優秀高層管理員工，建議可以考慮股權激勵留人育人，降低公司用人現金流，年底再分紅。

想降低用人成本，就是要提高工作效率。簡單地說就是：標準化、流程化、自動化。

1、標準化

任何事情只要重複三次及以上，理論上來說，就可以進行標準化了。

透過標準化，把所有的事情分成兩類：一類是標準化事情；一類是特殊事情。

1.1、對標準化事情，注重培訓、結果檢查。關注度可以大幅度降低，自然工作量也就可以大幅度降低了。

對標準化事情要實行負激勵，也就是重罰。

1.2、對特殊事情，就是重點關注物件了：明確好目標、制定好措施、擬定好計劃、做好計劃交底、嚴格按計劃實施、做好過程檢查、實施結束對結果進行檢查、及時總結經驗完善標準化、尋找存在的問題（PDCA過程）。

特殊事情，花費的時間精力多，工作量也大，人力資源消耗自然也就更多。

對特殊事情要實行正激勵，也就是獎勵。

1.3、透過把事情儘可能標準化，就可以做到重點突出，效率倍增。不但可以降低用人成本，同時還會降低出錯率、提高交付及時率。

標準化是不斷用SDCA去完善的。

2、流程化

事情只要做成過一次，就可以進行流程化了。

流程化的思路其實和標準化的思路類似。把做事的過程進行標準化，就是流程化。

2.1、有流程按流程辦事，沒流程就先制定流程，除非是對結果完全不可預見，那就做完的同時把流程也制定完。

2.2、當所有的事情都有明確的流程之後，每一個環節需要多少人、消耗多少資源、花費多少時間就可以進行標準化了。

2.3、做到了流程化，各項成本都會下降，其中當然也包括了用人成本。想讓成本繼續下降，那就要做流程改造。

流程化是不斷用PDCA去完善的。所以，剛開始流程簡單、不合理，一點關係都沒有。

3、自動化

理論上來說，只要是能夠標準化，就可以實現自動化。

簡單地說，自動化就是讓機器、軟體、系統代替人工作。

3.1、購買自動化程度高的機器裝置，減少用人數量。

3.2、透過工作軟體的二次開發，提高工作效率，從而降低用人數量。例如：3D設計完成後，軟體自動生成2D圖紙，替代繁瑣的人工出圖工作。

3.3、透過編制ERP系統來減少大量的資料傳遞、統計、檢查、輸出等工作量，從而大幅度減少用人數量。

對中小型企業來說，在業務發展還沒有完全成熟之前，沒必要馬上請人編制大型ERP系統。可以分模組逐步編制，逐步調整。