管培生

管培生是管理培訓生的簡稱，管理培訓生（Management Trainee）是一個外來術語，是外企裡面“以培養公司未來領導者”為主要目標的特殊專案，主要針對應屆畢業或畢業三年之內的大學生。譬如，四大外資銀行的校園招聘都是分三條管道的：intern、staff和MT。“管理培訓生”在校園招聘中成了最受追捧的職位。如今，不僅外企，許多國企、民企也紛紛開招管理培訓生。中國青年報社會調查中心曾透過民意中國網和騰訊教育頻道進行的調查顯示（2312人參與），71.4%受訪者表示，如果應聘自己也會對管培生職位感趣。

管培生

管理培訓生是企業迅速造就大量領導人才的一項方式。雖然說管理培訓生這個概念是隨著一些跨國企業來到中國，這幾年才流行起來的。在中國，由於傳統和歷史的原因，優秀、成熟的企業領導人才極具缺乏，卻有著絕對數量很大的極具領袖潛質應屆大學畢業生。因此，對今天中國的企業而言，能迅速將新畢業生造就成優秀管理人員的管理培訓生制度有著更加重要的意義。

管理培訓生，一般是指企業集中各種資源對具備高層管理潛能的年青人進行一定時期的，較為系統、全面的訓練，為其管理生涯打下良好基礎的一種制度安排，企業透過這種制度安排為自己的發展提供源源不斷的人力資源支援。一般說來，應屆畢業或畢業三年之內的大學生是主要物件。特別那些英文流利又充滿活力，積極參加多項課外活動的來自中國名校高材生。

發展過程

第一步：瞭解管理者成長的規律。

要讓企業領導和有關人員瞭解領導人才成長的規律。這是做好所有領導人才管理工作的基礎。有關領導人才成長的規律一些要點如下：

（1）成為企業領導一定要具備一些天生的素質

俗話說：“三歲看到老”，那些認為能透過學習和培訓，可以把任何人培養成領導者的觀點是非常有害的。

（2）領導者需要系統的培養

管培生

許多人認為領導者不需要任何幫助，自己就可以也應該成長起來。由於歷史的原因，中國企業家大都是靠自己的奮鬥成功的，對這種觀點也較為認同。其實這種觀點是非常危險，下一代企業領導要站在這一代企業領導的肩上，將企業推向更高的發展階段。任務更加艱鉅，未來競爭也將更加激烈，對企業領導的要求也將更高，他們應該受到更好的訓練。沒有精心設計的訓練，可能會使企業領導的經歷和技能留下盲點，而這些盲點可能在應對某些挑戰中成為致命的弱點，導致領導的失敗，代價將是巨大的。

（3）培養的核心

獲得領導經驗的最重要方法是實踐。不同的實踐對不同領導人才成長的價值是不一樣的，因此培養的核心是針對每個人的特點提供一系列能幫助潛在領導者最有效地獲取經驗的實踐活動。課堂的訓練可以為潛在的領導者提供從事管理工作所需的一些基本知識。

第二步：明確何種人才能在本企業取得成功

要根據企業未來的戰略，清晰定義未來的企業領袖，建立成功領導能力模型，為做好管理培訓生工作提供方向。須定義的內容包括：

1、能力因素：影響領導成敗的行為、知識和動機。

2、個人因素：影響成敗的個性因素以及動機匹配和認知能力。

3、工作挑戰：一個人進入高層需要經歷的挑戰。

4、組織知識：高階管理人員應瞭解的關於組織運作的知識（如組織的功能、程式、系統和服務等）

第三步：建立開發體系。

管理培訓生的開發時間可長可短，系統的開發最好以三年為期。開發體系主要包括以下幾個方面：

1、在職訓練

根據成功領導能力模型中列出的工作挑戰和組織知識以及公司的實際情況，為管理培訓生設計一系列的在職訓練。

2、輔導與交流

一般為一個管理培訓生同時安排幾種型別的導師，從不同角度對其提供輔導。

a)直接上級：對實際工作提供指導。

b)高層管理人員：提升其觀察、思考問題的高度。

c)職業發展專業人士：提供成長方面專業的諮詢。

d)師兄：剛學會開車的人教開車特別有針對性。

e)同伴：交流學習經驗。

3、一些基本知識的培訓

可以進行強化培訓的基本知識包括：與公司產品和服務密切相關的知識，管理工作所需的一些基本知識等等。

第四步：輸入高潛能的人才

根據成功領導能力模型，挑選企業需要的具備高層管理潛能的人才，要特別注意人才與工作、企業價值觀的匹配問題。若因匹配的問題導致人員流失，對企業和個人都是一個損失，當然還會給關注該專案的人帶來淡淡的失落感。

第五步：制定個性化的開發方案。

根據每個管理培訓生的特點，為其制定個性化的開發方案。

第六步：評估、跟蹤其成長。

對每個管理培訓生每個階段的訓練效果進行評估，並根據評估結果對開發方案進行調整，對不合適繼續作為管理培訓生培養的人應轉入其它的培養序列。

第七步：逐步完善整個過程。

根據各種反饋，改進管理培訓生的各項工作。[1]

工作特性

工作環境

人力資源研究表明，人才的成長並不取決於他（她）有過多少經歷，而是取決於在這些經歷中他（她）經歷了多少挑戰。開發過生意的數量只佔能力成長的1%，而其他的一些經歷，例如：帶領團隊（13%）、創新地解決問題（14%）、開發部門策略（13%）等，卻會使人才的能力快速大幅成長。

管培生

而這些也是一個成功的企業領導人所必須經歷的四種挑戰。經歷團隊管理和協調的挑戰；指經歷主持管理大專案，大任務的挑戰；經歷和參與商業運作，深入瞭解市場，瞭解客戶的挑戰；瞭解專業知識，熟悉專業背景的挑戰。

因此，一個未來成功的企業管理者，或者說是人才，應該在工作中儘量多地經歷這四種挑戰。管理培訓生專案的目的，就在於為企業培養未來的管理者，所以在設計專案的初始就大多安排了內部的跨部門輪崗，領導力培訓，企業文化培訓等內容，讓未來的領導人能夠大致經歷這四部分挑戰，以期讓管理培訓生得到足夠的鍛鍊，使得他們在10-15年後能夠成為公司的高層管理者。

工作心態

管理培訓生的起點比普通員工高，工資相應較高，但是公司對管理培訓生的要求、考核、淘汰機制都非常嚴格，高於普通員工；未來承擔的責任也有別於普通員工。一般公司都要求管理培訓生輪崗一年甚至兩年，目的就是讓他們快速熟悉企業的各個部門和運作，很快能夠成長起來，並獨當一面。

這需要管理培訓生快速適應環境變化和快速學習，這種壓力並不是任何人都可以承受的，因此管理培訓生必須做好承受壓力的準備。除了在工作中要特別用心和努力外，管理培訓生應該和同事建立良好的關係，並學會如何尋求幫助。當然，管理培訓生也應該在輪崗期間給自己做定位，找到自己最感興趣或最有特長的方面，這樣自己的工作會更有目標。

管理培訓生是企業實施的一項未來管理人才的培養計劃，但事實上，並不是每個管理培訓生都能如願成為企業將來的管理人才。一方面，企業要在培訓期內訓練培訓生的綜合素質，包括快速學習能力、分析能力、全域性能力、判斷力等等，讓他們能夠在一兩年內達到作為管理者的要求；另一方面，管理培訓生也要感受企業文化和制度，也要去體會這種環境是否適合自己。如果覺得環境不適合自己，首先可以找領導詢問，弄清楚問題所在，並主動尋找解決方法。如果經過努力還是不能適應，那麼就要慎重考慮是否需要換一個環境。

工作要求

1、事業心：就是許多外企強調的ambitions，強調事業心的原因在於，公司一般希望管理培訓生能夠透過鍛鍊而成為公司的高層管理人員，但是這個過程註定是一個辛苦並且充滿挑戰的過程，註定要犧牲掉許多。如果沒有一顆事業心，一股不服輸的精神，很容易在這個辛苦的過程中放棄。因此，一個遠大的目標，一種不懈的追求，對於管理培訓生來說尤為重要。

2、領導力：對領導力的理解有很多，但大體上都要求能夠帶領團隊完成預定的目標。而這樣的能力，很大程度上是在過去的管理實踐中鍛煉出來的。因此，在招聘管理培訓生的時候一般都會偏向於有過社團領導經驗或其他型別領導經驗的同學。

3、分析能力：領導者必然會面臨許多複雜的情況，如何在複雜的情況中迅速找出線索，理出頭緒，是一個領導者必須解決的問題。因此在培訓生的招聘中，解難類的問題會經常出現。一般來說，除卻敏捷的思路，熟悉商業環境、具有商業經驗，很大程度上有助於應聘者解決這類問題。此外，適當掌握一些商業分析框架對於解決這類問題也有很好的效果。

4、快速學習能力：在分析事物的基礎上能夠快速的學習使用知識，對於管理培訓生快速進入行業，快速接手工作尤為重要。

5、表達能力與說服能力：具體說來就是闡述自己觀點，並達到交流效果的能力。比如如何針對不同的談話物件使用不同的語言，如何正確使用身體語言，如何設定談話場景等等。

6、英語能力：對於大部分外企來說，管理者必須和世界各地的同事進行交流，一定的英語能力是必須的。

相關優點

管培生

管理培訓生制度有助於增加企業對最具領導潛能的人才吸引力，並有助於將其打造成最優秀的領導人才，使組織保持持久的競爭優勢。 中小企業的管理培訓生制度可以更快地對組織的業務產生戰略性的影響。因此管理培訓生制度對快速成長及有抱負的中小企業有著更加重要的意義。

典型專案

管培生

1、公司是否有完整的培訓專案計劃；

2、在培訓期過後是否有較合理的後續計劃保障培訓生的持續成長；

3、是否有跨部門輪崗鍛鍊機會；

4、公司在可預見的未來是否可能提供足夠的高層管理職位；

5、自己是否契合公司的文化，簡而言之就是是否喜歡公司的氛圍；

6、工作的地點，強度等是否符合自己需要；

7、對於薪酬福利等是否滿意；

案例分析

為了讓大家對於培訓生專案有一個基本的印象，就以某企業的全球管理培訓生專案為例，介紹一下管理培訓生專案。在這個企業，整個專案持續3年，可以粗略的劃分為四個部分：兩星期的專案全球專案介紹,四個月的見習期，一個月的總部培訓，五個月的外勤操作和剩下兩年的在崗培訓期(FirstJob,SecondJob….)。下面就簡單的介紹一個各個部分的內容。

全球專案（2個星期）

管培生

我自己喜歡把管理培訓生專案歸納為：“全球視野，基層經驗”在我看來全球視野包括兩個方面，一是考慮問題的時候能夠從全域性著眼，以世界為舞臺；二是大致瞭解各華人的思維習慣和生活方式，能夠順暢的和世界各地的同事交流。專案初始就是出於這樣的目的，讓每一個培訓生獲得全球視野的最佳機會。這次專案在比利時美麗的小鎮魯汶舉行，共有94位管理培訓生參加，他們的故鄉遍佈世界各地，巴西，南韓，俄羅斯，加拿大，阿根廷，法國……兩星期的培訓中，我們和世界各地的同齡人一起學習公司歷史，一起了解公司現狀，一起吃飯、一起party；一起在戶外拓展中摔打

一、大多數人對管培生存在的誤區

1.管培生是儲備幹部

管培生是一種輪崗式工作模式，企業的管理培訓生就好比大一沒有分專業過程中的知識學習。根據2-3年的輪崗表現，確定入職的部門，入職部門的級別以及工資按照管培生過程中的績效考核結果制定。西安地區管培生的薪資一般在3000元左右。所以，儲備幹部？不存在的，這要根據你的考核結果來看。

2. 管培生是臨時人員

管培生是企業的正式人員，企業需要與管培生簽訂勞務合同，簽訂工作時限，但根據各個企業對管培生界定的不同，管培生不一定是正式在編人員，需要在管培生輪崗期結束後確定。所以，並不是100%的管培生都有企業的五險一金保證。具體每一個企業的情況不一樣哦。

3. 管培生是實習生

管理培訓生並不是實習生，它是需要為企業創造價值的崗位，只是這個崗位可以允許在學習中進行，它對工作績效的要求是有相關規定的。實習生分為兩種，一種是以轉正為目的的實習，一種是臨時性的實習。以轉正為目的的實習通常實習崗位就是未來轉正後的崗位，而管培生不一樣，目前在崗的崗位和未來確定的崗位不能100%的確定下來。例如：XX同學現在輪崗至財務部，2年後可不一定在財務部門哦。

二、那麼企業為什麼要招聘管培生呢？

1.儲備基層員工

基層員工是操作層，企業不會花大量的時間去讓有能力有效率的員工做基層操作事務，所以管培生應運而生，以應屆畢業生為主。

2.合理的人工成本管理

管培生的基本工資較低，持續時間2-3年，合理的規避掉了大量的人工開支。

3.“矮子中間拔高個”

管培生中一定有非常優秀的應屆畢業生，這樣的員工對企業是很大的財富，透過2-3年的培養，這樣的管培生完全可以獨立的負責相關的事物，並可以在管培生計劃結束後，順利晉升為骨幹。

三、入職管培生前一定要清楚的問題

1.輪崗都要幹什麼？

輪崗沒問題，但一定要提前問清楚HR輪崗的具體內容。財務部做什麼？人力部做什麼？市場部做什麼？技術部做什麼？根據HR的回答我們初步可以判斷一部分的實際工作，如果實際工作是具體專業性的工作，例如財務協助做報表、人力協助核算工作、市場協助策劃、技術協助開發等。就完全可以放心入職。反之，請及時拒絕哦。

2.輪崗考核的重點是什麼？

考核內容是業績當然沒問題，但是要看業績是什麼型別的？如果是光是銷售業績，那麼管培生的意義就失去了。真正的考核應該是平衡的，除了銷售業績、還有行政業績、工作表現等綜合因素，管培生的重點是發掘特長，如果特長只要求是銷售業績的話，管培生又為什麼要輪崗呢？

3.輪崗的週期多長？

管培生的確定週期2-3年，但每個部門的輪崗時間是多久呢？例如輪崗制財務部持續多久呢？如果是2-3個月，並且有提前安排好的輪崗時間點，這就是比較合理的管培生計劃。如果輪崗的時間是隨機性的，哪裡缺人管培生就去哪裡，那麼實際的培訓內容就無法達到，學習的系統知識就無法達成積累，管培生同樣失去了意義。