企業管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業管理的方方面面，既與企業的戰略制訂相關聯，又涉及企業每一位員工的具體工作。從這個意義出發，企業管理常常被視為是一種涉及全員、全域性、全方位的流程管理。

流程是“橫向+縱向”的執行

在有些人的理解中，流程只是一個縱向的執行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認識不夠的表現。在企業層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內部的流程。這些流程只是企業流程中的一個環節，或者叫子流程。確切地說，這種基於組織權力而設定的工作過程不能算做流程，體現的只是部門職能的管理程式。

流程必須要支援企業戰略的實現。只有基於戰略目標而設定的流程才是有效的。流程管理強調的是打破部門壁壘，強調打破條塊分割，更注重對跨部門、多崗位的工作銜接、先後秩序和責任界定，以及各環節的協同配合。實際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程。

我們要正確認識流程，一定要清醒地認識到自己的工作在整個產業鏈中的位置和作用，而不是侷限在個體的區域性利益上。

實際上，企業的整體執行就是一個大流程，已形成制度的不同專業，可以看作是流程的整體框架。如果再進一步分類和分級，裡面還包含了若干個二級流程、三級流程、四級流程等子流程。持續細化、分解，最後就到了手冊和表單。

層層分解的過程，也是把企業目標具體落實到操作層次的過程。整個的流程管理體系正好對應了企業業務的全部執行過程：流程的框架體系對應著企業的業務模式、各級流程對應著業務的具體運作、手冊和表單對應著業務的規範和標準。落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的檔案化的管理體系，包括規章制度、流程圖、管理手冊、操作手冊、表單等不同層次的檔案。體系檔案化，有利於管理工作規範化，有利於管理經驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統，從而減少隨意性。

當然，在工作中，我們最應當避免的就是為了檔案化而檔案化，使流程管理成為“走形式”，檔案化最根本的作用是把實際流程的立體結構記錄下來，使流程管理更直觀、更清晰、更便於管理和推廣。

流程管理必須全員參與

管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段。在初級階段只是為了管理而管理，憑個人經驗和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下。在中級階段，追求規範和精細的管理，開始建立制度、完善流程、制訂標準、開展考核，管理效果開始提升。在高階階段，需要滲透管理原理和人性規律，認識到管人就是管心，充分尊重並信任員工，指導員工將個人目標融入到企業的整體戰略目標中來，使每個人都自動自發地做事，把工作當作事業，達到文化管理的最高境界。

當前，我們的許多企業正處於中級階段的初始時期，需要逐步規範來自不同地方員工的行為，以形成統一的文化來邁向高階階段。在這個過程中，它需要不斷強化流程意識，形成適應產業鏈整體運作、產品整合營銷，且能整體把握流程走向的最最佳化思維模式。在此期間，企業的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的物件，最明顯的特性是，當工作過程中出現問題的時候，首先要從流程設計本身找問題，其次才能分析是不是哪個部門的環節出了問題。

要把流程作為一種管理物件去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統工程，與所有人都是緊密相關的。總經理要熟悉整個公司的流程;副總經理要熟悉分管的支線流程;處室長、各二級單位領導要熟悉涉及本專業、本單位的流程;部門經理、區域經理要熟悉涉及本區域的流程;崗位員工要熟悉自己所參與執行的流程，所有人都要參與其中。

崗位員工最熟悉的就是各環節的具體工作，可以提供流程設計需要的第一手資料，透過流程圖或說明檔案的描述，將各環節的工作情況真實地提供出來，同時能夠就本崗位流程提出合理的建議，並配合試行，員工的這些工作是各專業流程建設的必備基礎。

除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習慣，打破陳舊的經驗，對責權利進行重新審視，關鍵在於實踐。任何改變都意味著付出努力，關鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續地抓下去。傳統管理向現代管理變革、粗放式管理向精細化管理轉變的過程，同時也是人的觀念、行為、習慣調整的過程。只有堅定、持續地向前推進，管理才能出效果。

流程管理的重點及方法

目前，我們企業的制度體系已經有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎。接下來，就是要透過大量細緻的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業的精細化管理體系中去。

其一，做好流程的設計、最佳化工作。

設計流程的基本原則就是基於企業的戰略目標，絕對不能站在部門立場上去設計，而要在整體流程的大局中進行設計。也不能把責任劃分到部門就算結束了，這是導致眾多流程管理執行不下去的重要原因。

在這個過程中，最不能缺少的工作是：透過方便的途徑，組織該流程所涉及的專業部門和崗位員工進行充分的討論和評估。參與討論的過程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓的過程。討論流程還有沒有精簡的可能性、先後次序是否可以調整、某些環節與其他流程能否合併、崗位承擔的責任是否合適、工作標準是否恰當、具體操作者是否可以合併或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰來監督流程更合適等問題。透過充分徵求員工建議、徵詢主管領導意見，綜合各方面的反饋，對流程進一步修改完善。

其二，做好流程的固化、規範工作。

經過一段時間的執行和持續改進，當流程逐步成熟、穩定後，要以正式流程管理檔案的形式固化下來，作為企業一段時間內的工作標準。對於簡單的、無爭議的流程，可以由各部門跟企業管理部門共同組織相關人員進行評審、固化。對於關鍵流程，應由專家小組來評審，在流程涉及部門都沒有異議後，提交企業領導審批後進行固化。

企業管理部門要統一複核流程的邏輯性、規範性、完善性。可以設定自己的檔案標準，用流程圖、流程說明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程範圍、職責分工、操作規範、銜接次序、關鍵節點說明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關係、適用制度等，使工作規範化、標準化，併為流程持續最佳化提供一個清晰的導航。

其三，做好關鍵流程的評審、實施、監督工作。

企業的關鍵流程是指採購、銷售、生產、調運、儲存、研發等與外部相關性大、與戰略目標直接相關的流程。這些流程不可能單獨執行，在系統性上要整體統籌。企業將集全力協調資源保障，領導將全程參與評審、決策。關鍵流程崗位的中層幹部在流程建設的基礎工作中將承擔著更重的責任。

其四，做好流程管理體系的建設工作。

流程與制度一樣，需要“頂層設計”。企業需要總部各專業部門從上至下輸出管理。但無論哪個流程，都會涉及二級單位。因此，二級單位一定要根據上級的流程，梳理、設計、最佳化好本單位的流程，哪個環節都不能少。

在此期間，管理者在流程的梳理、分析、最佳化、固化過程中，應當同時考慮整個流程管理體系的層次化、結構化問題，將各個流程按照業務邏輯進行整理以及管理，把各專業、各體系、各層級、各區域的管理“整合”一體，形成一套完整的流程體系。

很多供應商供能夠滿足功能性的產品方案清單的要求，現在CIO的工作目的就在於確保系統能和組織尋求運營創新方法的初衷和目標很好地結合起來。 首先處理好整合問題 應該考量速度和創新兩個因素，然後再對BPM進行整合。要當心這樣一些BPMS佔據上風--它要求從一個模組輸出流程確認資訊，然後進入另一 個模組(整個過程會在在流程定義、模擬、執行和報告功能模組之間進行轉換)。這種“救火隊傳遞水桶長龍”的辦法增加開發時間並且壓抑了流程創新。根據 Anico的Kirkham的觀點，每一個BPM解決方案都必須經過多次重複檢測，從而確定正確的流程，以及根據業務需求進行不斷的改動。這要求流程模型 和對流程的實際執行與管理之間緊密結合起來。 和BPMS 軟體包一樣重要的就是這個平臺如何才能很好地將其他業務應用引入新的流程。辛辛那提 Bell公司藉助Bluespring Software公司的BPMS產品將微軟Office應用軟體整合進“報價到現金”(Quote toCash)工作流程中。透過取消銷售和財務部門之間就銷售和客戶訂貨價格有關的手動操作，新流程降低了65%的交易週期以及75%的資金迴圈和人力參與時 間。 在部分新流程當中，財務分析師透過電子郵件收到事先處理過的電子計算表格。進行必要的分析，然後把這些電子計算表格用電子郵件返回，讓它能夠繼 續進入流程的下一個步驟。Bluespring software為這一流程提供協調編排工作，並且提供財務資料和公司其他系統之間必要的連線。“這樣做的好處在於你沒有改變人們工作的方式，你只是取消 了行政管理任務，並且讓這些行政管理人員把注意力集中到增值工作上來”，Chip Burke說，他是辛辛那提Bell公司負責IT部門的高階副Quattroporte。協調好BPM和SOA的關係 執行BPMS的一個良好的開端就是“開發出一個簡單而靈活的整合架構，特別是如果BPM應用被用作一個監控和協調層，置於現有處理應用的頂部的 時候”，Dennis Korevitski說，他是T-Mobile負責供應鏈系統的前總監。如果一個面向服務的架構或者中介軟體層已經存在，T-Mobile 的BPM平臺還能夠透過把現有服務快速協調進一個新業務流程的辦法來平衡其投資回報。舉個例子，T-Mobile實施了 Lombardi Software的TeamWorks BPMS，目的在於從一個複雜的業務往返流程中恢復失去的收入。這個流程涵蓋了客戶和OEM部門，還有內部的財務和客戶服務部門。TeamWorks軟體 能夠利用T-Mobile現有的一些Tibco架構的整合節點，從而讓BPM工作團隊集中精力改進流程。 有時候BPM會推動某個組織向SOA(Service-Oriented Architecture，面向服務的架構)前進。“我們最終會實現這個目標，BPM給我們提供了透過一種安全的方式向合作者開放許可權的可能”，Doug Schwinn說，他是玩具製造商Hasbro公司的CIO。如果沒有SOA可以使用，那麼很多BPMS平臺都提供可以跟原有系統的整合工具箱。 儘管進步的整合技術和SOA的出現已經讓系統整合變得更加輕鬆，但“你還是需要對以硬體為核心的、整合原有系統的工作挑戰表現的畢恭畢敬。這是 一項艱苦的工作，而且比大部分商務人士所喜歡從事的那些工作要花費更多的時間”，Phil Gilbert說，他是Lombardi Software公司的CTO。 Gilbert建議BPM創新要把整合努力與流程設計工作區分開--換句話說，IT應該管理底層系統整合，而業務分析專家則為流程設計工作。如果附加系統整合在新發布的版本當中，並且進一步簡化了流程，那麼這種分工方法有助於更快地把功能實現交到終端使用者的手裡，。 隨著BPM在機構推廣開來，流程管理挑戰也會隨之出現。改變流程或者資料來源會造成意料之外的副作用。但是可以顯著提高整體的組織執行績效的潛力 還是讓管理這些風險的努力很有價值。Gilbert說目前整個產業僅僅接觸到其中的皮毛。“BPM技術的戰略價在於流程監控，以及提供對公司全部運營流程 的一個整體俯視--而不管BPM平臺是否實際在執行這些功能流程”。 “對於你的業務流程來說，理想的業務流程管理系統本質上將會是一個數據庫管理系統，真正的突破在於根據提煉出的資料定義你的業務流程”， Fingar說。為了保持競爭力，機構將不得不像他們現在管理資料那樣儘可能迅速和高效地增強流程管理能力。 確實，業務流程管理軟體畢竟不是人腦，其實一根筋，只會根據預先定義的流程走下去。而若管理中存在過多的特權主義，顯然會增加人工干涉的工作量，降低了業務流程管理軟體自動化作業的效率。所以，要提高業務管理軟體在企業管理中的效益，儘可能的消除特權主義給業務流程管理所帶來的影響。培訓是關鍵 透過BPM的實施，調整後的流程從流程制定到使用者接受並按此工作，是需要這個過程的，而且，這個過程，還比較長，畢竟江山易改，本性難移。所以，在業務流程管理專案中，還要注意的一個問題就是如何才能讓使用者迅速的接受新的流程，並按此操作。 除了平時加強培訓、監督外，我們公司還採取文化大革命那時候的大字報、小字報的形式。如在每個部門的辦公室，我們都作了一些大海報，海報的內容就是部門管理流程。如在質量部門，掛了供應商驗廠流程與原材料進貨檢驗程式;如在採購部門張貼了採購員出差審批程式、採購不良品管理流程等等。同時，對於各個員工，我們業務流程專案管理小組，還為他們量身定製了很多小卡片，卡片上就是他們最常用的一些業務流程，就貼在他們辦公桌前面，是時時刻刻提醒他們按照標準流程來辦事情。如此，即使使用者對於某些流程可能不熟悉，按照以前他們喜歡瞎蒙，但是，現在流程就在他們面前，他們也就會按照流程來辦事情了。如此，就提高了員工對於新流程的接受力度，能夠在最短時間內接受新流程。 所以，我建議各位要上BPM專案的朋友們，會了儘快的把業務流程管理專案扶上正道，可以借鑑一下我們公司的做法。貼貼大字報，做做小卡片，這些工作看來比較小，不起眼，但是，其功效可是不小的。規範流程最重要 很多人使用系統，無論是業務流程管理軟體還是其他的諸如ERP等管理軟體，都會說，軟體是死的，人是活的。這句話對嗎?從表面上來看，確實有些道理。再怎麼先進的軟體、計算速度再怎麼快的電腦，仍然是人造出來的，其沒有智慧。 但是，從BPM專案來說，這句話是非常錯誤的。若我們真有這種想法，那還不如不用BPM軟體呢，流程都透過人工管理好了，那還更加方便;遇到一些意外情況時，處理起來還更加方便，不會被軟體所束縛。但是，為什麼現在還是有這麼多人在上BPM專案呢?就是因為現在人太聰明瞭，太喜歡自作聰明。管理層很難管理他們，所以，他們需要給每個員工頭上戴上一個“緊箍咒”，告訴他們，要給我按標準流程來做，不要違反規矩。畢竟，國有國法，家有家規。若員工視企業管理流程為無物，對其視若無睹，則企業管理就會亂套，就像洪水氾濫一樣，不堪收拾。

實施效果是指專案的實施效率和成果展現，那麼可以選擇一些快速開發平臺，成本少，開發速率快。這裡小小推薦下天翎的產品，流程管理做得非常棒的。