如何預防企業潛在風險與防控？

看書是從頭開始，經營企業卻恰好相反，先從目標開始，為達成目標而努力，企業經營步步驚心，並不直達理想的結局，哪些摧殘性的風險暗流潛伏在那裡？

調查統計資料顯示：在美國，新創公司中有20％完全失敗，60%受到挫折，只有20％能夠成功。在日本，公司的成功率只佔11％到12％。在中國，國內500強企業中，每年約有1／5的企業從排行榜上消失；而世界500強企業中，每過10年就有1／3企業從中消失……

疾病及其治療決定人的生命，那麼企業的壽命由誰決定?

全世界每天開張或倒閉的企業成千上萬，企業的平均壽命不及人類平均壽命的1／10。導演成功與失敗的天使抑或魔鬼是誰?答案在：風險與風險應對。

美國1930年經濟大蕭條使50%的企業破產倒閉，風險管理由此應運而生。美國戰略投資者的風險研究是一流的，歐美企業的風險管理投入佔其營業額的1％，但美國和歐洲破產的企業仍然不計其數。中國是世界第二大經濟體，但中國企業普遍缺乏風險意識，風險管理也處於起步階段，企業風險管理投入不足歐美企業的1／50。風險管理現狀可想而知。

風險管理的首要目標是把純粹風險的不利性減到最小，同時也要把機會風險的收益性提到最大。於是風險管理的關鍵之一就是要知道風險潛伏在哪裡。那麼，風險會潛伏在哪裡呢? 如何預防企業潛在風險與防控呢？

研究發現，戰略目標的設立構成了人或組織的風險偏好，而人或組織的一切行為都始於對戰略與目標的確認。許多公司經營和風險管控失敗，往往是在確立公司戰略和目標時就已經註定了。

世界《財富》500強排名第16位的美國安然公司，破產前兩年是其發展的頂峰。安然高層覺得自己的公司已經無所不能，公司原來的目標“世界一流能源公司”已經無法廓清公司遠大的未來，於是決定為安然選擇新的目標引擎“世界上最酷的公司”。但這個“最酷”的目標，既時尚又迷茫，它使安然無所適從。為了追求“最酷”，安然開始追名逐利，急劇膨脹，結果很快變成了“紙牌搭成的房子”，僅僅兩年後安然就在飛奔中土崩瓦解了。

在撲朔迷離中確定走向和目標確實不易，因此必須在此多多停留、多多思考。否則，就可能因戰略和目標迷離而進退維谷。因為風險暗流就潛伏在這裡。

“經營”涵蓋在“管理”中。但經營是對外的，追求從企業外部獲取資源和建立影響；管理是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序。經營追求效益，管理追求效率；經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。

但日常的經營管理中，錯誤的現象及其結果比比皆是，正如國際著名保險法專業律師馬克·威廉所做的調查顯示的那樣：只有20％的管理錯誤是由類似錯誤核算成本或者合同的簽訂引起的。由於高層管理人員忽視規章制度和協定內容而造成的錯誤高達80％。

“對管理細節的忽視，是這家古老銀行倒閉的主要原因。”媒體在評論有著230多年曆史、全球排名第489位、1995年倒閉的英國知名大銀行——巴林銀行倒閉原因時一針見血。因為巴林銀行總部在審計中已經發現“他(指魔鬼營業員裡森)的部門將加速侵蝕巴林期貨的獲利能力”，而且也知道這使公司處於一種危險境地。但所有的不妙之音均被莫名其妙地忽略了。

經營管理過程的每一個環節和步驟上都潛伏著風險，任何一個細節的不協調、不正常都會使原本潛伏著的風險突然發酵和放大。細節的不等式，意味著1％的錯誤會導致100％的失敗。因為風險的魔鬼就潛伏在經營管理不齧合的細節中。

有人說企業經營就是資本運動的過程，而資本具有“侵略”和短視的特徵。它的價值需要在擴張的運動中實現，而短視又常常讓它充滿了衝動，並由此將企業引致事與願違的境地。

破產的家族企業、德國最大傳媒集團創始人萊奧·基爾希是被稱作德國默多克的世界級傳媒大亨，他像歐洲騎士一樣衝動地選擇了“決鬥”而非經營，並在衝動的擴張中幾乎全軍覆沒。“我最大的錯誤就是過於野心勃勃了。”

管理大師彼得·德魯克曾把企業家首先定義為一個“革新者”，其次才是冒險者和善於捕捉機會的敏感者。但可怕的現實是：革新往往被忘卻，粗莽的冒險與近乎瘋狂的投機卻屢見不鮮。“就像灰姑娘知道在慶典上停留過久馬車就會變回南瓜一樣，但他們從內心根本不願意錯過這個狂歡哪怕一分鐘。因此，這些頭腦發暈的參加者都只想在最後一刻來臨之前才離開。”

經營確實是一種謀劃，但絕非你死我活的博弈。擴張的博弈需要擯棄衝動，必須“經常把競爭對手想得比自己聰明”，經常設想他們會打斷你的美夢。就像李嘉誠那話：“擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張”。

衝動是魔鬼，冷靜才是天使。風險暗流潛伏在衝動之中。

“法者，天下之公器也。”法律和制度是雙刃劍，既能用以維護自己的合法權益，也能成為追究自己違法責任的利器。

“董事會給了我無限的權利，而我卻超越了它。”安然公司創始人、董事長肯尼斯.萊曾經為此得意非常。但是，隨著美國經濟的衰退，安然的狀況很快便急轉直下，再也無法用做假賬的“老辦法”繼續維持原有的財務狀況，再也無法“創新”出更高明的衍生工具了，隨即安然內幕交易和財務造假的黑幕被揭露了。

幾乎所有業界人士都知道：將一種不安全的產品投放市場的風險，要遠遠超出競爭對手威脅帶來的風險。但現實中許多人卻“實實在在”地忽視了這一點。

英國經濟學家弗里德里希·哈耶克說：“制度設計的關鍵是對人的假設，從好人的假設出發，必然設計出壞的制度；從壞人的假設出發，則能設計出好的制度。”巴林銀行的制度設計毫無疑問屬於世界頂級的“從壞人的假設出發”的“好的制度”，但在執行中無疑遭遇了漠視和“走樣”：裡森竟然身兼總經理、交易員、清算員三個角色。於是制度本身應有的監督、清算、保護機制蕩然無存。

人們非常清楚超越法律和制度的“雷池”會是什麼結果，但他們“似乎更願意相信一般規律不適合他們”。漠視法律和制度帶來的風險，遠遠超過競爭對手的威脅，而法律風險之毀滅性遠遠大於商業風險——法律風險往往是顛覆性的。風險就潛伏在這些漠視行為之中。

西方學者認為每個人都受到“兩重性”驅動：好像特別樂於服從權威，又特別樂於行使權力。一個人既要作為集體的一員，又要突出自己；既要成為獲勝隊伍中的一個可靠成員，又要透過不平凡的努力而成為隊伍中的明星。

20世紀80年代的西方經濟學家託威茨提出了一個經濟哲學範疇的概念：道德風險——從事經濟活動的人在最大限度地增進自身效用的同時做出不利於他人的行動。道德扭曲如果與極度“自信”聯姻，孕育的必然是災難，而權力則是釋放這個畸形兒最好的產床。

美國最大的住房抵押貸款公司房利美和房地美在美國次貸危機爆發後飽受批評。查理·賽倫入主房地美以來，每年歸他名下的報酬高達1710萬美元，而且房地美還要為他提供其他形式的補償，即使到查理·賽倫被勒令離職時，根據一項合同補充規定，賽倫至少還能拿到1410萬美元的“遣散費”。這個攪起2008年那場國際金融危機的罪魁禍首之一最後也不得不承認：“憂慮與貪婪之間原本存在的緊張關係”誘發了美國的次貸危機……

道德風險亦可稱為道德危機。其後果極嚴重而行為極隱蔽，通常要到無以復加的程度才被發現和重視，而這時危害和悲劇已經鑄成了。

“自負就像謀殺，總會露出馬腳。”他們“之所以犯錯誤，不是因為他們不懂，而是因為他們自以為什麼都懂。”雷曼的悲劇讓人不得不相信這樣的悖論。“福爾德對雷曼傾注了太多個人情感，對自己領導雷曼克服重重艱難險阻的經歷過分自信，隨著當前危機(美國次貸危機)愈演愈烈，他始終沒有橫下心來做我們今天看來應該正確的事⋯⋯否則，雷曼也許本可免去破產的危險。”

研究者在探討企業領導人自負的不同表現時，發現它與企業衰落的不同階段有著非常奇妙的契合。不計後果地貿然進入不能堅持到最後的領域、以犧牲卓越績效為代價追求成長、在面臨對己不利的決策資訊時依然做出激進草率決定⋯⋯

無數失敗的案例證明：因傲慢自負導致決策失誤，印證了因決策導致衰落的過程。

企業領導人特別是強勢企業領導人是道德風險和自信風險潛伏的最大宿主，因而企業家永遠需要那種“不要把自己看得太了不起”的謙遜，永遠需要那種“不能過於強悍”的冷靜與低調。打敗了一隻豪豬，並不意味著能夠征服整個森林。

用人和程式監管對於任何一個組織都是至關重要的。用人管理與流程監管制度體現著根本的規律，而對它的懈怠則是致命的錯誤。

2012年4月，華爾街爆出摩根大通鉅虧醜聞時，“華爾街現代金融教父”戴蒙不屑地將其說成是“茶杯裡的風暴”。但他很快就改變了態度，因為事實遠比他想象的嚴重得多。

“茶杯裡的風暴”就出在程式監管上，而且確實出乎意料。“魔鬼交易員”伊克西爾是個表現優異、深受高層賞識的“好小夥子”，而且曾給摩根大通帶來鉅額盈利。戴蒙向國會坦承道：“交易剛開始時的目的是對沖風險、保護公司，後來方向慢慢有了偏差。”“CIO(首席投資官)的交易員沒有對應該規避的風險有必要的瞭解”。“對CIO這套策略考慮不周、稽核不足，沒有接受壓力測試，也沒有得到外部稽核。”“CIO太長時間以來回報率較高，以致它們產生了自滿情緒，放鬆了對它的監控”⋯⋯監管程式一個接一個地失誤或缺失，使一個“可怕而驚人的錯誤”發生了。

程式的履行應被視為“履行過的正確”——正確不僅應當得到實現，而且應當以人們“履行”過的方式加以實現。用人的管理、程式的監管都需要一步一步地落實到整個過程的“履行”中，任何缺失和疏漏都無法保證其正確。因為任何監管的疏忽懈怠，都會有風險暗流在潛伏。

吉爾特·霍夫斯泰德在論述企業理念和文化時說，一個組織的心理資產，可以用來預測這個組織的金融資產在五年內將會發生什麼變化。這可以理解為：理念與文化倡導決定企業的未來——風險暗流就潛伏在其中。

安然創始人、董事長在公司破產後仍然說“我們在安然最大的成功之一就是創造一種文化、一種氛圍。”但業內權威人士則認為安然最後的失敗恰恰就源於安然文化。

安然的一位經理則將安然文化描述為：“幹吧，現在就幹吧，快去拿獎金吧。”幾乎所有研究者都認為：安然企業文化發生了蛻變——曾經積極有效的獎勵演變成不道德行為的動力。

理念與文化是一個團隊的DNA。理念文化風險看似“軟弱無力”，但卻是一把裹在天鵝絨中的利器，若不加以控制和規範，會使企業蒙受巨大損失，最終可能導致企業走向衰敗甚至滅亡。

八、風險潛伏在判斷、決策的失誤中

赫伯特·西蒙說：“管理就是決策。”決策就是選擇，判斷則是決策的前提。但判斷又是一個極其複雜的主觀活動，影響正確判斷的因素無法計數。

有機構對近20年來400餘例企業高層戰略決策進行研究，結果表明半數的決策最終歸於失敗。美國蘭德公司的研究甚至發現：“世界上每100家破產倒閉的大企業中，85％是因為企業管理者的決策不慎造成的。”

還是雷曼的例子，“早在三、四年前，福爾德就錯了。”投資經理科爾說，“我不認為他買入大量抵押貸款資產的時候明白那將意味著什麼。”因為福爾德三、四年前的舉動確實讓雷曼獲得了巨大的即時效益，福爾德也因此成了華爾街上的“明星CEO”。然而此後美國次貸危機已經逐漸升級，市場流動性明顯趨緊，但福爾德併購交易的熱情卻有增無減，因為他“用想象取代了判斷”而做出“發現了巨大的機會”的判斷。然而“機會”很快就變成了黑洞。

“你的心靈常常是戰場。在這個戰場上，你的理性與判斷和你的熱情與嗜慾開戰。”在這場戰鬥中，勝利者和失敗者都是你自己，所不同的是，有的人帶領企業戰勝對手，有的人自己埋葬自己。

德魯克在研究企業領導人心態時，想象了這樣一個情景：在假設未來和今天很像時，許多公司經營者常常認為：只要把今天成功的事情多做一點就行。但德魯克立即加以告誡：事情並不是這樣，企業面對的是劇烈變化著的市場和環境。

然而，現實中這種“戰略惰性”在企業界中普遍存在。也許正因如此，在現代企業經營中突發事件和媒體事件層出不窮。因此很多分析家不厭其煩地忠告經營者：應對危機的能力與創造財富的能力同等重要。而且突發事件本身並不可怕，可怕的是演變成媒體事件。因為它會讓風險暗流驟然放大和急劇噴發，甚至一條訊息就可以摧毀和埋葬一個企業，而公眾的感覺往往就是引起危機的根源。

國內一家研究機構在對企業危機管理現狀進行調查中發現：內地45.2％的企業處於一般危機狀態，40.4%的企業處於中度危機狀態，14.4%的企業則處於高度危機狀態。

這就意味著國內一半以上的企業處於危機的“十面埋伏”之中，隨時都面臨著突發事件和媒體事件爆發的風險。

再好的企業都難以杜絕突發事件的襲擊；再大的企業面對社會、公眾尤其是媒體，都永遠是個弱者，特別是當你把它們“逼成一個聯盟”的時候。

思考，快與慢》 書名很形象，思考，快與慢。 原來我們的思考方式有兩套方式，一套算是天性吧，就是憑直覺去想問題，想到什麼就認為答案是什麼並且是正確的，這就是快思考；而另一套則是組織更多的資訊、資料進行綜合分析的理性思考，透過綜合分析後得出結論，這種就是慢思考。人吶，應該說腦子都是比較懶的，看到一個問題，無意識地就選擇用系統1的思考方式，只有對自己抱有懷疑態度或者經過一定培訓的人，才會有意識地去啟動系統2的思考方式，系統2就是用來質疑、驗證系統1的。

企業的風險管理分為三個層次：第一，以制度和流程控制風險。第二，對具有類似狀況的重要領域開展風險管理工作。第三，開展風險排查，各層級分別組織相關人員自下而上提報風險